目标成本控制与施工现场管理

邵斌

摘要：工程项目目标成本管理是项目管理的基础与核心，是施工企业参与市场竞争的重要途径与手段，在保证满足质量、工期、施工安全、环保等要求的前提下，在项目实施过程中通过技术、经济、管理等手段，有计划、有组织地控制项目成本，降低物料消耗、提高施工进度、保质完成施工任务是实现项目盈利的必要条件。

关键词：工程项目 目标成本 盈利 条件

中途分类号：TU71 文献标识码：B 文章编码：1674-3520（2014）-02-00188-02

成本是工程项目施工过程中各种耗费的总和，成本管理贯穿于工程项目管理活动的全过程和每个方面，从工程项目中标签约开始，施工准备—现场实施—竣工验收，每个环节都与成本管理工作密不可分。就成本管理方式而言，虽然企业管理水平、项目核算方式不尽一致，但总的来说，不外乎成本预测、计划、控制、核算、分析和考核六个环节。这恰恰说明了成本预测与计划的重要性，即通过科学的预测来制定成本计划，确定项目目标成本，指导项目成本控制工作。

一、项目目标成本控制欲管理

（一）目标成本预测与计划

目标成本预测与计划是成本控制的基础，科学、合理的成本预测为成本控制提供了重要的依据。因此，成本预测的准确性、科学性对降低成本和提高经济效益具有重要的作用。对施工企业而言，要加强成本控制，首先要抓目标成本预测，即使用科学、合理的方法，结合项目的施工条件、资源配置、市场价格对项目的成本目标进行预测。

为了科学、合理、严谨地分析预测项目目标成本，本人在对近几年施工的项目进行分析、总结、归纳，参照有关定额消耗量，结合目前施工实际消耗水平，分别编制了相关专业的企业内部定额，用于快速、准确测定不同项目的物料、人工、机械设备台班消耗，并科学地预测项目目标成本，并结合项目所在地的经济、自然地理条件、社会依托、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况，比较实施性施工方案所采用的施工方法与成本预测时方案的差异，对目标成本进行适当的调整。

项目人工、材料、机械占主要因素，措施费、风险控制费用占次要成分，目标成本测算时要注意以下一些几个方面：

1、人工单价要依据市场价格和企业内部人员工资标准进行预测计算，用工数量要依据工期及设备投入的人员数量预测该项工程的总和，切不可完全按照定额的规定方法预测人工费。主要是目前定额规定的人工工日单价标准大大低于市场人工价格，消耗量高于实际使用总量。

2、材料费在我公司承担的大多数工程项目中占成本的70%左右，是项目总成本预测的关键因素，基本决定了工程造价的水平。材料预测要对主材、地材、辅材及其它材料成本应进行逐项分析，实行比价采购管理方法，加大对市场材料价格咨询的力度和方法，对比材料的供货地点，购买价格，运输方式和距离等间接要素，分析总价差额，确定材料成本。

3、机械使用成本在管道安装、土石方等项目中所占的比例较高，预测的准确性对成本控制也至关重要，因此，成本预测时，使用自有机械设备时要测算摊销费用、使用费用和调迁之和，使用租赁机械设备是考虑费用，并进行比较，推荐费用较低方案。

4、措施费中的文明施工费、安全施工费等可按照国家规定、行业标准、企业规定据实测算，不存在预测。但因抢工发生的夜间施工、工机具二次搬运费等费用要根据工程规模、工期的长短、施工现场环境及投入人员设备的多少，并参考以往工程施工中的历史经验数据预测合理的成本目标值。特殊施工地段需要特殊施工措施要根据实际情况、施工方案据实预测。

5、施工风险费用主要因素包括政策性变化导致施工方案改变、市场价格波动，设计变更、施工管理、地形地貌、社会依托、自然气候等方面。预测难度较大，施工前根据项目技术特征，对施工组织设计、施工资源配置、施工人员素质、市场变化规律、现场环境因素进行分析、评估、预测，不放大、不缩小，客观预测、科学合理地编制项目成本计划，确定项目目标成本，为成本控制、与管理奠定坚实基础。

（二）目标成本分析与核算

有了科学、合理、严谨的项目目标成本，关键在于将其运用于指导项目的成本控制，从事成本控制的的人员，首先要深入施工一线，对项目实际情况进行调研，根据项目施工现场的实际情况，参照已项目的施工组织计划、现场实际进度，结合项目所在地的经济、自然地理条件、社会依托、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况，在项目实施过程中，要对项目的目标成本实施情况进行跟踪、分析、对比，核算项目过程控制是否到位，目标成本是否合理，并采取相应的措施与方法，保证目标成本的实现。

目标成本分析与核算要做好下两方面工作，一是项目部按月或季度报送按照目标成本与现场成本对比分析与差异原因说明；二是定期对其执行情况进行监督。

1、项目部对目标成本执行情况与计划进行对比。2、材料消耗方面：采购工作要避免进购材料积压；出入库时手续是否健全，做到库存与实物一致，防止库存材料与账面不符；进购的材料及时入账，防止成本不实。 3、分包工程清算情况：检查分包工程结算手续是否齐全，有无未付、少付、超付情况发生，防止出现收入与成本不一致的问题。4、各种往来款项情况和现金、银行存款情况，防止成本开支不及时入账在往来等科目中蕴藏的情况发生。

（三）目标成本考核与兑现

项目结束后，及时对项目进行全方位的总结分析，落实项目责任，严考核、硬兑现，奖罚分明。做到完工一个、清理一个、考核一个、兑现一个，项目考核与兑现时，应遵循以下原则。

1、项目总收入，应以甲方签认的工程价款结算单为准，核对往来账款，防止在预收、应收工程款科目中隐藏问题。 2、各种材料，要求做到工完料清、零库存。防止滥购价高、质次材料或多购材料转嫁于下一个项目负担。 3、分包结算按合同逐一清算，完成总价、已付款、未付款，对超合同付款必须查明原因，落实责任 4、清理各种往来款项，分类处理。内部单位人员借款，必须清理完毕。外部单位往来，落实责任人员清理。 做到项目成本的完整性和真实性，对项目作出正确考核评价。

二、施工现场成本控制

项目成本控制的成败在工程实施阶段，施工阶段是工程项目物化的主要过程，大量的人力、材料、设备在这个阶段投入，因此，项目实施过程中要做好以下几个方面的工作。

（一）材料采购与使用的控制

1、把握采购价格季节变化规律，通过招标竞价，节约材料采购成本。任何材料，包括生活资料每年都随着季节的变化，有自己的市场价格变化规律，把握住了这些规律，在确定市场信息的前提下，根据项目的大小、消耗材料使用量，施工的淡季进行市场调研，与供货商签订材料供应协议，尽量避免价格高峰期间采购施工用料。同时，针对材料供应垫资能力、信誉、实力等情况，选择有实力、讲信誉、垫资能力强的供应商，降低因材料采购带给自身的资金压力，降低材料采购成本带来的成本风险。

2、建立材料用量审核制度。项目开工前，根据施工图纸严格审核材料用量，并建立完整的材料出入库制度，使材料用量控制在图纸用量范围内。同时，施工下料时，严格审核料单、优化下料方案，整体考虑整个项目同种规格材料的用料总量，减少下脚料及边角料，提高了材料的利用率。

在此基础上，分析工程施工方案中规定的材料规格与实际使用材料规格的异同，预测和制定当某项材料出现短缺时，能采用的替代材料方案，并重点分析替代材料与原定材料成本的差异，当差异较大造成项目总成本增加较多时，采取相应处理措施。

（二）建立机械设备燃料动力、配件消耗量与工作量匹配管理制度

1、定人订机 建立设备完好性与经济效益挂钩制度。机械设备利用的好坏，直接影响到设备的利用相率与项目的收益水平。因此，积极推广定人定机制度，当项目发生变化需要对资源进行调整时，基本上是人随设备走，或设备随人走。避免设备操作人员为了提高功效，对设备不及时进行维修保养，造成设备人为的损坏，或使设备的使用寿命人为的减少，造成设备维修费用大幅上升，导致整体利益受损。项目结束不但从经济效益上对各项目进行考核，还按照设备管理方面的要求，对项目及时进行考核，好的进行奖励，坏的进行处罚，使机械设备的完好率在可控范围内，并做好保值增值工作。

2、建立燃料动力、配件消耗与工作量匹配制度。施工企业应根据自身拥有设备的性能、各种参数，建立了设备油料、配件消耗制度与工作量相匹配的制度，根据设备的性能参数、施工地点的自然条件及项目的实际情况，项目开工前测定油料、配件等消耗上限及下限量，始终将油料、动力、配件控制在合理范围内，避免因赶工和其他因素，造成燃料动力、配件的浪费，增加项目的成本，影响项目的整体经营效果。

3、时保养维护设备。建立及时保养维护设备，降低设备故障率，提高设备功效，进一步强化制度执行力度，保证在设备完好的同时，进一步提高功效与效益

（三）优化施工方方案，加强施工现场质量控制、合理安排工期、提高安全环保管理水平、原配置，提高项目整体管理水平。1、合理优化施工方案 提高施工方案质量。2、加强质量控制措施和进度管理。3、加强材料成本的控制 降低工程成本。4、提升安全环保施工观念

总之，工程项目经营管理涉及的内容较多，不仅仅是上述几个方面关系比较密切，它还与分包与分包商管理、变更索赔等方存在较大的关系。项目成本管理这一工作，在施工企业经济管理中占有举足轻重的地位，是项目经营管理的中心，是企业生存和可持续发展的基础。