浅析国内商业银行事业部制改革现状

任燕

【摘 要】国内商业银行的事业部制改革进行了十多年，有值得关注的特点，作者尝试通过对改革现状的观察，从范围、路径、成效、趋势等方面总结改革的特点，并将改革过程中值得关注的问题提出来，并尝试提出解决的思路。

【关键词】银行；事业部；改革

事业部制是目前全球先进银行业较为普遍采用的组织结构形式，具有专业化、流程化、集约化的特点。我国商业银行的事业部改革从2000年以后开始出现，以信用卡事业部的独立运营较为常见。近年来，国内商业银行事业部制改革更是进行得如火如荼。从2007年中国民生银行拉开大规模公司业务事业部改革的序幕并初见成效，其他银行纷纷效仿，兴业银行、平安银行等均举起了事业部改革的旗帜。本文主要对近年来国内商业银行事业部制改革现状进行总结，并尝试分析现有事业部改革面临的困境及未来改革的方向。

一、国内商业银行事业部改革现状

1.从改革的范围来看，事业部改革成为银行业的潮流

在当前的中国银行业，对事业部的优势基本达成了共识：更为准确的市场和客户定位，更专业的商业模式和营销团队，更高的授信审批效率，更有效的风险管理，更高效的资源配置。国内众多银行希望通过事业部改革来应对金融脱媒、利率市场化、同业竞争加剧等问题。经粗略统计，目前国内至少10家商业银行已经尝试开展事业部改革，既包括国有大型银行，也有股份制银行和中小银行。

2.从改革的路径上看，整体推进与局部突破成为主流选择

从我国商业银行的事业部改革路径来看，主要有两种方式：一种是整体推进，以发展较为成熟、体量较大的行业、客户群或产品作为建立事业部的标的物，在全行范围内推进事业部改革；一种是局部突破，通常以新兴市场（如投资银行）为目标建立事业部。前者涉及面较广，改革较为彻底，推进的阻力也较大，典型代表为民生银行的事业部改革；后者改革力度较小，更为保守，但对现有体制及利益相关者冲击较小，典型代表为各家银行成立的信用卡中心（事业部）、私人银行事业部等。不同的银行根据实际情况选择不同的路径，比如大型国有银行更倾向于选择后者，中小股份制商业银行倾向于选择前者，但更多情况下两种路径是结合起来的，通过局部改革总结经验再推广到整体改革。2005年，民生银行成立了贸易金融部，采用“专业化销售+专业化管理”的商业模式，在两年时间内，贸易金融业务实现了快速发展，复合增长率达到70%，对全行中间业务收入贡献超过30%。在此基础上，民生银行在2007年启动了全面事业部改革。

3.从改革的特点上看，国内商业银行事业部改革呈现同质化

虽然国外银行采用事业部运营的不少，但对国内商业银行来说，事业部是新兴事物，并无太多现成经验可供借鉴，除率先改革的民生银行做了大量探索工作以外，其他银行大多彼此借鉴和模仿，改革呈现同质化的特点。在事业部划分上，以客户或产品作为划分事业部的依据。在事业部组织及运营模式上，普遍采用总分部运行模式，划分前中后台，总部是职能和推动部门，分部是销售机构，各分行为事业部提供平台服务。随着事业部规模的扩大，事业部往往在内部按地域设置大区，形成了类似国际先进银行采用的矩阵式管理模式。

4.从改革的成效来看，有成效显著的也有收效甚微的

国内商业银行自成立以来一直采用总分行分级管理模式，事业部改革是对传统职能制管理模式的一次革命。由于改革面临的阻力通常较大，且短期内难以见到显著成效，因此部分银行改革进展相对缓慢，改革出现反复的情况也时有发生。率先进行事业部改革的民生银行，通过改革推动了产业链整合，实现了对公业务的高速发展，获得了较为积极的市场评价。截止2013年6月，地产、能源、交通、冶金四大行业事业部存款余额超过2100亿，贷款余额超过2800亿，实现非利息净收入达到19亿，平均不良贷款率控制在0.7%以内。而中国银行于2008年先后成立公司金融、个人金融和金融市场三大业务总部，但2013年初又明确提出实施矩阵式管理，分行作为利润中心在短期内改变不了。这种表述意味着该行的事业部制改革理想被现实国情所消磨。

5.从改革的趋势来看，部分银行已经开始进一步探索深化事业部改革

部分银行正在尝试进行事业部改革，而尝到改革甜头的民生银行又进入了第二轮事业部改革，即事业部2.0版本改革。民生银行2.0版本事业部改革按照“准法人、专业化、金融资源整合、金融管家团队”四大原则进行，要推动事业部向专业化投行转型，建立高效的准法人管控模式，优化激励约束机制，创新分配制度，激发事业部发展动力。

二、国内商业银行事业部改革值得思考的问题

1.改革重“形式”轻“实质”

在国内商业银行事业部改革中，最为常见的做法是将某些客户、产品以及相关人员从各分行分离，由总行单独成立一个部门进行管理，把这理解为事业部改革。殊不知这只是事业部的“形”，尚不具备事业部的“神”。事业部应该是一个权、责、利相匹配的利润中心，首先要有与职责相匹配的授权，便于其在一定范围内自主制定战略并配置资源；其次要有一套适应市场和客户的经营管理流程，尤其是事业部内部管理及与总分行配合衔接的流程；当然其产品和服务也应具备专业化、高效化这些事业部的先天优势；最后，建立“以客户为中心”的IT系统及流程管理平台。只有具备这些，才能称其为真正的事业部。

2.事业部改革后分行的发展方向仍需探讨

事业部改革会对分行形成一定的冲击，冲击的大小取决于事业部改革的深度和广度。事业部改革过程中，通常会将原来归属分行的业务分离一部分出来直接划归事业部。而在实际中，为提高事业部改革的成效，划拨的这部分业务通常是分行的高质量优质业务和客户。因此，作为事业部改革过程中利益受损最严重的分行，面临最现实的问题就是优势行业、优质客户及与此相关的高素质人员被切分，未来的市场扩展空间相对收窄，那么自身的生存问题如何解决？有的银行鼓励分行做区域特色业务，有的为分行制定了专做小微的战略方向，有的在资源配置方面向分行倾斜对分行给予适当保护，有的鼓励分行与事业部合作开发业务共享成果，有的尝试设立改革的缓冲地带，缓冲地带内分行可以做事业部边界内的业务。这些都是可供借鉴的方法，但选择哪一种还需根据实际情况。

3.成功的事业部改革是否具有可推广性

不可否认，在国内商业银行的事业部改革中不乏成功的案例。但这些成功的案例在其他行是否具备推广的可能性尚值得探讨。事业部改革是否可行，改革是否成功，除了改革方案设计本身适合中国国情，适合银行自身情况以外，还需要与银行的企业文化相契合，需要强大的改革推动力及来自高层的坚定支持。事业部改革不能拘泥于固有模式，应根据自身发展和经营环境的变化不断创新。虽然无论从组织规模、多元化的经营战略、技术能力、市场开放性角度而言，事业部制是适合中国商业银行的。国内不少商业银行也已努力进行改革尝试，但总体而言收效并不明显，离真正的事业部尚有一定距离。

参考文献：

[1]杨先道.中小商业银行实施事业部制组织架构研究国际金融.2014年01期

[2]于辉.商业银行事业部制改革探討经营与管理.2012年02期

[3]龚志坚.深化事业部制改革推动流程银行建设——以民生银行为例银行家.2013年12期

[4]李茜.中国商业银行与事业部组织结构管理现代化.2012第5期

注：本文中所指事业部为区分于传统的总分行结构，以产品、客户划分的战略业务单元。