关于建设银行拓展海外零售业务的思考

黄苑

商业银行国际化经营是世界一流银行改革和发展的必然趋势，随着近几年中国参与全球金融一体化进程的步伐加快，激发了国内银行探索国际化经营战略之路。最近十多来年，国内商业银行纷纷开展跨国经营，追逐有盈利潜力的海外零售业务市场，分散零售业务国家风险，扩张海外零售业务网络，努力实现零售业务在海外本土化发展的经营目标。从长期来看，加快建行海外零售网络布局，加强海外零售系统建设，持续增强建行海外零售业务的核心竞争力和价值创造力，快速提高建行在海外零售业务的市场占有率，实现海外零售业务长期盈利和可持续发展，加速建设银行向国际一流零售银行的转变过程，是建设银行海外业务发展战略的重要组成部分。

同业中资银行海外零售业务发展现状

近年来，随着中国金融业的快速发展以及金融市场的不断繁荣，中资银行积累了丰富的资本，为寻求更快增长，中资银行开始倚重于实施全球化的发展战略，加大海外业务的扩张。国内主要中资银行海外业务发展主要有如下特点：

中行立足于全球视野，扩张海外网络。

中行一直坚持多元化、海内外一体化发展的思路，主要采用自设海外分支机构的方式，提高其全球化程度，海外机构网点已覆盖中国香港、中国澳门及32个国家，境外机构达973家，还与全球1500多家银行建立了代理行关系，遍及180个国家和地区。中行绝大多数海外分行均可办理零售业务，大多设有储蓄柜台，主要开展包括个人存贷款、个人汇兑、银行卡、信用卡、个人外汇汇款、高端服务、人民币业务等业务种类。

工行快速出击，通过战略收购加快海外扩张。

工行近年来，不断推进跨国经营，全球服务网络已横跨六大洲，在全球28个国家和地区设立了近200家分支机构，并与132国家和地区的1453家银行建立了代理行关系，成为境外机构覆盖范围最广的中资银行。除此之外，近5年来，工行除了在海外通过自设机构的方式搭建网络外，还不惜花费重金，通过海外并购的方式快速扩张，例如工行2006年斥资2200万美元收购印尼Halim银行；2008年斥资45.65亿港币收购澳门诚兴银行；2008年斥资54.6亿美元收购南非标准银行；2009年斥资35.5亿泰铢收购泰国ACL银行；2009年斥资7300万美元收购加拿大东亚银行；2012年斥资1.4亿美元收购美国东亚银行。工行通过收购快速在海外铺开零售网络，有效实现了部分国家和地区的海外零售业务落地，能够扎根当地本土文化开展零售业务，服务于当地客户。

建行加强海外布局，逐步扩大海外零售的经营。

目前，建行在香港、新加坡、法兰克福、约翰内斯堡、胡志明市、伦敦、纽约、东京、首尔、悉尼已设有分行，在莫斯科、台北设有代表处，在香港拥有建行亚洲和建银国际两家全资子公司，在英国拥有建行伦敦全资子银行，已初步形成了跨越全球五大洲的网络布局。但从海外机构发展情况来看，建行海外机构主要从事对公业务，除建银亚洲全面经营个人业务以外，绝大多数海外机构的零售业务基本还属于起步阶段。

建行海外发展零售业务发展存在的问题与困难

与批发业务不同，零售业务对于分支网点有着特殊要求：一是经营网络要足够广，二是服务设置要足够便利，三是服务品质要高。因此，建行拓展海外零售业务，主要面临以下问题和困难：

⒈受海外分支机构数量限制等客观原因，建行目前海外机构的数量和业务规模与同业和国际化大银行还存在一定差距，零售业务规模较小，在海外市场的口碑和品牌影响力不强。

⒉建行海外业务走出去的时间较短，在经营管理上还没有完全与国际接轨，大多数海外机构的外派人员都是在境内经营环境中工作多年的员工，往往缺乏国际视野和国际管理经验，容易按照国内经营管理模式和考核机制去管理境外机构，给海外机构的发展带来一定的阻碍。

⒊从国际一流银行海外零售业务发展产品线来看，其零售业务产品线主要包括以下几类：一是个人理财产品和财务管理。其中，个人理财产品包括按揭贷款、个人贷款、信用卡、扣账卡、本土付款及国际付款；财务管理包括保险产品、投资产品、环球资产管理及财务策划。二是资金结算类业务，包括资金管理、外汇交易、衍生品交易及利率交易、网上银行等服务。三是环球私人银行，该业务主要面向资产雄厚的人士及家庭，其目的是满足高资产净值的人士及家庭的国际理财需求。而建行目前海外零售产品线比较单一，尚未形成有竞争力的零售业务产品线，离本土化经营的目标还存在很大的差距，客户基础比较薄弱。

建行如何在海外发展零售业务？

建行要实现海外零售业务的长期盈利和可持续发展，要结合自身特点，循序渐进采取相应的策略推进海外零售业务的发展。第一步是加大资本投入，盡快形成全球化经营网络布局；第二步是尽快构建有竞争力的零售业务产品线；第三步最终实现零售业务的本土化经营。

短期内整合现有境内外客户资源和产品资源，实现交叉销售。

由于全球化经营网络布局需要较长时间方可完成，因此短期内，建行海外零售业务发展的盈利增长点应定位于现有境内走出去的客户的产品需求，利用现有资源服务好这些客户，避免客户流失他行。建行可通过银行内部数据挖掘，识别现有有海外业务需求的高价值客户，特别是有出国金融服务需求的客户群体，例如：出国留学类、旅游探亲类、投资移民、商务出境、境外务工家属群体等。针对客户群体不同阶段的业务需求进行细分，基于其出国留学、移民、旅游等金融需求特点，充分整合现有国际业务、贷款业务、理财业务、银行卡、外汇业务资源，为客户提供个人结售汇、个人外汇汇款、资信证明、出国留学贷款、国际卡、国际速汇、代理海外开户见证、预结汇等品类齐全的出国金融“一站式”服务，满足其国际金融服务需求。同时，要针对不同客户群体实施精准客户关系管理，设计灵活的营销策略和产品服务套餐，为客户提供一揽子出国金融服务的解决方案和价格优惠方案，使客户关系价值最大化。

因地制宜，中期内以支付结算类产品作为切入点，逐步构建海外零售业务产品体系。

建行应认真研究现有境外机构所在国家或地区的金融市场，结合各自经营特点、资源禀赋和监管环境，明晰经营定位，以最擅长的优势业务为突破口，逐步丰富海外零售业务产品种类，逐步构建有竞争力的海外零售业务产品体系。从区域发展措施来看：

⒈依据中国在亚洲的影响力，重点拓展好亚洲市场。

一是抓住人民币国际化的历史机遇，加速拓展香港当地的人民币业务，统筹考虑客户存款、贷款、汇兑、国际结算、汇款、资金、信用卡、保险、基金等全方面的人民币产品体系需求，通过人民币业务的服务，帮助客户规避汇率风险、节省财务成本，逐步建立在香港地区的人民币业务的竞争优势。二是充分利用内地与香港的联动优势，可重点发展内存外贷、海外信托、投资移民服务、港人内地按揭、人民币汇款、人民币理财产品。三是在香港、新加坡逐步打造有影响力的私人银行品牌服务；与银联合作在亚洲地区发行银联借记卡、银联双币种、双帐户借记卡；在客户集中的地区部署ATM柜员机。

⒉其他海外地区依托现有海外分行，加大和当地金融机构的合作，开展特色零售业务。

一是加强境内外联动，共同研究特色外汇汇款路线以及特色汇款产品，提高汇款的到账速度和便捷性，降低客户汇款成本，并针对海外华人的分布特点，加大营销宣传，提高个人外汇汇款业务的定向汇款。二是拓展银行卡境外功能，寻找与当地银行合作拓展ATM免费取现合作范围的机会。三是在部分监管政策允许的地区，可考虑与当地机构合作推出人民币存款、结算、资金交易等业务；研究依托合作伙伴联合发行银行卡、双币种卡的可行性。四是针对留学移民热点，例如：澳大利亚、新西兰、英国、加拿大、美国等地区，着重研究与当地银行合作开展见证开户业务。五是关注高端客户群体，研究为客户提供全球产品配置策略，提供全球财富管理类产品。

制定长期并购战略，加快海外零售网络建设。

参与海外零售业务的竞争，网点渠道建设、市场份额和客户资源至关重要。如果采用自设机构的方式，需要广设网点，增加人员、场地等开支，投入产出比无法提高。而如果采用收购的方式，能避免繁琐的审批程序，短时间内能迅速获得当地的市场份额和客户资源①（王方宏 ，2005年）。当前国际知名的外资银行以及同业中资银行在跨国经营的过程中，也多次采用并购方式，以达到快速扩张的目的。因此，在海外零售业务拓展中，并购比自设网点更有优势。建行在海外网络拓展过程中可首先锁定市场开放性和自由度较高，金融法规比较完善，并购阻力相对较小的地区，通过采用并购及收购等方式，快速占领市场，达到规模扩张、增加利润、优势互补、节约成本、扩大客户的目的。此外，金融危机爆发过后，外资银行很多受到波及，国际银行业重新洗牌，中资银行受到的影响较小，相对于国外银行的综合实力较强，目前是通过并购进行国际金融市场的良好时机。

⒈可考虑收购一些市场领先或者最有潜力的资产或业务。收购目标可着眼于在全球市场或重要区域性市场上已有较好的市场影响力的资产或者业务线，这样能自然接受原来业务领域所拥有的客户、技术、业务流程，减少磨合的过程，适应当地本土化发展。之后，可再以此为基础，逐步对服务功能进行整合完善，逐步实现业务多元化。例如，可选择收购境外专业知名的私人理财或者私人银行业务，通过优势互补、客户共享等手段，获得竞争优势，并最终构建海内外一体化发展的私人业务平台。

⒉借壳争取牌照，在当地逐步搭建自己的零售业务网络。目前，部分国家和地区对于进入市场的外资银行直接发售零售业务的牌照有着很严格的要求，但这些地区人口众多，存在着很大的零售业务增长潜力。对于这些地区可通过收购一些规模较小的零售银行直接获取当地零售业务牌照，以此填补零售银行牌照的空白，再增加资本投入，进一步拓展机构和业务网络，提升在当地的经营实力。例如，工行通过此种策略收购了印度尼西亚的Halim银行，并取得了较好的业绩表现，成为了印尼“第一人民币零售银行”和“第一华人零售银行”②（袁斌 肖蓉晖，2011年）。

⒊加大新兴市场海外零售网络的布

局。新兴市场众多人口所形成的消费需求构成了对零售业务不断扩张的有力支撑，在这些地区，中资银行与当地银行相比，整体优势明显，在当地树立优质品牌的过程相对短暂，因此，在新兴市场扩张业务是发展海外零售业务的最大商机，例如印度、阿联酋、南非、马来西亚、巴西、印尼、阿根廷、秘鲁等地都存在着较大的增长机会。银行可加大对这些地区的海外零售网络的投入。而发达国家的金融市场虽然相对成熟，金融市场的开放度和国际化程度较高，但当地银行的整体竞争实力较强，市场垄断地位和品牌认知已经根深蒂固，参与这些市场竞争的难度和成本非常大，因此可积累一定经验后再逐步向发达国家和地区部署海外零售业务。

此外，并购海外零售业务的关键还取决于并购后能否进行有效的整合，能否实现协同效应，能否顺利地再造业务流程、构建核心竞争力和打造品牌③（谷澍、张红军， 2009年）。由于并购业务存在较大的风险，国际上并购业务成功和失败的案例都有很多，因此，先期充分调研，确定目标机构，并进行充分的投入产出分析，选取适当的收购兼并战略，减少收购成本以及可能带来的失误非常重要。

保证海外零售业务顺利发展的措施。

海外零售业务的发展是一项长期且艰巨的工作。建立零售业务全球框架，构建全球化服务和产品体系需要科技、产品、渠道、财务、人力资源等方面要素投入的协调统一，需要充分考虑各要素之间的有效配置，形成良好合力，否则要素配置不当，就会导致在海外零售业务的竞争中失去地位②（袁斌、肖蓉晖， 2011年）。为此，建行还应从以下几个方面做好海外零售业务发展的指导和支持工作：

1.建立海外零售业务的资源政策支持和考核体系。

可结合海外分行特点及当地市场环境，进一步研究对海外零售业务发展的政策支持、资源倾斜的措施，建立一套与海外零售业务发展战略相适应的海外零售业务的考核体系，促进海外零售业务的调整和资源的有效配置。全面衡量海外零售业务发展的效果，支持海外机构制定长远规划，实现可持续性发展。

2.做好海外人才储备，实行海外机构管理人员本土化战略。

高度重视海外机构的人才规划、培训与拓展，完善激励约束机制。打造一支适应建行海外业务战略的人才队伍，充分利用现有的海外资源，重点加强对经营管理人才、专业技术人才、国际化人才和海外后备人才的培养和引进，做好海外人才储备，打造具备国际先进管理水平和较高素质的海外人才队伍，并提前建立好海外机构的人力资源管理和薪酬体系。此外，当海外零售网络扩张到一定程度时，还要在人力资源配置上实现海外机构管理人员的本地化，以打破语言和文化的限制，加速国际化发展。

3.建立与海外零售业务战略相适应的IT系统架构。

面对海外庞大的零售业务市场，还需要前瞻性的建立与建行海外零售业务战略相适应的IT系统架构，为海外零售业务的交易处理、客户管理、产品营销、数据挖掘、经营管理、風险监控、海内外平台搭建联动等提供扎实的系统保障。特别是要强化和完善海外电子渠道的服务功能，拓展电子渠道服务覆盖范围，充分降低海外运营成本，最终实现物理和电子多种渠道共同切入和渗透本土零售业务市场。