公私合作伙伴关系在卫生领域的应用与探索

庄一强

摘要：回顾了PPP的诞生与发展历程。重点介绍了PPP在世界各地的应用，包括发达国家，如英国、美国、西班牙；发展中国家，如印度、巴西；华人社区，港澳台；以及中国大陆的多个实际案例。总结了卫生领域PPP的主要模式，以及各模式的利弊特点。

关键词：PPP；公私合作模式；医疗卫生领域

中图分类号：F294

一、PPP的界定与发展历程

本部分对卫生领域的PPP，以及PPP的诞生与发展历程进行了分析介绍。

（一）什么是卫生领域的PPP

公私合作伙伴关系（Public—Private—Partnership，简称“PPP”）是指公共/政府实体与私有/商业实体以及民间团体之间的合作关系。PPP是以创新方式合并各组织之间不同技能和资源，为提供公共产品或服务，而建立起来的一种长期伙伴关系的组织模式。

PPP可存在于各个不同的领域，在医疗卫生领域，几乎每一个国家的卫生保健服务的提供，都不同程度的引入了某种形式的PPP。不过到目前为止，在有限的实践经验中，还缺乏对PPP全面和严谨的评估。但可以肯定的是，在世界卫生组织（WHO），通过PPP对推动健康事业有着非常重要的社会价值。例如，包括设有秘书处的逆转疟疾合作机构（Roll Back Malaria）、全球安全注射网络（Safe Injection Global Network）、遏止结核组织机构（Stop TB），以及在联合国儿童基金会（UNICEF）中设有秘书处的全球疫苗免疫联盟（Global Alliance for Vaccines and Immunization）；同时还有在法律上独立的“公共利益”（其实就是私营部门）实体，如抗击艾滋病、结核病和疟疾全球基金（Global Fund to Fight HIV/AIDS， TB and Malaria）等都是通过PPP推动，实现WHO健康服务的典型案例。

医疗领域的PPP，区别于私有化的机构，如民营医院。PPP与之不同的是，它是整合公立和民营资源提供的公共/准公共产品，是服务于公众健康的一种组织模式。在公共/政府部门缺乏专业技术及经验的领域，例如产品开发、生产流程、产品生产、营销及发行等，公共/政府部门可以从私营组织的合作中获益。但是在公共卫生政策的制定，以及监管审批方面，PPP是不适合的。因此，需审慎考虑合作项目的类型及项目目的，真正使PPP实现共赢，利于公众对健康提升的需要。中国较成功的PPP医院，是由政府、公立医院和民营医院签订合同，由民营医院出资，向公立医院购买人力资源或公立医院负责运营管理，政府监管的模式。

（二）PPP的诞生与发展历程

19世纪，私营机构在发展基础建设项目上扮演了极其重要的角色，但是在战后市场失灵的思潮影响下，许多私营机构逐渐公有化。进入到20世纪80年代，随着试图减少政府角色的新自由主义思潮的兴起，公共服务私有化变得更普遍。各种准市场解决方案相应而出，这被看作为提升使用者的货币价值、创新价值和响应价值的一种方法。这一概念由威廉森和乌奇发起，再由普雷克尔等人应用于卫生保健服务中。普雷克尔等人认为公立机构从本质上效率及反应度低于私营机构。

PPP的雏形，发端于20世纪80年代初，英国和土耳其等国家在基础设施建设项目中的探索和尝试。直到1992年，由英国财政大臣肯尼斯·克拉克首次提出PPP，即在公共领域引入非政府组织，为公共产品和服务开辟了全新的合作路径，为提升基础设施水平、解决公共服务的资金匮乏和资金利用低效等问题的解决，带来了理论依据和实战的机遇。

1999年，西班牙瓦伦西亚的阿尔齐拉医院（Alzira Hospital）发展出一个独特的模式。该模式是由一个私人财团管理，接受为一定的人群提供卫生保健服务的责任，以换取年人均付款。在这种Alzira模式下，由保险公司和建筑公司组成的私营机构将负责建设医院，并对医院的服务享有为期10年的经营权。这种方式有别于英国的PPP，区别在于私营机构不仅对医院的医疗和非医疗部分都拥有经营管理权，而且负有向当地提供医疗服务的职责。如果10年以后，私营机构没有更新合同，医院的所有权将转移给瓦伦西亚政府的有关部门。

21世纪以来，在医疗卫生领域，世界各国有很多PPP的成功先例。例如，英国、美国、印度等国家和地区，与私营机构的合作解决了公共/政府部门的资金不足、资源不足、服务效率和能力不足等问题，虽然PPP在不同国家和地区有许多模式可以借鉴，但是PPP的实操还存在许多研究中的空白点，例如政策和法律法规如何匹配、合作多方的利益博弈与选择、PPP的长期目标如何客观评估等都有待深度的挖掘和探索。不过，各种PPP在运行中的经验和教训，为今天的中国深化医疗卫生体制改革，都提供了良好的借鉴意义。

二、PPP在发达国家的应用

PPP在世界各地被广泛应用，包括发达国家，如英国、美国、西班牙等。

（一）PPP在英国

在医院及社区卫生服务机构的建设方面，英国首创了PPP，其经验最为典型。具体分为两种类型：一种类型是解决医院建设问题的PPP。主要表现为PFI（Private Finance Initiative“私人融资计划”）。另一种类型是解决初级卫生保健的LIFT计划（local Improvement Finance Trust“本地改善金融信托计划”）。

1992年，英国的PFI是一个“设计-建设-融资-经营”[DBFO（Design-Build-Finance-Operate）]模式。在近20年间，这个模式成为了卫生保健、教育及监狱领域融集资的首要方式。如在医疗卫生领域，私营机构设计建成医院，租给国家卫生服务部门（NHS）后，在特许有效期内拥有医院的投资建设和经营权。在这个期限内医院每年向投资方支付一定的费用，期满后建筑物产权归属医院。投资方除投资建设外，在期限内还需负责建筑的维修保养和提供医院后勤辅助服务。由于卫生服务的特殊性，在英国PPP中，核心医疗护理服务仍由公共部门承担。详见图1。

1995年的伦敦大学医院，在提出大型重建及发展计划后，为了降低成本，获取最大的经济效益，采用了PPP模式。该计划为典型的DBFO模式（Design-Build-Finance-Operate），信托组织购买的是服务而非资产，私营机构付出建设成本后，可通过把建筑物租回信托组织、提供设施管理和其他非医疗支援服务取得回报。

（二）PPP在美国

PPP在美国应用主要集中在新药研发、医学研究等方面。但在医疗急救方面，有较突出的成功案例，如1998年之前，位于加利福利亚州的圣马特奥郡（San Mateo County）17个区域的院前医疗急救水平参差不齐，且救护车反应时间非常不确定，偏远地区更是难以得到保障。为了促进城市间的合作协议，一个联合权利机构JPA（Joint Powers Authority）被组建起来，各个城市及防火区同意出让部分自治权来促进合作。JPA与私营伙伴AMR（American Medical Response）签订合约，使其提供补给、训练、装备、医疗监督以及资金支持，并与圣马特奥郡签约，使其提供所有的火灾及医疗行动的通讯服务。急救医疗服务办公室（Emergency Medical Services，EMS）对这个新项目提供协助及监督。这个项目使得圣马特奥郡受过训练且装备齐全的消防医护人员的数量从约60人上升到超过200人。AMR负责护理人员的运输部分。JPA、AMR与EMS签订合约，如果JPA和AMR的反应时间延迟，那它们将支付罚款。新项目实施的第一年，急救医疗的准点记录已经达到97.7%。这是一种服务导向开发（Services-Oriented-Development）的PPP模式。

（三）PPP在西班牙

西班牙面对90年代后期爆发的医疗服务预算赤字，于1992年在Alzira医疗区引入私人财团来新建医院大楼并运营医院，在1999年建成德拉里贝拉医院。这是一种被称为公私合营投资伙伴关系（PPIP，Public-Private-Investment-Partnership）的公司实体进行管理。该PPP模式后被称为Alzira模式。采用Alzira模式的医院人均医疗费用较其他公立医院降低25%，而且候诊时间缩短，患者满意度较高。然而，该项目也不是一帆风顺的，在1999年第一次签约之后，协议于2003年由于亏损（现金流断裂等因素）而中止 。后来第二次签约，才最终有效的完成了目标。第一次的签约只包含了专业卫生保健（Specialist Health Care）部分，而成功盈利的第二次协议，包含了初级以及专业卫生保健，可见把两种业务结合起来是一种明智之举。

（四）其他发达国家的PPP

其他发达国家的PPP应用，如瑞典和澳大利亚。

1. PPP在瑞典

PPP模式，瑞典正走在世界前列，如圣戈兰医院（SAINT GORANs hospital）是瑞典这个福利国家的荣耀之一，也是把商业原则应用于公共部门的一个实验基地。该医院由私营企业Capio经营，这家医院的医生和护士都是Capio的员工，他们对老板和董事会负责。医院积极推动降低成本的“丰田生产模式”和“治理创新”。在病人看来，圣戈兰医院与其他公立医院没什么不同。这里的治疗是免费的，医院的资金几乎都由政府提供，但医院运营的背后，已引领了一场政府和企业关系的革命。

在20世纪90年代中期，圣戈兰医院一度被确定关闭。到了1999年，斯德哥尔摩郡议会（Stockholm County Council）与Capio达成了一项协议，让其接管医院的日常运作。2006年，Capio由一批以北欧资本为首的私人股本投资公司接管。最近，斯德哥尔摩郡议会将其与Capio的合同延长到了2021年。医院目前实行的是 “精益管理”，“流程”和“质量”双精益原则。另外，圣戈兰医院一个病房住4至6个病人，房间都是标准化布置。这一切都是为了“最大限度地提高产能”，让纳税人所交的钱能够物有所值，让病人减少了等待时间。

较之欧洲其他国家，瑞典在实施“买卖方分离”方面领先了一大步。也就是说，利用政府的资金来购买任何公共或私人供应商提供的服务，这实现了价格和质量的最佳结合。在瑞典，私人公司提供20%的公立医院护理和30%的公共基本医疗服务。无论是公共部门还是私营部门都积极推行精益化管理，因为他们意识到，像瑞典这样的高成本国家必须充分利用其资源。Capio认为，如果把在瑞典的运营经验运用到其他国家中去，它能够节省一大笔成本。这种PUO模式（Purchase-Upgrade-Operate，购买-更新-运营），为瑞典的医疗服务带来了效益。其平均住院天数为4.5天，而在法国是5.2天，德国是7.5天。瑞典每1000人拥有2.8张病床，法国有6.6张，德国有8.2张。然而，瑞典人的平均寿命要更长。

但是效率的推广绝非易事。欧洲人本能上反对私营公司涉足医疗卫生领域获利。英国人曾举牌抗议医疗卫生领域的改革，反对大亨们帮助卫生部长改革英国存在弊端的国民医疗保健制度（NHS）。即使是在瑞典，由于一些私人投资公司的丑闻，也使人们产生抵触情绪。此外，就公共卫生业务而言，对投资者来说此项的服务获利并不容易。不过，针对资金短缺的欧洲国家政府来说，努力推动达成最低成本的交易和合作模式制度的改革至关重要。由于私营公司关注目标和收益，它们有更多的动力来提高服务效率。它们更善于说服其员工采用新观念，并能更好地传播新思想。如果欧洲希望公共卫生服务在将来仍可以负担得起，它就应该允许更多的私人公司进入该领域。

2. PPP在澳大利亚

澳大利亚的Mildura医院于1999年成立。政府选择了一个私人运营商来设计、建设、享有、运营（DBOO，Design-Build-Own-Operate）一个新的医院来代替原有旧的公立医院，合约期为15年。原公立医院的员工转到新医院，运营商必须为来就诊的所有病人提供免费医疗服务，而政府则每年根据对就诊病人的预测给予运营商报酬（只对特定数量的病人资助），以及整体补助金来支付教学费用。运营商需要维护医院的资格认证，提供临床指标的月度报告，以及大量的来自外部同行对于治疗的评估。Mildura医院项目取得了非常好的效果，建成新医院的成本比公立同行要低20%，并且提供的临床服务更便宜。病人数量在一年内增加了30%，运营商也因此获利。

三、PPP在发展中国家的应用

PPP在发展中国家的应用，如印度和巴西。

（一）PPP在印度

印度中央及地方政府采用PPP模式，引入私营机构到医疗卫生服务领域。因其政府财政投入有限，PPP在当地发挥积极作用。印度的医疗费用约79%由私人或社会承担，21%由政府承担，所以印度的私立占主导地位，约占医疗机构的60%。

例如，印度南部卡纳塔克邦的班加罗尔市的PHC（Primary Health Centre，初级医疗保健中心）就是以PPP模式建立的，该市的PHC设施和服务水平均高于其他城市由政府运营的PHC。该PHC由卡纳塔克邦政府和Karuna信托基金会合作，Karuna负责建设、经营和维护（BOMM，Build-Operate-Major Maintenance），而人力资源、药品和行政等方面的管理仍由政府承担，私营部门享受税收豁免。

印度还有采取托管的方式，将公立医院管理职能移交给私营部门，但必须保持非营利性质，只能向病人收取医疗费，由政府提供各种卫生计划和项目的补偿，医院在运营过程中，需自己支付管理和实施费用。另外，政府通过补贴购买私立医院服务，弥补公立医院的不足。2005年，古吉拉特邦致力于降低较高的产妇和婴儿死亡率，由于该邦的公立医院只有7名妇产科医师，而私立医院中有700名妇产科医师（私立医院的医师收入是公立医院的5倍）。政府联合公立医院和私立医院以PPP推行Chiranjeevi Yojana计划。政府招募在私立医院行医且具有硕士学位的妇产科医师，同时政府给贫困线以下的孕妇发放分娩报销凭证。通过（PUOT，Purchase-Upgrate-Operate-Transfer）这项计划，政府将公立医院的妇产科诊疗服务转移至私立医院，重新规划了人力资源。到2007年11月，Chiranjeevi Yojana计划招募了843名妇产科医师，为14.3万名孕妇提供分娩服务，产妇和婴儿死亡率得到了有效的控制。

（二）PPP在巴西

在巴西，医疗卫生支出中的医院份额占到超过GDP的8%，这比普通中等收入国家的比例更高。因此巴西面临着缩减公共开支的压力，减少医院的支出迫在眉睫。另外，公立医院存在低效和对结果不关注等弊病。20世纪90年代后期，圣保罗州寻求私营的非盈利组织（OSS）合作。私营部门通过绩效合约来对政府及其董事会负责，政府则交出控制权以及对项目的直接管理（如人力资源的管理及采购）。这种部分剥离的模式（Partial- Divestiture）细化了合约的服务提供，并制定了绩效目标。总预算根据绩效来计算，并由政府和私营部门共同协商，付款与完成目标的数量及质量直接挂钩。调查发现，PPP医院比其他医院更加高效，每次诊疗的平均费用也比公立医院更低。

四、PPP在中国的应用

对于PPP在中国的应用，具体分析如下。

（一）在华人社区的应用

PPP在华人社区的应用，具体包括香港、澳门和台湾。

1. PPP在香港

PPP在香港并非新事物，为缩短病人在公立医院轮候的时间，香港医管局正在试行资助公立医院病人到私家医院做白内障手术的方式就是一种新型的PPP模式。从现行的公立和私营医院来看，病人病历是不能互通的。为此，香港特区政府拟发展电子健康记录，让记录互通，最终实现“病历跟病人走”，利于市民有更方便的选择权。政府资助发展“让病人病历互通”的电子平台，让私营医疗机构获得电子健康记录系统的技术，利于私立医院的发展和病人的自由选择。通过这样服务外包（Service-Contract）的PPP模式，不仅利于私立医院的发展，更关键是利于市民的就医和选择。

2. PPP在澳门

澳门医疗服务主要分为政府和非政府两大类。政府提供的医疗服务主要包括初级保健服务和专科服务两种；非政府方面主要包括一些接受政府和团体资助的医疗单位，以及各类私人诊所和私人化验所。政府初级医疗服务的供给是免费的，专科及住院服务对特定人群免费。此外通过资助或购买服务，即服务外包（SC，Service-Contract）的形式，支持非营利医疗机构实现公私合营的PPP模式。镜湖医院是典型案例之一。

镜湖医院的PPP模式主要体现在私人筹建、非营利性运营、政府扶持和购买（DBFO，Design-Build-Finance-Operate）。镜湖门诊部：第一门诊为收费门诊，正常进行市场化运营；第二门诊是镜湖医院慈善会及政府的资助门诊，提供对新生儿及儿童的免费预防接种。镜湖住院部：部分进行市场化运营，部分被政府购买和使用（专供享受免费待遇的患者），由镜湖医院慈善会及政府资助，收费低廉并对特定人群免费开放。另外，其康宁中心和透析中心也是由政府资助。由此，医院按照居民的不同需求，提供各种等级的医疗服务。不仅减少了公立医院服务超负荷的压力，又满足了部分居民较高的医疗服务诉求；并且在病人轮候等待上，速度明显加快。另外，医院的运营管理在一定程度上决定着公私合营的存续。自1987年起，政府每年以“买位”的方式资助医院，资助金额约占医院年总收入的20%。医院实行公司化治理，其领导机构是镜湖医院慈善会，慈善会通过理事会领导医院，监事会监管医院的重大事务及财政，并设秘书长执行慈善会的决议、统筹医院的运营。院长由董事会聘任，实行院长负责制，PPP模式使医院无论在管理还是在服务上都能形成良性运营。

3. PPP在台湾

在20世纪80年代以前，台湾的医疗格局是以公立医院为主，辅以少量的教会医院、私人小医院和诊所。随着台湾经济的快速发展，医疗需求激增，公立医院已无力满足民众对医疗多元化、服务优质化日益增长的服务需求，且医师人才也严重流失。为此，台湾对公立医院进行了改革，尝试了公私合营的模式。例如台湾署立屏东医院，是由卫生署、屏东基督教医院以及私立医院医师共同组建。屏东医院所属台湾行政长官公署，1998年2月与财团法人屏东基督教医院签订医疗支援合作计划，1年后又与诊所签订“部分开放医疗业务合约”。合约的签订开创了一种新的PPP模式，为提供卫生署所属医疗机构外医师（简称合约医师）参与医疗业务，提高仪器设备的使用率，提升医疗服务品质和整合设施与资源建立了平台。合约医师们可以在屏东医院从事门诊、住院、手术、接生、检查、检验、麻醉、治疗处置及其他医疗业务，医疗机构付其报酬，由此可见，这种新型的PPP模式，整合了资源，提升了能力。这是一种良性的转让-经营-发展模式（TOP，Transfer-Operate- Development）。

（二）PPP在中国大陆的应用

中国引入PPP至今，在市政等领域得到了广泛的应用，也取得了丰硕的成果。特别在融资、建设、运营、管理、服务等多个领域，积累了宝贵的经验。但PPP在医疗卫生领域则起步较晚，涉足面尚局限，PPP模式在深化医改的今天，还有许多学习和探索的空间。

1.广东省首家PPP医院

2004年11月，广东省首家由公立医院（广州市第一人民医院，简称市一）与民营医疗器械有限公司（广济医疗器械有限公司，简称广济）合作建立的广州广和医院在广州成立。它由市一提供业务用房，并在技术力量上给予支持，广济提供资金和业务管理，这是一种灵活的PFI（Private-Finance-Initiative）模式。将公立医院的品牌和技术优势，与民营企业的资金优势和灵活经营相结合，将起到优势互补的效果。广和医院有自己的独立法人，实行自主经营、自主管理、自主分配原则。合作双方根据合作协议进行利润分成。这个首家的广东PPP医院，开业时曾引起媒体的关注和报道。但时至今日历经近10年，开广东先河的广和医院，无论在市一的官网，还是在百度搜索都鲜有报道。

2. PPP走进北京门头沟区医院

2010年8月，北京市门头沟区医院为提高区域医疗服务水平而进行了改革，与凤凰医疗集团合作办医，取消院长行政级别，建立理事会领导下的院长负责制，该理事会实行委任制，举办单位和政府各委任3名，年度计划、预算和人事任免等重大决策全部由理事会完成。此外，区医院组建了监事会，由政府部门、合作方、医院职工代表共9人组成。凤凰医疗集团组成管理团队，门头沟政府每年支付其200万管理费。但资料显示，改革后至2011年间1年里，政府的经常性财政补助没有降低，门头沟区医院并未实现盈利，与大多数公立医院一样，一直在亏损经营。PPP的成败经验评估有限。

3. PPP模式的汕头潮南民生医院

汕头潮南民生医院是由香港企业家吴镇明先生，在广东省汕头市潮南区为了回馈家乡投资兴建，按“三级甲等医院”标准设计和配套建设的大型综合性医院，在当地政府的推动下，委托汕头大学医学院第一附属医院全面经营管理。显然这是一家典型的PPP医院。据介绍，从2011年7月起，汕头大学医学院第一附属医院对医院进行托管，该院的管理和医疗团队全部来自于托管方，换言之投资方不参与，也不干预医院的运营和管理。由于角色明晰，目标一致，医院1年内实现运营的收支平衡，医院不仅为潮南区百姓提供了优质、方便、及时的医疗卫生服务，同时也真正解决了“看病难”问题。独特的托管模式在国内开创了先河，医院引入PPP模式至今，成效显著，先后被中国医院协会和健康报社等授予“全国诚信民营医院”、“群众满意医院”、“全国百姓放心医院”等荣誉称号。这是典型的交钥匙工程（EPC，Engineer-Procurement-Construction/Turnkey，设计-采购-施工/交钥匙）。

4. PPP模式的北京新里程肿瘤医院

由中国健康产业投资集团、美国NEA基金和北京肿瘤医院合资成立了北京新里程肿瘤医院。新里程肿瘤医院董事长周玉成曾是前中国华源集团董事长，2004年，华源集团以河南新乡为据点尝试了对公立医院的入股投资，当时，华源生命产业公司接管了河南新乡市中心医院、第二医院、第三医院、妇幼保健医院和中医院等5所市级公立医院，成立了华源中原医院管理公司。然而，由于财政停止拨款、医生担心编制等诸多问题，华源中原医院管理公司重重遇阻。2005年由于资金链断裂，华源被华润集团重组，新乡PPP是一次失败的尝试。如今，周玉成再度起航，其任董事长的新里程医院集团于2011年又与宁夏自治区人民医院、北京肿瘤医院签署三方合资协议，拟合作“宁夏新里程国际医院”。按照协议，自治区人民医院以老院原址资产及技术入股，新里程医院集团以资金入股，而北京肿瘤医院则负责提供专家队伍的输送。这家新建成的PPP医院，计划开设病床1000～1200张，重点建设以肿瘤、心胸疾病、脑科疾病等为专科特色的中央诊疗平台，形成以“小综合、大专科”，拟填补西北地区没有国际标准肿瘤专科医院的空白。

5. PPP模式的新探索

国内关于PPP模式的新探索，如“湛江模式”和“深圳模式”。

（1）“湛江模式”

在医疗卫生领域，民营资本的投入和新医院的建设通常是PPP合作的主要模式，但湛江模式开拓了更加广阔的合作空间。湛江市在城乡居民医保一体化建设中创造了一种全新的社会医疗保险与商业保险相辅相成的合作模式，被业界称为“湛江模式”。此模式对完善社会医疗保险制度，提升医保服务水平有积极的促进作用。本次改革，主要体现在湛江市政府引入中国人民健康保险股份有限公司湛江中心支公司（简称“人保”）参与医保建设和管理。由政府财政补贴、参保人员缴费构成医保基金，政府将医保基金的一部分用于购买人保的大额医疗补助，提升医疗保障水平，人保参与到医保服务的全过程，并发挥其技术优势和专业特长进行管理运作。此模式在资金筹集、服务购买及管理上是一种典型的PPP模式，可视作PPP在城乡居民医保一体化建设中的应用。这是一种购买-更新-经营-转让服务模式（Purchase- Upgrate -Operate-Transfer）。

自PPP模式应用以来，参保人数逐年提升，参保人均住院费用从2008年的7369元，降至2009年的3543元，人均治疗成本下降约60%，有效缓解了“看病贵”的问题。湛江探索对建立城乡一体化的医疗保障管理制度具有重要的启示意义。

（2）深圳模式——滨海医院

香港大学深圳医院（滨海医院）是“十一五”期间深圳市政府投资兴建的最大规摸公立医院。医院投资35亿元，医院产权归深圳市政府所有，由深港双方共同组建的医院决策和管理团队进行管理。双方在医院管理体制、财政投入机制、人事分配制度、保障公益性、企业化运行、成本管理、服务模式以及提高服务质量和工作效率等领域大胆改革，推动“政事分开、管办分开、医药分开、营利与非营利分开”。按照协议，香港管理的5年之后，医院仍归属于深圳市的公立医院，但政府将不再为医院提供财政支持，医院盈亏自负。这是一次新型的（Operation and Management Contracts）PPP的探索，开业后滨海医院的香港模式出现“水土不服”现象，如此独特的“PPP”医院能否谋生成功还有待时间的证明。

五、思考与建议

综合发达国家、发展中国家、华人社区和中国大陆在医疗领域的PPP探索，不外乎有以下几种主要模式（见表1）：

结合所介绍模式的利弊，以及容易致PPP模式流产的因素，在未来的PPP模式中作者认为需要考虑以下几个因素，以保证PPP的顺利实施。

第一，完善和细化国家层面的PPP发展政策和法律法规。做到PPP模式的推进有法可依，在引进民营资本投入和参与公共服务时，既要避免国有资产的流失，又要确实保护民营资本的利益在法律框架下有利于推动公共服务，规范合约，最终实现公共服务的利益最大化，这是PPP推动和实施的基本保证。

第二，政府需建立专门的PPP管理机构。通过管理机构的建立，在提供PPP项目专门的政策、法律法规和服务支持的同时，对PPP项目需要做到有效和定期的监管，最终，确保提供的公共服务目标不偏离设计初衷和合约要求。

第三，清晰各方职责、权益和目标。政府和民营双方职责的明晰是PPP成功的关键。政府要保持PPP的公益性，以及对PPP项目推动与制约双向性的监管权益；资金投入的社会资本/民营企业，要做到管办分开、角色分明，推动医院的长期良性运营。总之，无论是哪一种模式的PPP，都必须以利民为根本目的，保证项目的公益性不被“赢利”所妨碍。

第四，建立PPP可行性分析和资金预算先行原则。PPP项目的可行性分析十分必要，做到有的放矢，不盲目上马，不轻言放弃。做好项目的总资金及各阶段的现金流预算，若资金安排不当，轻则延后项目进程，重可导致整个项目的流产。所以，预先进行深入的调查、设定目标、做好计划和资金预算是PPP成功的基本保障。

第五，建议PPP实行项目管理制。即合作双方组建项目团队，设定达成共识的项目目标，明确双方的角色定位和权责义务，细分目标设定合理的里程碑，确保项目的QTC（Quality质量、Time时间、Cost成本）落地。

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（编辑：许丽丽）