论建设项目施工成本管理存在的缺陷及改进措施

陈浩

摘要：随着市场投资的多元化，施工项目的利润空间已被严重的压缩，企业想要实现经济效益就必须考虑合理的降低成本。因此，加强施工工程项目的成本管理，已经被越来越多的建设施工企业所关注。

关键词：建设项目 施工成本 改进措施

一、施工项目成本管理相关概述

1.施工项目成本及其分类

项目在施工过程中所耗费的所有生产费用的总和即是施工项目成本，但不涵盖对项目没有价值的非生产性支出。施工成本从不同的角度也有着不同的分类：施工成本按照生产费用转入成本项目的方法可分为间接成本和直接成本；施工成本按其发生的时间不同可分为实际成本、计划成本、预算成本。

2.施工项目成本管理内涵

其具体内容包括：施工项目的成本预测、施工项目的成本核算、施工项目的成本控制、施工项目的成本分析、施工项目的成本考核等。

3.施工项目成本管理特点

其主要体现出的特点包括：施工项目成本管理工作不可逆转、施工项目成本管理是综合性的系统工程、施工项目成本管理是动态管理工作等。

4.施工项目成本管理原则

在施工成本形成的过程中，对人工、物料、费用消耗进行监督及控制是施工项目成本管理的主要业务，发现问题要及时纠正，把成本控制在预计范围之内。整个管理过程需要遵循以下一些基本原则：全过程成本控制原则、分工协作原则、权责利相结合原则、实时原则、节约原则。

5.施工项目成本管理的影响因素

影响其的主要因素包括：项目范围、施工质量、施工方案、施工工期、市场价格、管理水平等。

二、施工项目成本管理中存在的问题

1.施工过程中成本要素控制力度不够

首先，在项目成本人工费用的控制上，存在着人情关系用工的情况，使得部分岗位的工作人员不符合岗位任职要求，企业内部缺乏竞争上岗意识，工作效率低下，人工成本偏高。其次，材料费用控制上，部分企业虽然制定了一些费用控制措施，但在制度执行的过程中仍然存在重视程度不够、管理不严的情况，精细化管理难以实现。再次，机械设备费用控制上，设备的利用及选配缺乏合理的规划，利用率低下直接导致使用费过高。最后，间接费用的控制上，差旅费、招待费、办公费等方面监管不够严格，内部控制力度不够。

2.成本管理的组织结构不协调

为了能够降低项目成本，建设单位将项目发包时一般不会将项目整体发包，而多采取专业分包的手段，这就导致施工项目的组织架构会出现不完善、不系统的状况。另外，总包要对专业分包出去的业务进行统一的协调管理，如果合同或者经济制约手段不够强硬，还极有可能增加交易成本，致使项目总体成本难以降低。

3.成本控制责任不明确

成本管理需要建立明确的权责利管理体制，通常在项目施工管理体系中，项目经理拥有最高的权利，对公司项目的整体成本负责，各个部门负责人及工作人员对自己的部门及本职工作负责，企业各环节组织及人员在承担责任的同时也相应的享受达成控制目标的奖励。但目前部分企业中项目的施工成本管理，未能真正的将工作目标责任与个人的经济利益进行挂钩，有的部门也没有明确成本控制责任并落实到责任人，更谈不上对成本责任的奖惩考核。另外，有的企业认为成本管理就是财务部门的事，管理的相关工作均应该由财务部负责，而实际上大部分的财务人员对工程施工、建筑过程并不了解，难以将工程部、采购部等部门组织协调到成本管理工作中，致使成本管理的效力大打折扣。

4.质量成本的管控缺失

保证项目施工质量所发生的必要费用即为质量成本，质量与成本之间不能是一种对立的状态，而应该是辩证统一的关系。有的项目在工程施工过程中过于强调工程质量，而忽视了成本的支出，一些施工环节因管理不善造成不必要的返工，更使得成本超支严重。

5.施工项目合同管理有缺陷

施工合同明确了工程质量要求、成本费用、工程工期、施工范围及规模等主要施工目标，在整个施工管理中占据着特殊的地位。项目部在工程施工管理过程中应该严格按照合同条款来开展工作，使工作开展的更有针对性。但从实际工作来看，有很多企业对合同管理不够重视，没有仔细的研读和分析合同的具体条款，导致成本管理和控制依据不健全。

三、施工项目成本管理的改进建議

1.近期改进建议

首先，要加强项目成本的前期控制，项目在招投标阶段就应该开始对成本管理活动进行规划，在保证提高项目中标的前提下，尽量节约不必要的支出，规划出成本费用合理的支出范围及金额，并将此管理目标责任落实到具体的责任人。另外，在施工项目的起步阶段，应该对施工方法、施工顺序等要素进行认真研究，使用价值工程法制定合理科学的施工方案。根据施工方案、施工合同、市场资源定价等信息，编制详细的成本计划，并分解出具体的成本控制指标，将控制指标层层分解落实到各施工环节，这样才能真正实现费用控制的目的。

其次，成本的事中控制要得到加强，项目的实际施工阶段的成本控制主要包括：机械使用费的控制、人工成本的控制、材料成本的控制、管理费用的控制、分包工程的成本控制、质量成本的控制、加强合同变更管理、加强索赔工作管理、加强安全预防工作管理等。

最后，加强竣工验收阶段的成本控制，项目竣工验收阶段的工作不能忽视，要精心、细致的安排收尾工作，以便提高施工项目的效益。值得注意的是，在施工项目验收之前要把全部的书面资料收集、整理齐全，送交给甲方备案，并对甲方提出的意见要认真对待，如果涉及费用项目还要在甲方签证的基础上，将其列入工程结算。

2.远期对策

首先，项目经理是项目施工成本控制的关键人物，成本控制体系要以项目经理为主要核心，他要对整个施工项目的施工节奏、成本费用、安全质量、制度标准化等工作全面负责。

其次，明确项目合约部、项目物资部、施工机械管理部、技术部、项目质保部、项目财务部、行政管理部等项目职能部门的成本管理职责。

再次，有效的落实项目成本考核制度，对项目经理及各部门、施工队、基层班组明确其各自的成本责任，并定期的对执行结果进行考核，督促其更好的完成成本目标。

最后，要推进项目成本管理的信息化，项目成本管理是一个庞大且复杂的管理过程，成本数据的处理要求及时准确，计算机等现代化信息处理技术的引入是客观环境的需求。

参考文献：

[1] 孙慧.项目成本管理[M].北京二机械工业出版社，2005：13

[2] 于海平.浅谈路桥施工企业成本管理[J].黑龙江交通科技，2011，（8）：264

（责任编辑：李科鑫）