三种管理意境提升线束管理水平

李中生

摘要：目前国内汽车线束厂家虽然很多，但大多数规模小、生产装备落后、质量档次不高，配套车型单一。使用MRP理论按预测备料、面向订单装配，寄售库存参与MRP计划，使用精益生产拉式系统，是我们目前提升线束管理水平的最佳措施，也是成本管理财务决策的进一步要求。

关键词：汽车线束；报价竟标；生产方式；成本计算

一、线束的报价竞标

“先谋取配套权，而后再图议价”这已成为汽车业内竞标不争的事实；“先入为主”，是所有竞争对手的通行做法。

但我们必须头脑清楚，竞标，设局者是谁，我们在这一局中是什么角色？

设局者必竟是主机厂，是客户，它想让谁取得配套权，竞标前一般早有定论。竞标，只不过是通过设局的方式，制订的一个规则，“合理”的以一个“冠冕堂皇”的理由说明配套商是谁，并以之搪塞竞标失败的竞争者。我们做为配套商，我们是主机厂招来的“赌徒”；最后的“赢家”永远是主机厂，它的目的它一定会保证得到。

设局者会找一个与本车型从成本从质量从交付都和他合拍的合作者。他会以“一个理由”选中它想要的供应商，选中者大可不必因“这一个理由”，窃窃自喜；它也会用“一堆理由”来拒绝它不想选中的供应商，未被选中者也大可不必因“这一堆理由”，灰心丧气。只要客户认为你做该车型配套不是太理想时，你早就已经沦为“陪标”者了。争取做B点供应商，是下一步的目标。

因此，设标前的公关工作至关重要。公关前，对整个局面，对该车型都要有一个清醒的认识。针对此款车，自已在客户眼中的优势劣势是什么？竞争对手在客户眼中的优势劣势是什么？谁最适合做该款车配套，我们参与成功的概率有多高，要有一个ABC的次序排列。找到我们的竞争优势后，渲染它，给客户一个选中我们的充分理由，是公关中的重点，也是致胜的关键。

报价在这个阶段，可能取不到图纸，可能没有样线，只有一个什么价位什么样的车的概念。竟标者会出于不同的目的参与竟标，有的是在搅局，有的可能是志在必得，而有的只是给主机厂一个面子，参与参与。因此，这个时候报价，BOM、成本都不是很重要，主要是靠经验、靠报价的目的来定线束价格。

二、线束的生产方式

线束生产方式： “面向订单生产”， 而应改变为”面向订单装配”。

MRP理论中“面向订单装配”，在制品与半成品已在生产现场处于待命状态，向客户承诺的生产能力，随时即可实现，可以在最后一道工序时间内完成“一个流”的生产数量。而这”一个流”的概念，也是客户考虑其生产节拍，评价我们生产能力的重要依据。

“一个流”是精益生产管理中的概念，它须要“面向订单装配”生产方式的具体确定。例如：一条线束由十道工序完成，每道工序用时10分钟，那么生产能力应是“一个流”的概念，也即最后一道工序：10分钟一条线束，而不是100分钟。在这里MRP理论与精益生产理论完美结合。

在这个阶段，报价过程中形成的标准BOM，工艺要将其步步展开，落实到生产现场。怎样落实？勿容置疑，与精益生产对接，使用最经济效率最高的方式：拉式生产（PULL SYSTEM）。在实际生产中，BOM将接受拉动的检验，只要有工程更改，随时修改MRP中的BOM成为可能，BOM的准确性，为财务控制成本，向客户提出修改价格提供了有力保障。

面向订单装配带来的问题： 如客户工程临时更改，必然造成在制品报废，而且工程更改经常，造成废料巨大，怎么办？这是我们目前线束生产最大的困惑，也是我们因此而采取面向订单生产方式的原因。我们财务也一直在将这样的材料消耗做为“产品成本”处理，而事实上，它应该是“损失”，因为此行为没有受益者。

那么该“损失”的埋单者应是谁呢？ 平日里一惯的回答是：按道理是客户，但客户太强势，我们只好自认倒霉。而我们从来没有尝试与客户谈判。真的客户就不讲道理吗？如果我們将客户工程更改所造成的损失说的很清楚，开成发票下附其要求更改清单和报废物料明细，折算成MONEY， 送到客户的财务挂账， 如其不同意挂账，证据确凿，哪个明白人也不愿让人看做是无赖，就是一次不成功，一次两次次次累加，三个结果我确信一定形成：

1.客户会认为我们管理严谨，不敢小觑。

2.客户会尽量减少此类损失，因为我们和他们是要算账的，而不是说改就改，不计成本。

3.如客户次次拒绝， 这将成为每次谈价中的重要砝码。

但是，若没有如上所做，将带来一系列的恶果：

1.工程更改，由于没有拉动实施中的检验，不能导致BOM的必然修改，可能导致下次备料的错误。

2.工程更改没有导致BOM的必然更改，割断了其与谈价机制的连锁反应，直接造成BOM外的材料额外付出。

3.与客户报价谈价，根据检验过的准确的BOM计算出来成本是前提。无法考核产品BOM准确度， 就必然造成报价谈价的错误结论，财务报表上的库存价值的真实性更是大打折扣。

在这一阶段，成本基本要素已确定。材料消耗数量，工时消耗数量，变的异常准确。最初竞价价格与实际成本之间的利润空间一目了然。如果是亏损，无休止的谈价就在所难免。死缠硬磨车轮战，与客户据理力争，成为这个阶段谈价的特点。

批量越大，我们亏的越多，谈判越显得紧迫。如果我们是A点供应商，就将BOM清单给客户，客户质疑，让他调查也无所谓。第一点必须清醒的是：没有一个客户希望他的供应商亏损，价格一定会调整；只要有批量，我们就会向管理要效益，利润就一定会有。

如果我们是B点C点供应商，价格一定要比A点供应商高，只要A点能做，我们就不会亏损。第二点头脑要清醒的，就是把自己的份额做好就行了，多做份额都是对A点供应商的支持，要不停的提醒客户这一点，让客户改变对我们的认识，为新一轮竞标打下基础。

三、线束的成本计算

成本数据是我们决策的主要依据。而其准确度，可能左右决策的最终结果。

1.采用MRP系统，物料的库存成本可以准确计量。例如：

材料（或成品）成本=库存数量*单位成本

数量的评判来自于库存精确度， 单位成本的评判来自于BOM准确度，如果两个的度数是90%，那么库存金额的准确度就只有80%了。

2.采用精益生产实施拉动， 拉式生产现场是生产现场落实BOM与生产节拍（工艺）的过程，其意义是控制由物料数量引起的成本，半成品数量得到了准确度量，为计算产品成本创造了基础，例如：

本期材料消耗=（上期留存数量----本期留存数量）*单位成本+本期领料金额

其中，“材料单位成本”可以很容易取得，最简便方法便是来自供应商合同；“本期领料金额”物流库储可以给你提供一个准确数据；而“留存数量”只有靠盘点才可获得，这是成本计算过程中关键所在，怎样才能盘点准确呢？成本计算问题演变成了一个盘点的问题。

盘点的难度是，一方面生产在继续，物料在流动，另一方面，人的因素贯穿始终，物料的复杂性，很难保证其准确。

采用拉动方式的生产现场，使盘点变的非常简单，因为其是一个标准化的一个生产现场，一个架子上放多少，一个盒子里放多少，都是一定的，它们是根据生产节拍硬性设置好的。使默认每期留存数量“一致”成为现实。

“物料替换”在拉式生产现场变成的不可能，如果硬性执行，其造成的成本升高而引起的损失也一目了然。

拉式生产的使用，又为作业管理提供了基础；作业成本管理（ABC）是目前最先进最有效的成本管理，它又是质量成本管理的前提。

若没有采取MRP和精益生产，使下列问题的解决变得艰难：

1.财务的数据基础来自物流， 特别是制造性企业，由于库存精确度和BOM准确度不能提供，财务报表上的存货准确度无法评判。

2.在新项目决策时，新项目（特别是存货）占用多少资金，现有项目状态是最佳参照物，若现有项目占用的资金数额是不准确的，后果可想而知。

3.财务失去对ERP的信任， 对財务数据的准确度也就已失去了控制，日常决策会变得苍白无力。

4.拉式生产是作业成本管理、质量成本管理的前奏，企业管理水平的提升，靠的就是这些项目的推进，今天的止步不前就必然形成明日的落后。

如上所述，使用MRP理论按预测备料、面向订单装配，寄售库存参与MRP计划，使用精益生产拉式系统，是我们目前提升线束管理水平的最佳措施，也是成本管理财务决策的进一步要求。