打造幸福企业需要教练式领导力

嘉宾：

徐斌，首都经济贸易大学劳动经济学院人才系主任、教授

教练式领导力和教练文化

所谓“教练式”就是采用提问题、引导的方式与人沟通。发问是教练式的有效方法，在发问中搭建一个桥梁，让对方走到彼岸。早期教育管理界的苏格拉底有一句名言：“我只负责提问题，但是不负责解决问题。”他早就认识到人的潜力是无限的，提问得当能把对方的潜力激发出来，让他自己寻求方向感，同时挖掘问题的答案。这样不仅能提高他的自信心，同时也能提升他的快乐指数。同时，这也为他创造一个表现自我的机会，是对他个人能力的认可。教练式的团队能把所有人的积极性都激发出来，其效果比自己单打独斗更好。

傳统文化当中有很多可取之处，但是也有很多与现在不相适应的人才培养方式，不能照搬。在伊春空难中，机长示意飞机即将降落，副机长认为雾太大建议不要降落，而机长认为航班时间不能更改，坚持按时降落，结果发生了灭顶之灾。正因为机长不能理性地采纳别人的建议，固执己见，才导致了这场灾难的发生。其中，机长文化起到了关键性的作用。

我们现在提倡市场经济，教练式领导力恰恰是开放式的、信任式的、相互激励式的，是企业文化、国家文化、民族文化在企业当中的投射。文化用在开会、组织讨论、人才的招聘与考核、员工的薪酬与职业发展、能力提升等方面，有利于促进有效沟通、深度挖掘、潜力激发和业绩提升等。所以，教练式领导力首先是教练文化，即以对方为导向，从而创造性地实现目标。

教练式文化的产生

美国有很多“一人之下，万人之上”的高管，他们靠强制的方法统治企业。随着职业环境的变化，员工的需求也随之改变，强制的领导方式已不能被员工所接受。现在很多企业的绩效管理方式、考核方式已经发生了重大的变化，制度、流程、标准也越来越注重文化内涵。这些新的变化是不可逆转的，以激发员工能量为导向的新型管理方式必须要落地。

最早的开放式市场经济产生在美国，已经影响了欧美国家几十年，教练式的招聘、培训、考核、薪酬沟通、员工发展计划和员工关系处理方式都在不断地演变。我在2006年曾经到英国考察企业怎样在员工的职业发展上使用教练式技术、教练式文化。在那里，大学老师和企业之间的结合非常紧密，企业内部人员定期到大学里面接受辅导，因为企业的经理人不一定懂得最先进的管理理念。教学和实践进行结合，就是老师和企业进行结合。企业把老师请过来，把管理者和下属都请过来，进行三方面会谈。会谈中，经理人事先做出一个完整的员工培养计划，并跟手下的员工进行面对面的交流，大学老师在旁边进行旁听，听他们使用的方法。在这一过程中，员工由于获得了领导的不断认可而非常开心。同时，领导也能慢慢了解员工的需求和他们的职业发展倾向，让他们产生一种幸福感。从这点就可以发现，在欧美一些国家，企业更注重于把教练式的方式用到员工职业发展设计、能力提升、潜能激发上，这已经变成了非常常规的事情，而且大学跟企业之间的结合也非常紧。

人才管理可以分为三个阶段。第一阶段是标准化管理；第二阶段是绩效管理；第三阶段就是教练式管理，即情绪、智能管理，赋予员工能量，让他愿意交流和沟通，减少其负面情绪，激发正能量。其中，教练式管理大大激发了企业品牌的正能量，让员工更愿意加入企业的发展大业中去，从而树立更好的社会形象。

教练式管理最初是从文化建设开始的，并逐步落实到制度流程标准。具备教练式领导力的领导及教练式企业文化是打造幸福企业的必经之路。