优衣库的“超级明星店长制”

在优衣库，曾经发生过这样的一件事：某个下雨天，一位母亲带着生病的孩子来到优衣库门店，想借店里的电话用一用。店长以办公电话不能打私人电话为由，拒绝了这位母亲的请求。几天后，优衣库总部接到了孩子父亲的投诉电话：“你们公司是怎么回事？连孩子生病了借个电话都不肯，这是什么狗屁经营方针！”这件事引发了优衣库创始人柳井正的反思：严格遵照操作手册的经营，尽管可以规范管理，却使员工丧失了独立思考能力，因盲目执行而违背基本常识。

于是，柳井正决定在优衣库开始推行超级明星店长制：总部不再单方面发号施令，而是与店铺形成对等关系；在经营上，店铺是主角，总部是处于支持地位的配角。在组织架构上，将日本划分为14个大区，每个大区设一个区域经理，大区之下的每个地区设区域主管，负责这个地区的几个门店，形成对门店的全力支持。在优衣库内部形成共识：店长是最高职位，最有话语权，因为只有门店是赚钱的。

首批超级明星店长由柳井正亲自面试选拔而出，他们被赋予以下权力：可以根据门店的地理位置、客源层次，自行调整和决定订货量；可以自主决定商品陈列、店铺运营模式、广告宣传单的印制等。超级明星店长的奖金与业绩完全挂钩，标准从零到1000万日元（一般店长的年收入仅为300万～600万日元）。柳井正要求他们：只要遵守最低限度的公司经营原则，其他均由自己裁决，像一个独立的生意人。

一路从店长当上优衣库台湾CEO的高坂武史，这样解读超级明星店长的职责：“当我升上店长，就感觉这家店是我的，无论发生任何事，我就是最后一道关卡。”

优衣库的店长有3个级别：一般店长、明星店长、超级明星店长。新入职员工最快可以半年取得一般店长资格。员工入职后要接受大量培训，包括新手强化训练、在岗培训、集中培训；集中培训会在半年内举行3次，每次一周，第一次学习优衣库理念和价值观，第二次学习培养新人和营销，第三次学习销售额及利润的创造、库存管理、卖场安排等。培训后进行考试才能获得店长资格。店长的升级主要取决于3项考核结果：销售额、利润贡献、人员培养。值得一提的是优衣库对人员培养指标的考评方式：区域主管会定期对新员工进行代行店长职权测试，通过测试的人数是一项重要指标。而要成为超级明星店长，还有一项重要的考评指标：带动其他门店的能力。如果只是管理好自己的门店，利润贡献是有限的，超级明星店长必须能够带动其他门店，让效能成倍增长。正因如此，很多超级明星店长是优衣库的开路先锋，承担着在新市场开店并培养店长的职责。

尽管超级明星店长有自主订货的权力，事实上，大部分店长在订货时仍会与上级充分沟通，这种沟通不是请示，而是寻求专业支持。这体现了总部的专家职能：优衣库的总部是一个智囊团队，他们每月要接听3000个顾客打来的电话，邀请300位顾客到总部洽谈，深入分析顾客的消费行为，为店长提供详实的经营参考。

截至2013年底，优衣库已开店1299家，年销售额1.14万亿日元。柳井正计划在2020年实现5万亿日元的年销售额，这要求优衣库在未来7年内培养出至少4000名店长，每位现任店长培养出3～4位与自己水平相当的新人。