浅析沃尔玛的全球化战略

周垣存

摘要：全球化战略是目前跨国公司经营的最高形式，但是一般是用于分析制造业跨国公司的战略选择。受制于大型零售的行业属性，过去对它们的战略分析大多集中在成本和物流方面，笔者从企业文化，供应商，政府关系，物流，区位选择和门店数量等方面提炼全球化战略的特质，通过对比沃尔玛和家乐福在中国市场的经营对比剥析沃尔玛的全球化战略。

关键词：全球化战略；统一性；规模经济；政治关联

第一部分：沃尔玛与家乐福中国市场经营对比

企业文化：相对于家乐福没有自己清晰明确的标签，沃尔玛天天低价似乎大家更为熟悉。

早期家乐福在中国的成功被更多的归结为本土化的成功，对法语十字路口的音译家乐福符合中国传统文化的偏好，但家乐福没有围绕打造这一个标签。沃尔玛一直沿用压缩采购物流成本做到天天低价的标签。

供应商：在与供应商的关系方面，家乐福60%的利润来自供应商，即供应商销售收入的40%以上用于支付在家乐福的各种费用。反观沃尔玛，沃尔玛是“进场费”的坚决反对者，它在美国的做法为：只要产品质量过关，就可以进入卖场，而供应商只需提供商品销售总额1.5%的年度佣金和仓库佣金即可，这使其在很长时间赢得了供应商的信任。

受制于大型零售的行业属性，传统的分析需要作一定的协调。由于沃尔玛和家乐福不会将供应商提供的商品在销售前进行在加工生产，区别于垂直一体化生产中的供应商，我选择将沃尔玛和家乐福的供应商作为他们的子公司来理解。

政府关系：家乐福和中国政府的关系因为初期糟糕的印象以及之后的表现一直不太好。

反观沃尔玛在中国市场的扩张一直严格遵守着中国政府的相关规定，从不越雷池一步，这也是05年之前沃尔玛在中国的门店数量远远落后于家乐福的一大原因。

近年，沃尔玛与中国科技部下属的中国21世纪议程管理中心签署备忘录，这将为企业与政府在可持续发展方面建立互惠互利的伙伴关系提供典范。同时，沃尔玛还将把可持续发展延伸到顾客和供应商，并与非政府组织建立伙伴关系，努力实现多方利益的共赢。

沃尔玛通过迎合中国政府的相关政策进一步增强了自己与中国政府的关联度，而具有强的政治关联度对企业进行投资是有利的。

物流：在物流配送的建设方面：沃尔玛和家乐福重要区别是在分区上的，分别是7个和4个。

在物流信息的建设方面：沃尔玛从20世纪70年代开始就为信息系统的建设投入了大量的资本。沃尔玛拥有世界上最大的民用卫星和数据库系统，能够近乎实时地对分布在世界各地的分店和供应商进行连接并下达实时指令。

区位选择与门店数量

由上图可以看出沃尔玛在中国市场近年来呈现明显的上升趋势，而家乐福显得相对乏力。

可以说家乐福已经失去了进入中国市场早期对沃尔玛的领先地位。并且根据早期的一图：

排除家乐福首先进入上海而沃尔玛首先进入深圳的因素，也不难看出家乐福在早期相对于沃尔玛是占领了更多的一线市场。关于沃尔玛现在翻身的分析会在第三部分。

第二部分：沃尔玛全球化战略提炼

企业文化：通过第二部分的论述，沃尔玛天天低价的标签是沃尔玛在全球范围内的统一特点，透过标签折射出了鲜明的企业文化。相比之下。我认为家乐福使用的是国际化战略而非跨国化或者多国划战略，因为较之东亚范围，家乐福在中国取得了成功，而在日本却遭遇了失败。沃尔玛符合全球化战略中对于全球统一经营理念的特质。

供应商：全球化战略相对于其它战略的重要特点就是母公司对子公司运用统一的政策，取得完全的控制。第二部分已论述将供应商看作是子公司。相对于家乐福采取的区别供应价格策略，沃尔玛采取了统一的采购策略，并通过大规模采购与供应商建立良好的信任关系，这也符合全球化战略的特质。

政府：我将沃尔玛加强与中国政府政治关联度这个策略看作是沃尔玛的一个特色，与之后的区位选择特色相互辉映。跨国公司在进入一个国家的时候应该牢牢把握东道国的相关政策，法律法规，这是基本的层面。沃尔玛选择加强政治关联度可以看作一种本土化，本土化并不是全球化战略的特質。

物流：沃尔玛每建立一个大型现代化物流中心的投资额都在8000万美元左右。规模效应的实现是需要有一定条件的，如大型物流中心的服务半径一般为240～280公里，在同时为至少120家店服务的情况下，才能显现其规模效应。沃尔玛在中国已投入使用的配送中心有三个，分别在天津、深圳、嘉兴，目前在四川筹划建立第四个配送中心。

显然，沃尔玛还没有达到预期的规模经济，但这也客观解释了沃尔玛几年来在中国迅速扩张的现象。

可以预想，随着沃尔玛与中国政府的政治关联度的持续增强，物流配送卫星信息系统终有一天可以投入使用，这将进一步降低沃尔玛的成本。

区位选择与门店数量：在政府层面已经提到了趣味选择是沃尔玛的一个特色，我是这么来解读的。全球化战略的一大特质就是统一性，简单说就是区别于本土化。家乐福在中国的门店中有一定数量的本地商品，远多于沃尔玛，来迎合本地的消费者，这也是家乐福早期的成功之道。

沃尔玛保持了经营理念的统一性，符合全球化战略特质。

第三部分：总结

市场战略：供应商层面：供应商自身的规模在增大，家乐福式的钳制供应商的方式在供应商自身力量的增强过程中会渐渐降低效用。消费者层面：大型购物中心消费者的诉求就是低价。业态层面：大型购物中心区别于便利店，专卖店和百货。

赢在未来—全球化战略

从理论与世界发展的角度讲：全球化战略区是属于未来市场的，是跨国公司顺应时代发展的结果。在中国市场，沃尔玛对家乐福反败为胜就是力证之一。当然未来市场并不是属于全球化战略的，订制和个性化始终会存在。

但是在市场发展成熟细分出大型购物中心之后，统一的低价才是核心竞争力，这符合全球化战略牢牢把握核心竞争力的特质。

根据之前的论述，在中国市场未来的沃尔玛会有更多的门店来达到规模经济，成本会进一步降低；未来的沃尔玛可能会得到批准使用卫星信息系统，成本会进一步降低。

沃尔玛的全球化战略是长期坚持的选择，是成功的选择，是赢在未来的选择。