走出国际采办中供应商选择的“三大误区”

徐兴忠

【摘 要】从1993年开始，以三大国有石油公司为代表的中国石油公司通过合资、参股和并购方式实施油气资源“走出去”战略已经21年，逐步形成了以中东一北非、中亚一俄罗斯和南美为中心的三大战略油气区，油气项目遍及全球30多个国家，2014年海外权益油气产量预计达到1.5亿吨。

【关键词】国际；供应商；采办；误区

国际油气勘探开发属于高风险、高投入、高收益的行业，总体来说，中国石油公司的大部分海外项目运行平稳，但仍有不少项目，尤其是独立作业者项目，由于采办管理工作影响，造成小到停工待料、进度滞后、工期延误、投资增加，大到整个项目因此失败甚至终止。“兵马未动，粮草先行”，特别是位于偏僻沙漠、丛林和海上的油气勘探开发项目，面对每天动辄上百万美元的日费支出，项目的采办管理工作显得更为重要。然而，道理清楚明白，真正实施起来却问题重重。国际油气项目由于受到合同模式、资源国政策、投资预算、国际经济政治等因素的影响，采办管理工作容易成为最终决定项目成败的关键因素。其中，供应商选择的正确与否，更是直接影响到采办过程的顺利与否。笔者通过梳理总结中国石油公司海外项目在采办管理工作中的种种失败案例，其中90%属于供应商选择失误造成，主要体现在以下三大误区：

一、误区之一：唯价格最低论

这就是大家熟悉的最低价中标，所谓最低价中标，是指招投标过程中，在满足必要技术和使用要求的条件下，选择投标报价最低的供应商中标的办法。最低价中标法在市场经济相对完善、评标程序相对规范的条件下有着其他评标方式不可比拟的优势，比如节约人力，节约时间，有利于完善招投标工作和控制投资成本，体现招标的公平、公正等，已逐步成为国际石油公司招投标的通用惯例。

但在具体实施过程中，受资源国政策、项目管理水平、采办人员专业知识等因素影响，尤其是在使用部门和招标部门分工明确，沟通困难，形成“铁路警察，各管一段”的项目，参与招标的各部门抱着简单快捷、不求有功、但求无过的思想，最低价中标逐渐演变成了简单、绝对和扭曲的“纯低价中标”，原本是综合素质的公平竞争变成了单纯低价的恶性竞争，给项目的生产和安全带来了诸多风险，最终形成各方“多输”的局面。

实例：2011年，某石油公司在中东投资的油田开发项目进行管线项目的EPC招标时，当地公司以3900万美元的最低价格中标（其它公司的报价都高于6000万美元）。2013年，项目执行到一半时，由于无利可图，长期拖欠材料供应商货款，供应商拒绝供料，该EPC承包商无法执行剩余工程，开始找出各种理由拖延工期，最后实在找不出理由，不得不主动给项目提出要么解约，要么再增加合同金额3000万美元。此时该油田开发建设已经到了后期关键阶段，只剩下6个月就要投产出油，如果解约再重新招标，时间根本不允许；如果给承包商增加合同金额，金额巨大，投资没有预算，也无法回收。仅仅因为招标时节约了2000多万美元，却使一个投资数十亿美元的油田最终延期了6个月才勉强投产。

解决办法：最低价中标如同一把“双刃剑”，实践证明，经得起评审的最低标，才应该是合理的中标价；通过严格评审的最低价中标者，才有实力确保项目的最终成功。要严格其适用范围，完善评标关键环节，实施全过程控制。采办部门要制定合理招标策略，严把资格预审关，提高供应商准入门槛，确保有实力的供应商入围，提前预测风险，及时给评标委员会提出合理建议；技术和工程部门要敢于担当，做好评标前的实地考察和技术交流，把好技术评标关，坚决把技术质量不合格供应商剔除，使最低价中标法真正发挥应有的作用，充分体现其优越性，才能实现多方“共赢”的局面。

二、误区之二：唯质量最优论

由于海外油气项目的高风险，高投入特点，项目参与各方从上到下，都小心翼翼，唯恐在工作中有丝毫闪失，尤其对于关键物资设备的采办，从最终用户、项目领导、技术人员到采办人员都认为只有购买最好的产品才能确保安全和万无一失。然而，要想买到最好的产品，需要付出的不仅仅是高昂的价格，常常还会让项目陷入进退两难的境地。

众所周知，那些能提供油气行业里最好产品的供应商，大都是技术实力雄厚，业务相对饱满，资金充裕的寡头供应商，所面对的客户也大都是合作时间长，订单数量大且连续稳定的大客户。而中国石油公司的海外项目虽然数量众多，但从来没有形成集中招标和集中采购的优势，各个项目各自为政，单独招标，单独谈判，单独采办，而且一标一招，一旦合同签订，项目就会发现，这些寡头供应商都是以优先满足大客户需求为主。海外项目的需求数量少，后续订单难以保证，常常面临供应商排产滞后、配合和响应度差、交货延迟、售后服务不及时等问题，这边是项目部等米下锅，急火攻心，那边是供应商不紧不慢，按部就班，由于缺乏有效的影响力，项目部最终也无可奈何，唯有苦苦等待。

实例：2011年，某石油公司在中亚的油气开发项目指定购买某国际知名品牌的2台500KW燃气发电机组。合同签订前，项目要求工厂对产品做部分改造，以适应当地冬季的极低气温，但工厂不同意：作为世界领先的发电机制造商，工厂有全球统一的设计和制造标准，不能做任何更改，否则无法保证使用安全。合同签订后，项目又提出派遣第三方检验公司到工厂进行驻厂监造，工厂再次拒绝：恕不接待任何检验机构驻厂监造，如果一定要派人来，只能在产品出厂时在仓库观察机组外观，但任何意见工厂均不会采纳。等过了漫长的交货期，机组运抵现场时，采办人员发现发电机进水管和连接法兰破裂，由于位于外力无法碰到和损伤的部位，项目部认为属于产品质量问题，对工厂提出索赔时，工厂直接回复：机组已经严格检验合格后出厂，交货后的任何损坏均与工厂无关，如需更换和维修，必须支付相应费用！

解决办法：最好的产品固然让人产生放心心理，但实际过程和结果却不一定令人舒心、省心，即使最终顺利使用了，还有可能落个“高射炮打蚊子”的效果，后期的维护和使用成本不菲。还是要根据项目的实际情况，根据生产需要、订单数量和采购金额的大小，根据对供应商的掌控程度来选择合适的供应商。如果确实因为生产需要必须购买最好的产品，也一定要避免单打独斗，可以几个项目联合采购，获得规模采购优势，或者寻求国内母公司的帮助，通过母公司签订合同的方式，可以合理收回投资，更重要的是可以依靠母公司强大的购买力和影响力，获得供应商全方位的支持和配合。

三、误区之三：唯交货时间最短论

由于国际项目管理经验不足，或者资源国投资环境影响，中国石油公司的海外项目往往会在前期的设计、招标和审批环节花费大量时间，甚至会在中途提出设计和方案变更，最后留给采办的时间非常有限。大部分项目就会选择授标给交货时间最短的供应商，指望通过缩短采办时间来赢回项目进度。殊不知，适当的压缩采办时间是合理的，但过分的要求供应商快速交货很容易造成风险。

为了保证质量和性能，任何产品的生产过程都需要一个最低限度的时间要求，尤其是那些在生产过程中需要安排实验和检测的产品，技术标准要求的实验时间和检验程序都是固定的，不能省略的。但为了保证中标，在项目强压的情况下，有的供应商会先把项目要求的最短交货期答应下来，然后抱着侥幸心理，悄悄省略一些实验过程和检验环节，最终可能勉强满足了客户交货时间要求，却可能把本应该在正常生产过程中发现和消除的问题和隐患带到了现场，一旦发生安全事故，一切就已晚矣！

实例：某石油公司在东南亚的油气勘探项目急需一批钻井用抗硫化氢7寸套管，由于生产急需，工厂又没有原设计要求的套管库存，如果重新排产，仅做钢坯的抗硫化氢实验就需要30天，而项目每天需要支出的钻井日费可观，情急之下，项目要求工厂边做抗硫化氢实验边排产，这样可以节约30天的交货时间。工厂实际只用了10天就完成了套管生产和交货，但抗硫化氢实验还没完成，“不怕万一，就怕一万”，在运到现场使用的这批套管中，正好出现2只不合格套管，固井后由于硫化氢腐蚀造成泥浆刺漏，不得不紧急停止钻井，还漏失了大量泥浆材料，给项目部造成了巨大的安全和经济损失。

解决办法：“十月怀胎，一朝分娩”，任何时候都不能违背事物的客观规律，无论多急，也不能省略必须的采办和生产时间，忽视客观规律，容易造成安全隐患。管理团队一定要提高项目管理水平，给采办工作预留足够的前置期，给供应商预留足够的生产和检验时间，才能确保产品质量和使用安全，整个项目才会可持续发展，取得投资效益。

俗话说：“男怕干错行，女怕嫁错郎”，供应商的选择也是这个道理，只要选择了合适的、正确的供应商，采办管理工作就成功了80%，再加上严格的过程控制和监督检验，采办管理工作和项目进展就会顺利。中国石油公司的海外项目需要在项目管理、采办理念和采办管理上多下工夫，尽快完成从“小采购”到“大采购”的转变，完成从围绕招投标和订单处理到侧重供应商管理的工作转变，才能有效避免走入供应商选择的误区。