用“创值销售”武装你的队伍

拉姆·查兰

传统的销售过程一个多世纪以来，并未发生多大变化，还遵循着五十年前就已形成的基本模式。当时的情况是供应吃紧，一切由供应商做主。订货一般要提前几周甚至几个月。而客户虽然为供货担心，但由于缺乏相关信息，也无法与供货商讨价还价。所谓的销售人员，也只是签订单的人而已。

近几十年，随着供应商越来越多，销售人员也从当初签订单的人，发展成为销售代表，他们利用社交技巧和产品知识了解客户需求，并提供相应的产品和服务。为了建立长期关系，销售代表与客户一起打高尔夫球、在豪华包厢看足球比赛、看演出，或是邀请老总去看奥运会、超级杯等专项赛事。这使得销售人员更有优势，更可能达到客户要求。

但如今情况完全不同了。每个行业都有很多供应商，而且数量还在不断增加。借助互联网，合适的商家还是很容易找到，包括报价和详细说明等信息都能了如指掌，不再受地域限制，信息不对称的现象也不复存在。另一方面，由于为客户和股东创造价值的压力非常大，许多商家不得不采取一些新手段压低报价，如要求供应商的生产过程透明化，或是对某一商品进行大量生产。结果造成市场上产品过剩，有时甚至对供应商造成沉重打击。

在这种情况下，光靠长期的关系和优质的产品是远远不够的。因为即使计划完美、技术突出、产品开发周期短、运营效率高，甚至有熟人还是拿不到订单，即便拿到了，价格也低很多。通常情况是，利润空间被挤压，留不住客户，理想的销售额也无法实现。

转变销售方式

新方法的核心是对客户的发展给予最大关注，这与大多数销售人员和公司的做法背道而驰，整个态度180度大转弯，你不能再仅仅关注自己是否成功。相反，成功与否的标准，应该是你给客户帮了多大忙。重点不是具体产品或服务的销售，而是帮助客户取得成功。如果你利用手头上的资源，帮助客户达到业务目标，你就创造了价值。

为客户创造价值的能力，会让你在激烈的市场竞争中脱颖而出，而你也会获得相当丰厚的回报——客户得到的和你付出的相应回报。我把这种新的销售方式称为创值销售。

作为销售一方，你要花大量的时间和精力——比现在多得多，详细了解客户业务。客户的目标是什么？最关心的经济指标是什么？他们是怎样创造市场价值的？是什么关键因素使他们的产品和服务更具优势？了解这些之后，你才能制定短期、中期和长期计划，为客户提供帮助。其中，中期和长期计划蕴含的机会最多，因为你可以与客户一道努力，用你创造的价值，改变整个行业的游戏规则。

其次，要调动从未使用的资源，了解客户的业务运作，并找出改进策略。销售已经不再仅仅是销售部门的事：要把公司所有有用的资源都调动起来。法务、财务、研发、市场、生产部门的同事，都可以与客户建立良好关系。为此，你需要收集并编辑大量客户信息，其中既有发生的事实，也有人们的想法。把这些信息存入共享数据库，以此确定最佳方案。

你还需要在公司内部以及公司与客户之间建立新的人际关系。信息沟通应该是双向的。在这一过程中，公司内部职能部门之间，公司与客户之间正式与非正式的往来会很频繁。比如，你们的工程人员可能要与客户方当面沟通产品规格或服务细节。

最重要的是，了解你的客户，了解你客户的客户。仅仅满足客户所需是不够的，你还得知道这背后的动机是什么。为了使解决方案有针对性，你要知道客户的客户是谁、他们想要什么、他们的问题是什么、态度如何、决策过程如何进行，等等。想要设计出独一无二的方案，就得从头努力、追根溯源，从最终消费者的需求，一直追溯到当前客户的需求。

最后， 高层要重新调整信任与奖励机制，确保整个公司配合销售方案有效实施。比如季度销售目标顺利实现，受到奖励的不应该只有销售人员，其他付出努力的职能部门，也应当按贡献的比例得到表彰和奖励。如果在接受全面培训和支持以后，销售人员或是其他职能部门领导仍不能全心贯彻实施新的销售方式，那就应该考虑换人了。

改革销售队伍

实行创值销售方式，就意味着要改革销售队伍。销售人员不再只唱独角戏，而是团队领袖，负责组织、指挥财务、法务、生产等领域的专业人士。职能部门也应该与销售认真配合，将自己的工作重点，与销售团队的需求统一起来。

一开始， 销售人员对自己的这个新角色可能会不太适应。会有很多人怀疑自己是否具备领导能力。但是，做销售的人一般人际交往能力都很强，很多人非常善于协调各部门工作，而且感觉相当惬意。

另一方面，要让其他团队成员尊敬你、愿意跟你合作，销售人员要掌握新知识、新的分析工具、增强研究能力、了解客户业务，包括市场划分及行业趋势，而其中最为重要的是，知道客户现在是怎么赚钱的，将来打算怎么继续赚钱。因此，销售部门要经常鼓励成员拜访客户，让他们在客户中建立自己的圈子，为形成具有前瞻性与创新性的理念献计策。

在销售人员看来，最难的可能是扮演医生的角色，因为他们必须利用自己的知识和资源，确定客户具体的业务需求，必须发挥同事们的创造力和专业知识，为客户设计不同的选择方案，并同客户一起尝试实施。整个过程，销售都要起带头作用。最后，销售还要精简方案，做好演示准备工作——尤其是向决策者展示如何通过该方案实现盈利。

销售成功并不是创值销售的终点，销售部门与客户各部门之间的售后互动是非常有必要的。这是将来建立长期信任关系，创造更多合作机会的关键一步。销售必须保证两点：方案确实产生预期效果；售后互动具有前瞻性、积极性，以改变行业面貌作为目标。

从销售人员多重角色的转变中，你可以看出一个重要的变化：实施创值销售的销售人员全面掌握决策权，他们分析形势，展现领袖才能，负责公司损益，俨然成了总经理。公司第一次看到了新型全局管理才能，销售人员也有了新的职业发展。他们做得越好，就越容易进入高层，尤其是损益中心或是业务部门的负责人，甚至最终成为首席执行官。

作出承诺

世上没有捷径，如果有的话，很多人早就成功了。但如果领导有眼光、有胆量采用创值销售，并且能够坚持下去，那么他们就能一直取得成功。能为客户创造真正价值的供应商，会在竞争中取胜，他们出色的战略计划、创新的产品和优秀的人才，将带来更丰厚的回报。

一般情况下，卖软件的会直接找对方的首席信息官，产品的卖点则可以定位在更低的成本上。试想一下：如果能向一家银行展示该软件可以帮助留住客户，可以使其产品或服务更加贴合客户的话，情况会是什么样呢？销售要做的就是展示他们如何为客户创造价值。从这个意义上讲，创值销售不仅是降低成本，而是增加收益。

辛格勒无线（Cingular Wireless，美国第二大电信公司）、Verizon无线（美国最大的无线通信服务供应商）、沃达丰（欧洲最大的移动运营商）等通讯公司，都是向大型跨国企业销售产品，如IBM、美国运通、通用电气、西门子等。大多数情况下，销售的关键是价格。倘若告诉你的客户只要对通讯网络稍做改装就能增加收益的话，你的地位就会有利得多，会有更多机会得到溢价，而不是折扣价。这就是创值销售。

在消费性包装产品行业中，既有宝洁公司、高露洁、联合利华这样的大型生产商，也有沃尔玛、塔吉特（美国第四大零售商）、沃尔格林药房（美国第二大全国性药房连锁店）等大型零售商。双方过去一直都在打价格战。但如今的合作却越来越多，双方开始共同致力于提高收入。面对沃尔玛这种习惯抽干供应商最后一点利润的零售商，供应商们人人自危，但我却亲眼见过沃尔玛和塔吉特的一个供应商，在20年的时间里，将毛利润从40%提高到60%。虽然气得牙痒痒，零售商们却忍气吞声，因为这家厂商的经理和销售人员告诉他们，他们的产品会提高零售收入，加速库存周转。这就是创值销售的价值。