员工职工生涯规划

王宇元

摘 要：员工职业生涯规划和管理是企业管理中的重要组成部分。从企业对新进大学生职业生涯的设计和管理两个方面进行重点论述，指出企业通过帮助新员工实现个人职业的发展目标，同时实现企业的发展目标，从而达到个人和组织 “双赢”的目标。只有个人目标与组织目标统一起来，形成生命共同体，才能使组织得以发展，使个人取得成功。从意义、发展、内容和实施上进行剖析，通过对新进企业的大学生进行有效、持续的职业生涯设计，使其连续地为企业创造价值，由此来激发其主观能动性，提出可操作性的建议和实施方法。

关键词：职业生涯管理；职业生涯规划；组织目标；员工流失率

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：2095-6835（2014）04-0083-03

职业生涯管理学说起始于20世纪60年代，是人类社会发展到一定阶段，经济、社会、文化等诸多因素共同作用的产物。所谓“职业生涯规划”是指将个人发展与组织发展相结合，并对个人职业生涯的主、客观因素进行分析，通过总结和测定确定一个人的事业奋斗目标，选择实现这一事业目标的职业，编制相应的工作、教育和培训的行动计划，对每一步骤的时间、顺序和方向作出合理的安排（罗双平，2002）。

A公司是以桥梁工程施工为主，具有桥梁工程专业承包一级、钢结构工程专业承包一级、土石方工程专业承包一级和特种工程专业承包资质的国家一级施工企业，公司员工近3 000人。

1 A公司在职业生涯规划现状及存在的问题

1.1 新进大学生员工流失率高

近几年，公司招聘了数量不少的大学应届毕业生。但截止目前，“仅有约40%还留在企业效力”。由于大学生流失率过高，使企业花费了一定的人力、物力、财力，辛苦招来补充空缺岗位的大学生突然就离开了公司，致使公司陷入“招聘—流失—再招聘—再流失”的恶性循环中。这样不仅加大了企业不必要的成本，更严重的，还会破坏企业的某项商业计划，甚至导致计划的最终失败。这常常令领导们头疼不已，因此寻找解决企业与应届毕业生现实冲突的妥善方式，实现企业和毕业共赢是十分紧迫的问题。

1.2 培训目的性不强且形式单一

企业在制订培训计划时，不是深入基层进行培训需求调研，而是根据企业现有的岗位编制培训计划，因而不知道企业的哪些部门、哪些岗位、哪些员工出现了不能满足实际工作需要的情况，既缺乏整体性，又缺乏系统性。从培训内容上看，没有针对企业和新进大学生的个性需求进行专门的设计，新员工不能将所学的东西马上运用于工作，或者仅能部分而非系统地运用，这就降低了企业和员工对培训的期望值。另外，有些培训是上级部门摊派的任务，与企业需求相距甚远，没有任何积极效果。

1.3 落后的职业发展模式

公司对于员工追求发展空间的做法是将其提拔到管理层，这种做法有严重的弊端。管理工作可能不符合某些技术人员的职业目标，强迫他们走上管理岗位，一方面会因为没有兴趣干不好管理工作，另一方面又脱离了技术工作，使他们多年积累的技术和经验都不能发挥作用，这是对人力资源的巨大浪费。

2 企业新进大学生的职业生涯规划设计

企业内部往往建立不同的工作级别，每一级别都是以某种技能或功能为中心。每一个工作级别包括一个系列，形成工作阶梯或者工作流动链。每个阶梯都有对等的层级，在对等层级的科技人才都可获得和同层级管理者同样的报酬、级别、地位和尊重。

企业的职业发展通道必须建立在科学的职级系统和绩效考核系统的基础上：职级系统使得职业发展有路可走，绩效考核使得职业发展有据可依。只有为员工建立起职业发展通道，才可能对员工进行有效的职业生涯规划。一般职业发展通道分为管理类和技术类两大通道，但现在越来越多的企业考虑到一些技术骨干以后可能会走向管理岗位，实现从技术走向管理的转变，因而很多企业设计了介于技术和管理之间的第三条通道——技术管理通道。第三通道模式的建立使得员工可以在管理和技术之间根据自己的兴趣、能力进行灵活的转换，为员工的发展提供了多样的可能性。因此，A公司采用职业生涯的双通道模式，这种模式提供了两条平等的途径，包括管理路径和技术路径。这种路径层级结构是平等的，每一个技术等级都有其对应的管理等级，不同路径中相同级别的人地位和薪水待遇是相同的。这种体系不但解决了专业技术人员晋升的问题，而且使组织资源得到了充分利用。

3 企业新进大学生职业生涯规划的管理

3.1 员工评价

评价阶段的工作有利于新进员工在连续性职业发展的过程中进一步确认自己的兴趣、价值观、能力倾向、行为偏好，从而为将来的发展提供更为明确的指导，并借此确定个人的发展目标。

为了能够对新进大学生有一个全面客观的了解，企业需要建立一个新进员工测评中心。只有准确、迅速地测评出新进大学生的性格特点、职业兴趣、价值观、技能以及潜能等，才能有效地进行职业生涯管理和指导。在实际工作中，新进大学生需要审视性格特点、职业兴趣、能力和自我动机等，逐步明确个人需要与价值观，明确自己的擅长所在及其发展的重点，并且针对符合个人需要、特质和价值观的工作，自觉地改善、增强和发展自身才干，达到自我满足和补偿。经过这种整合，员工才能找到自己长期稳定的职业定位。员工评价有很多测试方法，这里主要谈一下职业生涯素质测试。

对于新进大学生来说，他的职业生涯发展和职业素质是密不可分的，职业的成功是个体因素和社会环境交互作用的结果。成功的素质就在于一个人特定的生涯发展、事业成功所必需的各种要素齐备，并且有着科学、合理的组合。这种组合，正反映了成功素质的多维性。

对于新进大学生来说，由于学历和专业的不同，测试的内容也不一样。在职业素质倾向测试中侧重的内容是：①特殊才能方向；②职业兴趣方向；③职业适应性方向；④价值观状况和成就动机；⑤心理成熟度；⑥社会关系、处事能力、人际交往能力；⑦一般心理健康的内容，比如自信心、情绪稳定性、情感问题、意志、应对压力和耐冲击力，等等。

3.2 确定基线条件

员工职业生涯发展的基线条件包括两类信息：企业对他们的知识、技能、工作动机、工作绩效等方面的评价；企业的规划所提供的发展机会，以及根据员工表现出来的行为所确定的发展机会。

3.3 设定职业目标

职业目标是指一个人渴望获得的与职业相关的结果。从时间上来看，可分为长期发展目标和短期操作目标。长期发展目标要基于自身的能力、发展潜力和社会经济发展的趋势，勾画出未来的个人职业前景和职业生涯高峰。长期发展目标一般为10年、20年、30年，是短期和近期目标所追求的最终目标。短期操作目标是一种现实性的目标，是具有实际价值的目标，是以长期的人生大目标为发展方向的行动性、操作性目标。达到短期目标的活动，就是员工的职业活动实践。

从内容结构上分，可分为岗位目标、技术等级目标、收入目标、社会影响目标、重大成果目标。岗位目标比如管理领域的总经理、部门经理；技术领域的主任设计师、副主任设计师；技术等级目标即职称，比如助理工程师、工程师、高级工程师、教授级高工等。

收入水平是衡量一个人成就的重要标准之一。社会影响目标是指一些人的贡献不仅能够得到企业组织内部的肯定，而且也会得到社会的承认。

4 配套人力资源管理政策

4.1 晋升与工作调动

晋升有两个重要指标，一个是能力，一个是资历。从职业发展角度来看，应当兼顾两个指标，完全忽略任何一方都会造成明显的消极结果。只有当资历较浅的员工有突出表现时，才会被优先考虑。

工作调动意味着在薪水、等级不变的情况下，从一项工作换到另外一项工作。例如，一个见习实习师在试用期合格后将晋升为文员，然后在一年工作期间表现优异的可以晋升为专员，接着经过2～3年的工作，表现优异且具有管理潜质者将被提升为经理，最后再经过4年的工作，表现优异，且具有管理潜质的将被提升为总监。

我们再来看一个见习培训师晋升到技术总监职位的过程。一个见习实习师在试用期合格后将被晋升为技术员，然后在一年工作期间表现优异的可以被晋升为工程师，接着经过2～3年的工作后，表现优异且具有技术能力者的将被提升为技术主管，最后再经过5年的工作，表现优异且具超强技术理论和实践者将被晋升为技术总监。

从横向来看，就是一个工作调动的过程。在经理和技术主管之间、在总监和技术总监之间可以进行工作调动。工作调动的原因有很多，如员工可能希望丰富个人的工作内容，从事更有兴趣的工作、获得更多的便利条件或者更能发挥个人潜力等。工作调动时，员工的工作职责大小、地位等与先前的工作相近。员工在调动中主要是收获新的知识技能。工作调动多数发生在平行工作之间，但有时也会发生向低一个层次调动。

4.2 培训

员工培训体系包括培训机构、培训内容、培训方式、培训对象和培训管理方式等，培训管理包括培训计划、培训执行和培训评估等三个方面。建立有效的培训体系需要对上述几个方面进行优化设计。

4.2.1 培训机构

企业培训的机构有两类：外部培训机构和企业内部培训机构。外部机构包括专业培训公司、大学和跨公司间的合作（即派本公司的员工到其他企业挂职锻炼等）；企业内部培训机构则包括专门的培训实体，或由人力资源部履行培训职责。

企业从其资金、人员和培训内容等因素考虑，决定选择外部培训机构还是企业内部培训机构。

4.2.2 培训对象

根据参加培训的人员不同，可分为：高层管理人员培训、中层管理人员培训、普通职员培训和工人培训。应根据受训对象的不同设计相应的培训方式和内容；一般而言，对于高层管理人员应以灌输理念能力为主，参训人数不宜太多，采用短期而密集的方式，运用讨论学习方法；对于中层管理人员，注重人际交往能力的训练和引导，参训规模可以适当扩大，延长培训时间，采用演讲、讨论和报告等交错的方式，利用互动机会增加学习效果；对于普通的职员和工人的培训，需要加强其专业技能的培养，可以以大班制的方式执行，通过长期性的延伸教育，充实员工的基本理念和加强事务操作。

4.2.3 培训方式

从培训的方式来看，有职内培训（On-the-job Training）和职外培训（Off-the-job Training）。职内教育指工作教导、工作轮调、工作见习和工作指派等方式，它对于提升员工理念、人际交往和专业技术能力具有良好的效果；职外教育指专门的培训现场接受履行职务所必要的知识、技能和态度的培训，非在职培训的方法很多，可采用传授知识、发展技能训练和改变工作态度的培训等。职内教育与职外教育相结合，针对不同的培训内容采用不同的方式，对员工进行灵活培训。

4.2.4 培训计划

培训计划涵盖培训依据、培训目的、培训对象、培训时间、课程内容、师资来源、实施进度和培训经费等项目。有效的培训体系要求在制订培训计划时应当因循拟定的管理程序，先由人力资源管理部门（或者培训主管单位）分发培训需求调查表，经各级单位人员讨论填写完毕直属主管核定后，人力资源管理部门汇总，拟定培训草案，提请上一级主管审定，在年度计划会议上讨论通过。

4.2.5 培训实施

制订培训计划后，就要有组织有计划地实施。

4.3 招聘选拔

从个人职业生涯发展来看，招聘的目的，一方面考虑员工的资质能够满足暂时空缺的需要；另一方面要考虑员工在企业内部长期的发展。

内部招聘能为雇员的发展和晋升提供平等的机会。让雇员了解这些机会，有助于在组织中创造一个更开放的环境，增强雇员对工资等级、工作描述、晋升条件和职务调动程序的了解，并使之认识到突出的工作绩效由哪几方面因素所构成。当允许个人在组织中自我选择最适合自己的工作时，把组织目标告诉每个员工，最终有利于实现组织目标。除了晋升和工作调动之外，招聘选拔还包括工作轮换和人员重聘。工作轮换与工作调换有些相似，但又有些不同。从时间上来讲工作调换往往较长，而工作轮换则通常较短，是有时间界限的。另外，工作调换往往是单独的、临时的，而工作轮换往往是两个以上、有计划进行的。工作轮换可以使单位内部的管理人员或普通人员有机会了解单位内部的不同工作，给那些有潜力的人员提供以后可能晋升的条件，同时也可以减少部分人员由于长期从事某项工作而带来的烦躁和厌倦等情绪。

5 结束语

企业要建立一个完善的职业生涯管理体系，而且公司的最高领导对这项工作要充满热情，同时有各种管理政策给予支持。员工最初进入企业，就要被纳入到这个职业职业生涯管理系统当中去。对于任何成功的企业，只有企业员工的才能和潜力能得到充分发挥，企业的生存成长就有了取之不尽的源泉。因此，近十几年来，随着许多企业纷纷寻求增强员工的价值主张，职业生涯管理已成为具有战略意义的人力资源话题。

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〔编辑：陈文强〕

Abstract： Career planning and management is an important part of management. From business to new college career in the design and management focuses on two aspects， pointing out companies achieve personal career development goals by helping new employees， while achieving business development goals， individuals and organizations to achieve “win-win” objective. Only personal goals with organizational goals unite to form a community of life， in order to enable organizations to develop， make personal success. From the significance of the development， content and implementation of the analysis carried out by the students of the new enterprise for effective and sustained career design to continuously create value for the enterprise， thus to stimulate their initiative， put forward workable recommendations and implementation methods.

Key words： career management； career planning； organizational goals； staff turnover