斯坦:克服“组织恐慌”

2014-05-12 16:13李靖
中外管理 2014年5期
关键词:乐高数码相机恐慌

李靖

随着各个行业的颠覆性创新越来越多,很多企业发现最要命的对手并非眼前的竞争对手,而是来自视野外,甚至是身后的替代者。于是,在中国企业中普遍滋生出一种组织恐慌或焦虑的现象。

那么,怎样看待组织恐慌或焦虑的现象?又该如何应对呢?

“下坡螺旋”怎样形成?

与其他任何焦虑、恐慌一样,组织焦虑或恐慌通常不是件好事。当我们处在焦虑情绪时,会有一种“战斗/逃跑”心态,在这种状况下,我们没有能力清晰地、战略性地思考。当我们仓促地、未经深思熟虑地作出决策时,作出拙劣决策的几率就会大大增加。

当领导者焦虑或恐慌时,不管他们是否表现出来,都会影响到员工。焦虑在组织中扩散,会涣散人心,直接导致员工工作马虎,开始出错。而错出得越多,就越影响士气。这样一来,组织里就会形成一个走下坡路的“螺旋”。

也因为组织焦虑和恐慌,企业会仓促地做“过多”的事情,但这会让企业失去聚焦。而要在当今的世界里取得成功,一个企业必须聚焦在它要做的事情上,只需要优化得还剩几件事,并把它们做对。

其实,组织焦虑和恐慌的发生、发展过程是可见的。

以柯达公司为例,它是胶片业的龙头老大,作为“无敌”的市场领导者,人们变得越来越安逸。当数字化革命开始时,他们起先以为很容易转型,他们还有的是时间,并且也开始制造数码相机。

但当世界的数字化进程快过他们的预期时,焦虑和恐慌就开始了。他们不得不快速缩短数码相机的生产周期,以跟上形势,他们的利润空间也变得非常小。而且投资了许多其他数码业务,比如在线照片打印等,但都不尽如人意。随着胶片业的萎靡、数码相机的低利润、以及在线业务的失败,焦虑、恐慌与日俱增,接下来就是大量裁员,焦虑弥漫在整个公司,直至公司最终破产。

走出组织恐慌的乐高

乐高公司是一个曾经在组织焦虑和恐慌中有太多创新,反而差点导致破产的例子。沃顿商学院教授David Robertson所写的《一砖一瓦:如何重写乐高创新规则及征服玩具行业》一书中作了详尽描述。

在上个世纪的最后20年里,乐高公司业绩处于严重的下滑状态。在全球市场的切入方面,它已经做了自己想做的,虽快速成长但利润平平。同时,它的竞争对手开始在中国生产玩具,使产品价格大大降低。乐高不得不裁员1000人,这时焦虑和恐慌就开始了。

在这个节点上,公司换了一名新CEO,他迅速增加了他能想到的各种产品种类。可是,除了有几个产品热卖外,其他大多数都失败了。企业在焦虑中到自己所知无几的市场里扩张,比如:制作了一个主打乐高产品的电视节目,结果彻底失败,损失巨大。

最后乐高不得不撤出许多“新领域”,而专注于自己最擅长的领域。它不再做“八爪鱼”,取而代之的是:采取“增值式创新”。回到最初的乐高产品,专注于微小创新,开发了警察局、救火车以及其他孩子们真心想要的东西。这种重新聚焦最终拯救了这家企业。

切断恐慌的形成链条

怎样才能阻断组织恐慌的形成链条?

围绕公司创新的“精简思考”理念,现在有许多热议,这会对阻止恐慌产生很好的阻断作用。即便像是GE这样的大公司,现在也在使用“精简思考”来进行创新。

简单地说,这个理念就是形成一种创新文化,公司里每一个人提出产品和流程的新想法都会得到奖励,同时看上去很有潜力的新想法会很快付诸试验。这个做法就是要让创新雏型尽快问世,然后迅速得到反馈。

在整个过程中,量化非常重要。如果量化的结果不错,就继续对雏型进行改进,直到得到试用消费者的钟情。在需要时,“枢纽”机制会来快速地帮助改变方向。如果试验不成功,“枢纽”就会尽快让它终止。

同时,要阻断恐慌也要着眼于你的一些成功之处,也就是着眼于你有很强市场竞争力的优势,致力于“增值式创新”。通过听取消费者和其他人的意见,找到办法使你已经在做的事情更加成功。

一个公司具有创新文化,意味着这是个令人兴奋、充满希望的工作场所。而这也正是情商发挥效力的地方——如果你已经培育了一个高情商的组织文化,创新就会来得更容易些。人们会有更多想法,愿意去尝试,并且在推进不顺的情况下能及时调整。

利用组织恐慌

不过组织恐慌其实还有它积极的另一面。如果引导得当,也可以成为一种建设性的能量。

当我们有负面情绪时,也是我们更关注细节的时候,去看看什么弄错了?什么可以修理好?而当我们高兴、开心,也就是处在正面情绪时,我们会忽略掉细节,更乐于接受错误。负面情绪帮助我们把注意力聚焦在必须做些什么来改变现状上。

利用好组织焦虑和恐慌的时机,可以批判性地重新审视一下组织内部和外部的市场环境。而这也是一个从外部引进顾问的好时机,让他来帮组织对一直有困扰的问题重新观照。同时,顾问也可以帮助你优化情绪、推进头脑风暴、进行批判性分析、界定问题和实施解决方案。

在“精益创业”中减少恐慌

许多公司成功地克服了组织恐慌和焦虑,无一例外,这个克服过程都是从领导者开始的。领导者必须始终关注什么会在未来影响企业的发展。但是,他们不能让自己被这些可能性困扰住。高情商领导者会更有能力、更有效应对这些挑战,他们也能很好地应对变化。

同时,商业的性质到今天也已经发生了变化。商业计划、稳定的策略和市场研究都不再像从前一样是通往成功的道路了。企业必须更加创业化,像初创公司一样思考问题——创建一个愿景,创立一个模式,小心量化绩效,以及加速成长。这会有效地减少组织恐慌。

这就是如Eric Ries所描述的,向“精益创业”公司靠拢这一浩大趋势的一部分。在他的《The Lean Startup》(《精益创业》,也译为《精实创业》)一书中,他已经为组织创新列出了一个蓝图。而为把这个蓝图化为现实,高情商领导者和高情商组织都是不可或缺的。

(本文采访、翻译支持者曾莉女士系情智东方(北京)公司创始人)

责任编辑:朱丽

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