煤炭企业应对市场低谷搞好成本管理与控制的思考

武栋

【摘 要】本文对煤炭企业成本管理的现状及存在的问题进行了分析，提出了加强和改进煤炭企业成本管理的对策。

【关键词】市场低谷；成本管理与控制；对策

2011年以来，受国内煤炭过剩、新能源在能源结构中占比上升和进口煤冲击等因素的影响，国内煤炭企业正面临内忧与外患并存的困境，煤炭行业利润大幅下滑，许多企业出现了亏损。在煤炭企业管理中，加强生产成本管理，降低生产成本费用，是企业经济效益提高的重要途径。

1 成本管理在煤炭企业管理中的重要性

企业成本管理的主题是控制，即根据企业经营目标和经济效益要求，对各项资金耗费进行事前估计，确定控制的标准或目标，然后进行核算，对实际与标准的差异进行分析、评价、考核，并采取相应措施，目的是保证企业经济效益目标的顺利实现。可见，在企业管理中，成本管理具有相当重要的战略地位。

2 煤炭企业成本管理的现状及存在的问题

2.1 成本管理观念落后

传统的成本管理是以企业是否节约为依据，片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。在实际工作中，存在着重视生产成本，忽视销售成本的情况，缺乏完全成本观念，使得生产与经营难以统一。维持企业正常运转的大量资金沉淀在许多不必要的环节和领域，导致资金成本隐性上升，资金周转速度延缓，资本增值率和创造的效益模糊不清，经营分析决策功能薄弱。

2.2 成本管理方法、手段落后

虽然建立了成本预测、决策、计划、核算、控制、考核和成本分析的成本管理方法体系，然而，煤炭企业基本上仍停留在成本核算和简单的成本分析上。目前，不少煤炭企业的会计部门配备了计算机，但主要用于固定资产、工资等财务会计方面的核算工作，且利用率较低，而真正用计算机进行成本预测、决策核算的企业较少。

2.3 成本控制力度不够

煤炭企业长期生产型组织机构的制约和影响，成本意识不强，主要表现在以下方面：进行成本控制的人员、部门单一，没有形成上挂下联的系统机制，没有形成“人人关注成本，人人节支降耗”的全员成本意识；成本控制的范围十分狭窄，局限于生产成本管理，没有形成“大成本”观念；成本管理与技术管理脱节，技术管理不受目标成本的控制。

3 加强和改进煤炭企业成本管理的对策

3.1 切实转变观念，提高全员成本意识和成本管理素质

从高起点、高标准出发，更新观念、锐意改革，不断在实践中创新、提炼、完善，确立先进的管理理念，指导煤矿的生产经营工作。要提高煤炭产品的价值，就必须在降低产品成本上下功夫。低成本、高质量的煤炭产品才能在市场中有较强的竞争力，走低成本之路是煤炭企业的必然选择。因此，成本是参与市场竞争、提高经济效益的“牛鼻子”，抓住了成本就等于抓住了市场。就目前肥城矿区而言，由于已有五十多年的开采历史，资源几近枯竭，增产幅度受到很大制约。因此，要在激烈的市场经济大潮中争得一席之地，很大程度上要取决于成本，靠成本降低来保证效益、提高效益。首先，领导对管理成本的作用必须要有充分地认识，把成本管理落到实处。其次，配备必要的能胜任的成本管理人员，是顺利开展成本工作，发挥成本管理作用的重要条件。这就要求从事成本管理的人员除了应具备会计职业道德之外，还应树立强烈的经营意识、竞争意识、技术进步意识和效益意识，不仅要懂得成本会计，还应熟悉生产技术、熟练掌握现代化的成本管理理论和方法。此外，提高其他人员的成本意识和素质，特别是工程技术人员更要增强成本意识和素质，把经济和技术性很好地结合起来，对于降低企业成本、提高经济效益具有重要意义。

3.2 完善成本考核制度，加强成本管理与控制

健全科学合理的成本考核制度，加强成本管理与控制。要成立相关的考核部门，从而实现有效公正地对煤炭企业生产成本的考核。生产矿井要根据各单位的生产实际，对采、掘、机、运、通各个专业的设备材料、电耗等指标进行了层层分解，从矿领导到每一位具体工作的职工，每人的肩上有担子和指标。

落实责任到人的制度。煤炭企业要加强成本管理与控制的力度，就要把责任分配到人。要细化分解单位之间的成本责任，清晰地把责任和任务分派到个人，每个人都认真对工作负责。团队之间也会形成良性竞争，从而有效地完成既定的成本节约计划。

进行分层考核，双向考核。煤炭企业对成本控制的考核，要加大考核力度，采取生产成本否决制。对没有完成生产成本指标的单位，取消该单位的相应奖励。在实施过程中，要体现成本考核的科学性和合理性，同时还要突出生产成本考核的严谨性，严肃按照相关规定落实要求。强化成本考核责任到人的力度，确保生产成本计划和目标的实现。

要灵活运用成本考核制度。灵活运用成本考核制度不是放松对成本考核制度的执行力度，而是要根据企业需要不断对考核制度作出调整。同时，考核制度要针对生产中的因素作出相应的调整，做到考核制度的公平公正。

成本考核制度要有综合性，要由统一部门来实行成本考核制度，从而使成本考核制度完整有效地执行。

3.3 突出重点，努力节支降耗

对煤炭企业来说，影响成本的因素很多，成本容量很大，进行成本控制，从方方面面抓起是应该的，但是要处理好“抓西瓜”与“捡芝麻”的关系，更应该加强重点管理。一要加强材料采购供应的管理，努力降低材料成本。在采购供应阶段，按质优价廉实用原则采购材料，把采购成本降到最低点。对不合生产需要、过期和库存积压的材料，要及时进行调剂变卖，盘活这部分资金。要严把材料消耗关，制定材料领用消耗程序及审批制度，严格按照计划领用，合理用料，降低材料成本。二要加强资金管理，提高资金的运营效益，缩短资金周转速度，减少资金成本支出。近几年来，由于煤炭企业经营环境不好，资金周转困难，企业处于负债经营的状态，资金成本越来越大，资金管理已经是企业必须面对的问题。资金管理首先是要实行资金计划管理，合理使用资金，根据资金的收回量，按照量入为出的原则，制定现金预算收支计划，统筹安排各项奖金；其次要用足用活资金，提高资金使用效果，实行资金统筹使用；再次是认真搞好应收账款的清理工作，努力搞好货款回收，减少外部资金占用。

3.4 推行成本责任制度

成本控制的牵涉面很广，成本责任是指在各部门的协同下对整个产品生产经营全过程，也就是成本形成的每一环节进行成本控制。成本责任的主旨在于把不同层次的子目标分配给各责任中心，而这些不同层次的子目标则是由企业的整体成本目标分解而成的。成本控制责任中心就是企业的生产、供应、销售、工资、财务等业务部门，它把非生产支出进行最大限度地压缩，将各项成本指标层层分解，对各个部门、各道生产工序以及各个岗位进行落实，保证能够把压力传递到位，在企业里营造一种“没有不承包成本指标的单位和个人，也没有不被分解的成本指标”的责任网络，真正把科学化、目标化、规范化带入到成本管理中。

4 结语

煤炭企业成本管理是一项复杂性、长期性、系统性的工程，需要各部门齐心协力，齐抓共管，抓好每一环节。在实际操作过程中，还要进一步摸索，加强创新，不断掌握成本管理的新方法、新途径，使成本管理更好地适应企业发展，适应市场经济的要求，在企业跨越式发展中发挥更大作用。

[责任编辑：曹明明]