关于新形势下完善建筑企业项目成本管理的几点思考

张铭辉

【摘要】随着社会进步和经济发展，建筑企业面临新的形势和更为激励的市场竞争，成本管理是建筑施工企業经营管理的侧重点之一。本文结合企业成本管理的实际，阐述了成本管理的重要性和必要性，对建筑施工企业成本管理的特性、类别划分等进行分析，通过结合实际企业案例，分析了问题产生存在的原因，提出了加强成本管理、控制降低成本的措施和建议。我们认为项目成本管理对于建筑企业发展至关重要，在足够重视的同时，需要对传统、固化的成本管理思路进行改进以适应新的发展，通过足够的制度保障、有效措施、动态监控、激励考核完成对成本的管控目标，而建筑企业项目成本管理的加强，会进一步促进企业利润和发展目标的实现。

【关键词】建筑企业；项目成本管理；动态控制

目前，社会经济快速发展，现代商业环境正经历巨大变化，建筑企业在面临着更为激励的市场竞争的同时，需要思考如何为顾客增加价值、构建新型的发展模式、建立企业持续竞争优势等核心问题，需要积极在优化企业增长模式和提升管理由其是成本管理方面做好文章，以适应形势的变化要求。

本文计划结合新形势下建筑企业的实际情况，从项目成本管理的现状入手，发现存在问题，分析其产生原因，提出改善对策和建议。通过探讨和分析，以期对于当前建筑企业项目成本管理的发展献计献策，促进企业抓住成本管理的关键点和核心因素，加快企业效益的提升和健康、可持续发展。

一、建筑企业项目成本构成及其特点

基于会计核算，我们将项目成本管理的对象主要分为工程实体成本和期间费用两大类，其中工程实体成本指各项材料、人工、机械等各项直接或间接成本，期间费用指未确指到具体工程项目中的销售费用、管理费用及财务费用等。通常从横向大致分为人工、材料、机械、直接费、间接费等进行管理和核算；从纵向看，可分为投招标期间、建造合同履行期间及竣工后续结算期间成本管理。

建筑企业项目不仅造价高、设计复杂，而且其中新型的材料和设备、新技术的应用增多，这使得项目成本管理难度加大，同时出现了项目工期增加、兑现考核期限延长等现象，进而影响项目管理班子对项目收益的分配期待预期，其积极性不高会导致过程中对各项成本和费用把控不严，产生费用、成本超标等现象，影响了企业的经济效益。目前在工程总承包模式下，有些项目以收取各分包总包管理费的方式替代自身直接经营，“以包代管”，造成企业对分包项成本的掌控力度削弱，这也会致使成本加大或失控。

二、建筑企业项目成本管理现状及存在的问题

在实际情况下，很多企业的项目成本控制偏重于进行会计成本核算控制，属于事后控制，其过程中的经营性控制或者说规划性控制缺失，存在的主要问题如下：

1.工程投标前期成本估计不足。目前很多建筑企业的市场营销由专门的投标部门负责，工程中标后再转由经营管理部门，成立项目部进行管理，造成任务承揽和管理的互相脱节；投标部门为完成指标，通常会降低投标价以承揽任务，牺牲企业整体的经济利益，而项目班子接手后，未做好各项交底情况下仓促入场开工，忽视事先的成本设计和规划。

2.成本管理的意识不足，成本核算不清。企业在项目采用专业分包和劳务分包的模式，管理层及项目班子成本意识不足，对工程“以包代管”，致使项目成本核算不清，时效性和准确性缺乏。

另外，不按建筑合同会计准则进行核算，对各期的收入、成本和合同毛利确认不当，数据出现偏差，无法为经营管理提供有效参考。

3.成本管理相关制度建设欠缺，偏重于形式。成本管理不善压缩利润或导致亏损，项目成本责任主体不明确，对亏损责任追究不严，书面约定的奖罚条件往往无法落到实处，对出现亏损的项目和管理团队不进行惩罚，影响公正性和职工积极性。

4.忽视合同管理，缺乏洽商索赔意识。目前建设项目招标时通常条件对于施工企业比较苛刻，给企业经营带来很多困难，而通常建筑企业在合同签订时不重视合同条款的签订，只是按照招标文件约定来套用，加上施工期间现场管理人员对合同研究不足，或不注重搜集过程中洽商、变更索赔等资料、整理准备不及时，给竣工结算带来难度，拖延滞后造成经济利益损失。

5.项目管理费用控制不力。项目存在管理人员增多，各项费用增加。管理中未严格执行财务预算，造成管理成本失控或超预算发生，如业务费用随意超标使用、公车私用、公款用于非公务接待等现象。

三、导致建筑企业项目成本管理问题的原因分析

通过对存在问题的分析，认为问题产生主要有如下原因：

1.项目承揽筛查不利加大成本控制难度。在当前市场条件下，由于建筑行业进入门槛较低，建筑企业所面临的市场竞争非常激烈，另外目前各地基础设施投资规模有所压缩，企业在投标时往往会为中标做出较大让利，先低价中标后通过洽商调量，或者企业“饥不择食”，不做项目的风险收益评估，而是“眉毛胡子一把抓”，无论工程质量如何均承揽，因此出现成本估计不足的问题，在后续项目经营过程中，通常面临较大的成本压力。

2.未形成完善的责权利结合的成本管理体系。企业对于项目成本管理的体制建设不完善，欠缺有效的约束和激励机制，或者管理偏重于形式，认为成本管理仅仅是财务核算部门管辖范围，只是关注成本核算，没有树立全员成本控制管理的理念。

3.缺乏全过程的动态成本管控措施和管控能力。建筑工程项目的体量通常比较大，建造的周期也相对较长，过程中所面临的变化因素多、预计内外部环境不稳定，而且由于施工项目的特点，很多企业在外埠市场承揽工程任务施工，致使成本情况变化也较大，而企业不注重过程成本动态管控，管理粗放，加上出现竣工后结算期限拖延增加费用和资金成本等现象，会加大项目的成本压力。

另外，如果企业自身缺乏产业链优势，其对材料、劳务、设备等供应商各方的市场议价能力较差，对成本的管控能力弱，从而市场中人工、材料或机械价格的提升都会给其生产经营带来很大的成本压力。

4.存在“吃大锅饭”、抢“金饭碗”的意识。项目的机构设置过于臃肿，存在任人唯亲、因人设岗等现象，预期经济效益较好、现行级别待遇较高的项目通常被认为是“金饭碗”，项目调进人员数量扎堆，造成项目人员增加，导致出现管理费用控制不力、费用超标等问题。

四、改善施工企业项目成本管理的对策

1.横向追求成本控制的核心点。首先，对建造项目成本影响权重大的核心控制因素通常包括钢筋、商砼等材料和劳务分包及各专业分包、大宗材料采购通过市场招标等或根据价格走势谷底备货等方式来降低成本，同时还应注重加速周转降低库存保管费用。

其次，资金管理也是影响成本的关键因素，要做到统筹高效使用，降低资金成本，早收晚支。对项目的资金流量预计进行论证分析、制定科学合理的资金收支计划，通过管理信息系统中强化资金监管来实现成本管理的目标。

2.纵向实施动态控制。工程项目的成本控制从时间走向包括前期控制、过程控制和竣工验收后控制三个方面，即项目投标期成本设计和控制、工程项目建造过程中到竣工前的管控、竣工验收后进入结算期的效益实现三个阶段。

首先，投标报价应讲究策略：根据工程特点和招标人要求、工程成本预测、同业竞争者的心理预期以及可能出现的风险等进行综合分析，调整投标报价，在确保市场竞争力的前提下，保证项目毛利率。

其次，过程成本控制应加强：重视施工组织管理和现场管理，统筹安排生产要素，合理确定人、材、机和资金等要素组合。

定期对主要成本项目进行收支对比和盈亏分析。再次，在项目竣工结算期间，应尽快锁定成本，对于存在较大潜亏风险的风险源应作为控制重点，采取一切措施进行扭转；对于符合调价原则的各项，完善相关资料和手续，注重时效并争取效益最大化。

3.设定目标标准和管控依据。首先，可对投标清单进行分析编制成本计划，层层分解落实。按照目前普遍实行的“项目经理责任制”来建立项目成本核算体系，将工程成本中的制造费用划分出来单独进行核算、考核和奖惩。

其次，经营管理部部门应制定相应的管理目标实施办法，对工程项目确定承包指标。可以通过签订《项目经营目标承包责任书》等形式明确项目的把工期、质量、安全、产值利润、外分包费用等责权利指标，依此作为考核奖惩和审计兑现的依据。再次，强化项目实施过程中的盘点检查和考核分析。可分季度或不定期对各项目的工期进度、质量安全、经营效益、奖金、薪酬发放、资金收付等方面进行综合考核评价，重点是对项目的成本费用收支水平进行分析。

4.转变提升成本管理观念。企业需要从战略角度重新审视成本管理对企业竞争优势的深刻影响，因此，我们提出如下管理建议：

第一，要结合市场环境的变化、着眼于培育企业核心竞争优势的战略成本管理，更新观念并实施切合自身实际的方法：

在体制上，做到建立并完善成本管控体制，建立长效奖罚激励机制，将成本管理好坏和项目管理班子的收益紧密挂钩，激发其经营主体的责任心和积极性。

在方式上，企业如有ERP系统的成本管控信息化平台，可以借此实施全过程的动态监控和流程化管理。

在目标上，项目成本管理目标应动态、适用，从静态成本管理向动态成本管理转变，成本目标并非一成不变，可根据项目实际和外部环境变化及时调整。

第二，加强对经济形势、政策变化的分析，调整企业战略。

（1）根据发展战略，在打造专业化核心竞争力的同时，考虑完善上下游产业链。例如：本人所在单位通过调动内部力量，发挥所属工程设计、施工、园林绿化等板块的联动优势，既提高了建造效率，也降低了建造成本。

（2）根据需要培养中长期战略合作方，共同增强抗风险能力。如银行提供低成本的资金支持，劳务方、材料方及客户的战略协同，增强企业的议价能力。按“优势互补”的原则来选择合作伙伴，通过确定关键风险因素、正确进行风险分担分配，要设计合理的项目管理结构、建立平衡制约机制。

五、结论

本文针对新形势下建筑企业项目成本管理，结合企业实际，阐述了成本管理的重要性和必要性，对建筑施工企业成本管理的特性、划分类别等进行分析，分析问题产生存在原因，提出加强成本管理、控制降低成本的措施和建议。

我们认为项目成本管理事关企业的生存发展，建筑企业面临新的形势和激烈的市场竞争，应树立成本管理的理念、探索合适的发展模式，在足够重视的同时，需要对传统、固化的成本管理思路进行适当改进以适应新的发展。

企業既要通过创建精品工程、实现企业效益，也应追求重信兴利、实现社会效益，通过制度保障、动态监控、激励考核等措施实现成本管控目标，促进利润和发展目标的实现，实现企业的持续、健康发展。

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