企业集团集成化财务管理模式研究

[摘要]企业集团的国际化、联盟化，竞争与合作的趋势仍在继续。这一国际化的趋势要求中国的企业集团不仅要加强自身建设和发展，而且必须高度重视企业集团的财务管理问题，以真正提高企业集团的核心竞争力。在这个新的历史阶段，如何突出企业集团集成化财务管理的地位和作用，建立健全科学、合理、有效的企业集团财务管理模式是必要的。

[关键词]企业集团；集成化财务管理；集权；分权

[中图分类号]F406[文献标识码]A[文章编号]1005-6432（2014）49-0044-02

1研究背景

当今世界经济正以飞快的速度发展着，经济全球化的趋势使得企业与企业之间竞争的范围逐渐超越了地区、国家的界限，竞争的激烈程度日趋增加。越来越多的企业以组建企业集团的方式来提高企业的竞争力，集团化经营已成为当今国际上最盛行的企业组织形式。

目前，各大企业广泛采用的传统的财务管理模式，是运用一整套财务激励机制、财务监控机制和资金运作机制在内的财务管理体系，从而在制度上保证全公司资金的合理配置和有效利用，确保集团公司整体战略目标的实现。但是，这种模式会造成下属机构为了自己的局部利益而损害集团公司的整体利益，总部往往要在增强监控的成本与收益之间进行艰难的权衡。传统财务管理模式已经渐渐地显露出它的弊端。

在知识经济时代，社会经济是以知识和信息技术为发展的动力。网络技术的出现，使企业之间的空间距离、时间差异不再是交易和管理的障碍。企业集团所处的环境已发生了巨大变化，为了适应环境的变化，一方面要求传统企业集团向现代企业集团过渡，另一方面解决财务管理模式或体系中存在的问题，探索一套较系统的、较完善的财务管理模式迫在眉睫。

2集成化财务管理模式实施的优势

2.1强调财务系统的整体优化和企业资源的优化配置

集权式、分权式和相融性财务管理模式分别从不同的角度来说明如何集中、分配和协调母子公司之间在财务管理权限上的分配，而没有强调财务系统的一体化；而集成化财务管理则通过网络在信息流、资金流和物流相互融合的基础上，强调财务系统的整体优化和企业资源的优化配置，强调企业集团的一体化运作，这样就可以充分发挥企业集团的整体性优势，提高核心竞争力。

2.2动态调整企业集团的财务管理方式

集权式、分权式和相融性财务管理模式是从能否发挥母子公司积极性的角度来研究在企业集团内部应该适用哪种财务管理模式或者集权与分权应该如何结合，这就使企业集团的财务管理方式在集权与分权的范围中互相挣扎，而且无法克服集权与分权本身的局限：而集成化财务管理模式绕开集权与分权的争论，不拘泥于某种确定的集权或分权，转而根据变化日益激烈的市场竞争环境，动态地调整企业集团各层次的权力分配和财务控制方式。这样就可以使企业集团的财务管理工作做到完美，尽量发挥它的作用，以增强企业集团的核心竞争力。

2.3节约组织成本和集团的总体运营成本

集权式、分权式和相融性财务管理模式需要在集团总部、子公司及分公司等部门设立各种级别的财务组织来负责实施各种财务职能。而集成化财务管理方式主要利用计算机网络技术，进行财务管理信息的实时收集与处理，各种财务活动主要通过互联网来运行，它只需要事先在网上设立网站即可控制运行、收集信息并进行管理。所以，它会削减大量的财务组织，这样一来就可以节约组织成本。集成化财务管理通过引入资金集中管理模式，减少资金存量，提高了资金运作效益；缩短业务对周转资金的占用周，强化经营过程的资金管理；增强集团成员间的资金统筹管理能力，以及集团与银行的合作；提高综合资金使用率，总体降低资金运作成本。

2.4强化财务的监督管理职能，有利于降低企业经营风险

如何有效地监控集团内各子公司的经营运作，尤其是资金运作，确保其经营行为规范、安全和高效，是众多企业集团力图解决但又很难解决好的问题。集成化财务管理强化了财务的监督管理职能，使上级对下级指标的考核、分析更加便捷，能在事前控制资金流向及成本费用支出，堵塞漏洞，及时纠正下属单位随意开支和投资行为；能直接从总体上控制企业投资规模和负债规模，降低财务风险；通过实时监督资金支出，可以对每一笔收支的合法性和合理性直接做出判断，及时发现并制止非法的和不合理的行为，防止舞弊行为的发生。

2.5健全财务管理信息，提高决策的科学性

实施财务集中管理可以实时地将子公司的财务信息集中到集团总部，使其及时了解子公司的生产经营情况，并能及时传达集团公司政策，财务信息的真实、准确和及时为企业集团发展目标的制定和经营方向的调整提供了信息保障，并促进了财务工作的全面提高。

3企业集团化财务管理模式的构建

3.1实现企业集团内部财务上的集成

企业集团内部财务集成是集成化财务管理的基础在企业集团内部所有的财务部门实现联网后，集团总部的财务部门可以随时了解下属机构的财务信息，将所有下属机构的财务信息集中到总部统一核算、集中管理，下属机构则成为一个财务报账单位，从而可以节减基层单位财会人员和会计部门费用开支。通过网络在整个企业集团内调度资金只是一瞬间的事，暂时闲置的资金随时可以找到用途，极大地提高了资金的使用效益。实现这一步目标，实际是要企业集团实现财务的集中核算，因此企业集团应对等级式的财务结构进行重组，建立扁平化的财务部门。目前我国一些电算化基础较好的企业集团已基本实现这一步目标；对于大多数企业集团来说，加强基础管理，实现集团内部的财务集成仍是其现阶段的目标。

3.2实现企业集团内部财务与业务的集成

企业集团各部门之间的分工界限日益模糊，财务管理与业务管理出现融合趋势。同时，会计是从价值方面综合反映和监督企业集团的财务状况和经营成果的。企业集团供、产、销各个环节经营的好坏，人、财、物的各项消耗的节约与浪费，都直接影响企业集团的财务状况和经营成果。因此，要管好财务，不仅需要财会信息，而且需要供、产、销、人、财、物等各个方面的信息。财务管理要与上述各个方面的管理紧密结合，运用各项管理提供的信息，管理好财务，实现资本的保值、增值，并不断提高经济效益。集成化财务管理的第二阶段实际是将财务管理与业务管理相结合，实现对企业集团内部供应链的管理。要实现第二步目标，需要对企业集团内部工作流程进行重组，精简中间环节，建立跨职能型群体。目前我国已有一些企业集团正在为实现这个目标而奋斗，适应这一管理要求的财务软件也已问世并趋向成熟。

3.3实现企业集团与整个供应链的集成

整个供应链的集成是集成化财务管理的最高目标。在网络时代，全球网络已将供应链上的所有企业联系在一起，市场已不再仅仅是单个企业之间的竞争，而是一个企业的供应链与其他企业的供应链的整体竞争。只有站在全局供应链的高度上管理企业集团，才能降低经营成本、减少资金周转期、提高生产率、改进客户满意度，以适应新时代的企业竞争。财务管理已不再仅仅是企业集团内部的事情，要收集有关企业集团财务的全面信息，就需要对整个供应链进行管理，促进整个供应链一同发展。要实现最高目标，需要对整个供应链进行业务流程再造，这中间会涉及许多复杂的问题。但实现这一目标后，有利于企业集团的长期稳定发展。目前我国个别优秀企业集团已在推行这种管理模式，如海尔集团将整个供应链进行业务流程改造，利用网络与不同实力的供应商建立不同层级的联系，同时，零距离地满足客户的需求，推行对供应商—企业集团—顾客价值链的全面管理。

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[作者简介]邹金妮（1992—）女，黑龙江林甸人，东北石油大学经济管理学院，研究方向：企业经济评价。