基于平衡计分卡的国有煤炭企业绩效管理

贾鹏 郑喜喜 安刚刚

基于平衡计分卡的国有煤炭企业绩效管理

贾鹏 郑喜喜 安刚刚

随着知识经济时代的到来、信息技术的高速发展，传统煤炭企业不得不顺应时代潮流，加快转变经济发展方式，而此时建立一套科学高效的企业绩效评价指标体系更是迫在眉睫。平衡计分卡作为一种新型管理工具，也开始被国内外企业广泛重视。文章对平衡计分卡的基本原理进行了概述,并结合我国国有煤炭企业的现状，分析了平衡计分卡的应用方法以及在应用过程中应克服的问题与障碍，并根据国有煤炭企业对安全与环境要求的特点对经典平衡计分卡框架进行了修正。

平衡计分卡 国有煤炭企业 绩效评价指标体系

随着我国煤炭企业国内外环境不断地变化发展,要实现企业的战略目标,使企业在激烈的竞争环境中立于不败之地，不仅仅需要充分发挥有形资产的作用，更要大力开发和利用企业的无形资产。知识经济时代的到来,使得企业间的竞争已不再是单纯的技术与资本之间的竞争,而更多地表现为知识等无形资产的竞争。然而，传统的绩效管理方法将财务指标作为企业衡量业绩实现的唯一指标，如经营利润、资本报酬率、资产收益率、资产负债率、流动比率以及每股盈余等，忽视了一个企业的成长和发展不仅仅是表现为利润的增长，更反映在客户对本企业及其产品和服务的态度，同时煤炭行业发展带来了许多安全与环境方面的问题，需要我们重视并加入到企业的绩效评价之中，国务院发布的《关于促进煤炭工业健康发展的若干意见》明确指出要建立矿区生态补偿机制，建设资源节约型和环境友好型社会，环境和安全问题需要尽快纳入科学的绩效评价体系。

一、国有煤炭企业绩效管理现状

1.企业战略目标定位不明确。只有战略明确，才可以正确指导企业的决策，使得所有行动都能向同一个方向发展，做到全体员工与管理者心往一处想劲往一处使。

2.绩效考核观念落后，单纯强调对行为结果的控制与考核，这大大挫伤了员工的积极性与创造性，无法充分发挥企业人力资本的作用。

3.考核指标制定缺乏科学性与实用性，工作效率低下。选择什么样的绩效考核指标是绩效管理中的又一重大难题，不仅如此，企业应根据自身发展的特点，包括所处的生命周期，结合作业成本管理及风险管理的要求，确定每一个指标所占的比重，正因如此，即使是同一个领域同一个行业，也会因为不同的企业现状，而有千差万别的绩效考核指标。随着现代企业制度的完善和发展，一些国有煤炭企业也采取了相应的措施，但忽视了煤炭企业考核指标的差异性，盲目照搬管理模式，不仅没有为煤炭企业的发展注入新的活力，反而使得煤炭企业的发展陷入困境。

4.企业中缺乏必要的沟通体系，绩效管理过程中无法进行有效沟通。绩效管理是一个持续沟通的过程，需要管理者能就战略目标要求员工上下沟通，使各部门及个人目标始终与之保持一致。目前，煤炭企业的沟通与反馈机制并不十分完善，管理者往往不重视与员工充分沟通，对企业战略的理解无法得到统一，导致员工不明确今后努力的方向，进而直接影响企业的效率。

5.绩效考核体系的发展没有与企业发展同步，没能做到与时俱进。煤炭行业的生命周期明显，都要经历建矿、生产、衰落和关闭，随矿床发现而生，并随资源耗尽而衰，因而，绩效考核体系也应随着企业的发展而做出相应的调整与完善，一旦一成不变，该体系则如同虚设。

6.安全与环境问题需要得到高度重视，并成为企业绩效考评的重要指标。近几年煤炭企业大型安全责任事故时有发生，如透水、塌方、瓦斯爆炸事件都为煤炭生产敲响警钟，这些事故不仅带来了巨大的人员伤亡，也造成了严重的经济损失。同时严重的环境污染问题也不符合可持续发展战略和生态战略，大量的粉尘和废水排放以及废气废渣对当地生态造成了严重影响，不利于企业长期发展，所以将安全与环境指标引入绩效考核迫在眉睫。

将平衡计分卡应用于国有煤炭企业之中并加以发展，不仅可以兼顾财务指标和非财务指标，即重视有形资产又重视无形资产，利用战略地图模型这一工具，还可以将整个企业的战略目标与企业业绩评价的指标紧密结合，从而形象突出地展示出各个维度指标间的因果逻辑关系。同时平衡计分卡的方法体系相对固定，也可以对国有煤炭企业的统一指导，改善国有煤炭企业业绩评价指标体系中的问题，促使企业形成一套战略性的指标体系。

二、国有煤炭企业平衡计分卡基本框架的构建与修正

经典平衡计分卡的“平衡”表现在通过从财务、客户、内部运营以及学习与成长这四个维度实现的财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，企业组织外部群体和内部群体之间的平衡，领先指标与滞后指标之间的平衡以及结果指标与动因指标之间的平衡等多个方面的平衡，是相对于传统评价方法导致的以偏概全，以部分代替整体的情况而言的。但是传统的平衡计分卡并不符合煤炭企业的特点和实际情况，利益相关者理论认为：无论现在还是将来，对于企业而言能否获得长期生存与繁荣途径是考虑并满足所有重要利益相关者的需求。而一个企业仅仅按照四个维度来关注两到三个利益相关者仍旧缺乏长期生存和繁荣的必要条件，因为处于不同行业的企业，在同一行业中的不同企业，甚至是同一企业在不同的发展阶段要关注利益相关者是不一样的，从来就不存在能够放之四海皆准的利益相关者标杆，因此计分卡也不应当存在放之四海皆准的所谓“四个维度模板”，四个维度并不能完全、充分地描述、解释企业的战略。

在考虑到平衡计分卡适用性的同时，结合国有煤炭企业的具体情况，对经典平衡计分卡进行拓展，加入环境与安全指标，进一步制定出适合我国国有煤炭企业的业绩评估体系与战略管理措施。在确定这五大维度之后，若要明确具体指标及其指标权重，首先要根据企业的发展现状，结合内外部环境和生产经营条件，决定企业的战略目标。战略目标的描绘是实施平衡计分卡的逻辑起点。通过对战略目标进行细化，将每个细化目标明确到每个部门和每个员工，从而设立相对应的绩效考评指标，使细化目标同企业的战略目标达成一致,如表1所示（见下页）。

财务指标作为企业业绩评价的“硬指标”，它的设计既要与煤炭企业的发展战略紧密联系，又因作为结果因素，而受到另外三个非财务指标（激励因素）的影响，使财务与非财务指标之间构成一条垂直的因果关系链，因而说财务指标是煤炭企业实现愿景的落脚点和归宿。财务指标的总体目标是满足股东，实现股东价值的最大化。财务指标能够直接地衡量出经营活动的最终成果,最终体现股东利益的实现状况。在平衡计分卡里,其它几个方面的改善必须要反映在财务指标上,但从现实情况来看，非财务指标由于其本身的滞缓性，导致短期内无法表现为财务报表的业绩增长，甚至还会出现倒退，但这并不影响非财务指标对财务指标的重要作用。在财务指标中，现金流量指标不容忽视。

表1 煤炭企业平衡计分卡各维度具体指标设置表

客户指标是实现财务指标的源泉，是煤炭企业实现可持续发展的关键。用来反映企业如何满足客户的需要。作为国有煤炭企业的客户,他们关心的是运输成本、交货效率、产品质量、企业信用等等,平衡计分卡中客户方面的指标主要有:客户满意程度、客户保持程度、新客户的获得、客户获利能力、市场份额等。

内部运营指标是实现其他四个指标的基础，公司财务目标的实现,客户需求的满足，人员的高效工作以及安全环保生产都需要靠卓越的内部运营流程来支持。而卓越的内部流程需要企业弄清当前和潜在客户的需求并开发新产品以满足这些需求。对于煤炭企业而言,煤炭本身就是产品,要对煤炭进行大的改革和创新在短时间内是无法实现的，而且煤种的创新往往会受到原煤成分的影响。煤炭企业的创新主要是指开采和煤炭加工技术的创新或者是延长产业链，增加产品组合。

学习与成长指标与企业的人力资本有着密不可分的关系，是各项指标实现的核心力量。我国煤炭企业是传统的劳动密集型企业，人力资本在长时期内没有得到有效的开发，从而没有充分发挥人力资本的潜在能力。在新的环境形势下，人力资本潜力的开发已成为我国煤炭企业的一项迫切性任务，人力资本的量化则是人力资本开发的前提，而学习与成长指标的设置是实现这一量化的关键。

环境与安全指标是落实其余四个指标的要求，是响应可持续发展战略的体现，同时也是国有煤炭企业应承担起的一份社会责任。煤炭企业在生产过程中产生的“三废”，如果得不到妥善处理，则会给我们的生存环境带来巨大的破坏与威胁，而“三废”的处理问题将直接影响到企业的生产成本以及利润。煤炭企业事故的高发生率要求煤炭企业把安全作为一项贯穿企业发展的具体要求。这一指标可大致分为三类：污染物产生指标；废物回收利用指标；矿山生态保护指标。之所以将环境指标以及安全指标合二为一，不仅仅是因为二者有共通之处，更是在控制利用BSC对业绩评估所带来的成本。除此之外，这五大指标下的具体指标设置，必须有重点地对指标进行取舍，应选择对本企业影响最大的并符合企业现状的指标，以免给BSC的实施带来不必要的附带成本，因此要正确对待成本与效益之间的关系。

在构建平衡计分卡的基本框架时，企业要注意所选择的指标要与企业的战略目标相关，要为战略目标的实现服务，一旦脱离战略单独存在，也就失去了运用指标的意义。因而，选择指标要从战略出发，从战略实现的要求出发。面对如此之多的指标，企业应该根据企业所处的发展阶段，营运情况及外部环境的具体现状，采用最适合的指标，并以此确定每一个指标应占的比重。这不仅仅是从作业成本管理的角度出发，更是服务于企业的战略目标以及愿景。企业的发展是一个动态的过程，经历着萌芽期，成长期，成熟期及衰退期等不同的阶段，其战略目标也会有所不同，因而，平衡计分卡具体指标的设置以及权重的分配也应随着企业所处时期的不同而进行相应的调整。在运用过程中，要做好指标的量化工作，除财务指标外，其余指标均有定性类指标，则需要根据企业业绩及内外部环境等情况加以仔细考虑，完善企业信息系统及反馈系统，充分实现指标的量化。另外，在最后的指标分析过程中，要确定指标类型，常见的指标类型有极大型、极小型、居中型以及区间型，在确定类型之后，将评价指标的类型进行一致化处理。否则，就无法判定综合评价值是越大越好，或是取值越小越好，也就无法综合评价各备选方案的优势。

三、国有煤炭企业平衡计分卡战略地图模型的构建

平衡计分卡基本框架只是从静态的角度解释了五大维度及其具体指标，并没有阐述企业在现实使用平衡计分卡的过程中，五大维度是如何相互作用，完成绩效评估及战略管理这一任务。战略地图模型也就应运而生。根据罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和大卫·诺顿（David P.Norton）的研究表明，平衡计分卡的发展经历了三个时期，第一代是仅作为绩效评价工具的平衡计分卡时期，第二代是平衡计分卡+战略地图时期，现在正处于它的第三代平衡计分卡+战略地图+战略中心组织时期。平衡计分卡实现最基础的绩效评价功能，而战略地图的出现，将平衡计分卡提升到全新的高度，使之成为行之有效的战略管理工具，并作为平衡计分卡的核心工具具有不可替代的作用。但并不是每一个企业都可以成功运用平衡计分卡，它的运用又需要一定的管理基础及经验，因而提出了战略中心组织的概念，它有别于其他一般的组织。因此，根据国有煤炭企业特点以及发展趋势，应该根据修正后的框架构建新的战略地图模板进行绩效管理。

建设大型煤炭基地是发改委提出的煤炭工业发展的主要任务之一，而培育科学、有效的业绩评价方法是实现企业发展战略、提高竞争力的重要保障。平衡计分卡是未来煤炭企业绩效评价体系可以发展的有效方向。而经过修正的评价指标体系更将发挥决定性作用。

[1]郝敏.煤炭企业平衡计分卡基本框架探析.中国集体经济，2011（5）

[2]郝敏.基于平衡计分卡的国有煤炭企业业绩评价指标体系研究.中国海洋大学硕士论文,2009

[3]戴之秀.平衡计分卡在中国企业应用中存在问题的研究.科技信息(学术研究)，2007（12）

[4]张彦男.基于平衡计分卡的煤炭企业绩效管理.现代商业，2012（7）

（作者单位：内蒙古农业大学经济与管理学院 内蒙古呼和浩特 010010）

（责编：贾伟）

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