并购与信任

米歇尔·兰德尔

1998年观看世界杯决赛时，荷航CEO范维克（Leo Van Vijk）和法航CEO斯宾奈塔（Jean-Cyril Spinetta）发现彼此对体育有着共同的爱好。若说这件小事是这两家欧洲规模最大的航空公司合并成功的原因，或许有些牵强，但是这两位CEO的非正式会晤的确为两家公司的联姻缔造了成功的开端。

两位CEO在最初阶段建立的信任帮助他们在整个合并过程中克服了很多障碍。早在1990年代末期两家公司就讨论过合并事宜，当时廉价航空公司带来的突如其來的激烈竞争以及欧洲单一市场政策所导致的国家保护政策的取消，让欧洲航空业比过去任何时候都脆弱。此外，荷航和法航的合并交易也是一项空前的创举——这是首宗两个不同国家的旗舰航空公司合并案例。

尽管面临很多挑战，但两家公司的合并绝非无源之水：两家公司都享有举世闻名的信誉，这是建立信任的基础，特别是双方国内的规章制度都让人有安全感。从人的层面上讲，民航业也是一个人际关系紧密的产业，两位CEO不仅彼此非常了解，还对对方的个人能力和人品十分折服。范维克认为，斯宾奈塔是一位言而有信的君子。

荷航还跟英国航空公司接触过，而且该公司的一些内部人士认为和法航相比，英航在“文化”上更适合荷航。斯宾奈塔说，自己与范维克之间即使存在过任何背信弃义的念头，他们也都本着对事不对人的态度，通过开诚布公的讨论一一顺利化解，因此他从未有过受骗上当的感觉。两位CEO之间与日俱增的信任关系产生了明显的涓滴效应，因为他们之间良好的关系为双方第二层级和第三层级的谈判代表确定了谈判调子。

只有开放和诚信的沟通才能长久。对人和对事的信任会强化对结果的信心。彼此之间的信任程度越高，各方就越愿意冒更大的风险，并购成功的机会也因此变得越大。有这样一件轶事：双方管理团队在参加一场晚宴时，法方居然没有请荷方品尝法国红酒，而是端上意大利或南非红酒。荷兰报纸小题大做，对这件事大书特书。但荷航和法航的高管对此仅置之一笑。

信任的建立具有周期性的特点，并且还强调信任感会在如下三大领域之间互相强化：对人的信任、对事的信心和对结果的信心。信任有时会被看成是非此即彼的事情——你要么信任这个人，要么不信任这个人。其实事情远没有这么简单，你完全可以在某些情况下了解和信任一个人，在其他情况下却不能——比如说这个人如果是你的朋友，你就能够了解和信任他，而如果这个人变成了你的同事，你就无法真正了解和信任他；而且不同的信任程度在不同的情境下也会各不相同，但不同领域的信任度之间会相互影响（即会产生溢出效应）。

法航和英航这两家航空公司与荷航的谈判就属于这种情况。直到谈判的最后一分钟，法航的高管还是不知道荷航到底要与法航牵手，还是要与英航合作。换言之，各方对最终结果都不确定，甚至都怀有不信任感。不过，法方选择了接受这一不确定性。因为他们相信事情本身——谈判的过程——是开放透明的。双方之间的信任弥补了谈判过程中出现的暂时性不平衡。而与此同时，英航的CEO却在不断推迟与荷航的交易，在长达两个星期的时间里没有解决任何问题。结果，虽然与英航CEO的私交也不错，范维克还是在谈判过程中丧失了对与英航合并这件事的信心，并最终导致与英航的交易无疾而终。

最终，彼此间的信任程度越高，各方甘冒更大风险的意愿就越强。作为荷兰的旗舰航空公司和荷兰经济王冠上的明珠，荷航将自己出售给法航，不仅是这家航空公司的一次重大飞跃，也是荷兰政府的一次重大飞跃。尽管这宗交易表面看来是一宗“合并”交易，可实际上是法航买下或收购了荷航，因此荷航冒了品牌灭亡的风险。因为法航规模更大，可以强势决定放弃荷航这一品牌。不过，谈判代表之间的信任感引领双方顺利完成了这宗高风险和高强度的合并案，这种信任感让双方没有中途放弃。

（作者为巴黎商学院教授）