建立战略规划管控体系，推进国有军工企业战略规划落地

孙喜刚 李苏宁

引言：近年来，我国的国有军工企业纷纷制定自身的战略规划，以期围绕发展目标，抓住军品市场发展的难得机遇，实现跨越式发展。但是，多数企业的战略规划落地效果并没有达到预期。为此，从战略规划制定、战略目标分解和战略执行跟踪三个方面，分析了规划落地难的原因，并针对这些问题，提出了战略规划管控体系。实践证明，合理的战略规划管控体系，可显著提升战略规划计划率和计划完成率，是确保企业达成战略目标的核心所在。

一、引言

随着党的十八大及十八届三中全会的召开，中央明确提出力争到2020年国防信息化建设取得重大进展，坚定不移推进基于信息系统的体系化作战能力建设，不断深化国防和军队改革，大力推进军地资源开放共享和军民两用技术的相互转移。不断推出的各项政策措施，为我国军工企业的发展提供了广阔的发展空间和宝贵的发展机遇。为此，我国许多军工企业纷纷结合发展需要，提出了自身的中长期发展规划，以期抓住有利时机，实现跨越式发展。但是，也应看到，许多军工企业尤其是大型军工企业在规划的落地过程中，也暴露出了“制定热、执行冷”的战略落实偏差，执行过程中路径混乱、重点不清、资源不足等问题，使制定好的规划目标迟迟无法落地，直接导致企业内部管理效率低下、外部市场反应迟钝，在当前以提升市场主体活力为核心的新一轮改革中，必将被淘汰。如何推进战略规划落地，已成为我国大型军工企业必须要面对和解决的重要课题。

二、战略规划落地难问题分析

企业战略落地难，是一个系统性问题，涉及到企业的市场运作、科研生产、技术创新、综合管理、绩效考核等各方面，究其根本，主要是在战略规划制定、战略目标分解、战略执行跟踪和战略实施保障四个环节出现了偏差。如不引起重视，细致分析原因，会导致战略规划的指导性和权威性丧失，从而束之高阁，失去作用。

（一）战略规划制定问题

战略规划制定工作的整体性、科学性和体系性是企业战略能否执行的前提，一旦出现偏差，很难采取补救措施，轻则导致企业战略认同度大幅降低，严重的甚至导致企业无法继续生存。在该方面，我国的军工企业目前主要存在以下问题。

1、缺乏顶层设计

目前，我国军工企业的战略规划制定工作多数由上级单位或领导以工作任务的形式下达，时间紧、任务重。一是缺乏足够的时间系统分析内外部市场、政策环境和企业运营情况，将国家宏观调整、行业发展趋势、竞争对手策略等各种影响战略规划的因素割裂考虑；二是战略规划中各业务模块的战略规划编制工作往往直接分解至各业务部门承担，因为思维方式、组织方式、工作方式的局限，导致市场、产品、技术、管理和保障资源等规划要素无法在时间维度和因果维度勾稽成一个体系。如此，易导致规划前后逻辑混乱，甚至出现矛盾，落实到计划漏洞百出，陷入“局部最优”[ ]，最终无法达成战略目标。

2、缺乏论证依据

由于体制原因，我国军工企业的经营计划性较强，行政管控色彩浓厚[ ]。为了充分利用某些宏观调控政策，或迎合政府在城镇化、产业化等方面的发展思路，企业有可能在没有充分调研市场发展趋势，缺乏相关理论和调研数据支撑的情况下，提出宏大的战略目标和发展思路。一旦执行，可能导致两个问题，一是所分解出的计划和目标脱离了企业客观面对的市场，战略无法执行；二是企业在短期内取得了快速提升，但随着相关政策的转向，战略计划会和实施效果严重脱节，为企业带来巨大的发展负担，导致长期停滞不前。

（二）战略目标分解问题

战略目标分解是战略规划执行的核心环节，若不进行合理分解，不但会为企业各部门带来沉重压力，灭失工作热情，也会使职工对企业战略产生怀疑，不利于后续发展。战略目标分解偏差主要反映在以下方面。

1、过多关注短期目标

战略目标一般分为短期（3年）、中期（5年）、长期（10年）。因军品市场国家计划性较强，导致多数军工企业在制定规划的过程中，很难通过分析市场规律，看清中长期走向，从而更多强调对短期目标的跟踪考核；对诸如技术创新、人才培养等有重要战略价值，但可能短期难以产生显著成效的目标，则不作过多跟踪，缺乏战略勾稽程度评估。这样，易导致战略规划退化为近期计划，丧失战略价值，从而最终使得规划中所制定的企业愿景和战略定位成为空谈。

2、目标分解缺乏广泛沟通

多数军工企业的战略目标往往以下达任务的形式固化。主要表现在上级和下级之间，部门与部门之间，很少就目标进行沟通，用于战略绩效考核的定量指标基本上由一级绩效管理部门直接分配决定，不容修改与质疑，即使有的企业制定了目标申诉制度，因各种原因，也很少有人使用[ ]。如此一来，特别是国家对国有企业的现代企业制度建设情况日益重视的大背景下，很容易造成相关部门或员工对目标认同度下降，或不知该如何协作，进而在工作中产生推诿扯皮的现象，影响目标实现。

（三）战略执行跟踪问题

战略规划落地的关键在执行，对规划执行过程进行适度的跟踪，并对执行结果进行合理评价，会极大提升企业运作效率，并塑造出积极、有效的工作氛围。反之则会导致企业团队士气低下，规划执行部门和管理部门间出现矛盾，严重时导致“两张皮”现象，战略规划实际被“架空”。

1、片面关注计划节点

随着我国军工企业越来越多地接触并学习西方的现代企业制度，精细化管理已经深入到了企业运行的方方面面，其数据及时性、可量化可考核性及强大的业务适应性，极大促进了企业的发展。然而，应该看到，在计划经济体制惯性下，不少企业的精细化管理出现了僵化，即片面强调计划完成的时间而非达到的效果。如此，部门和个人都会想尽一切办法赶进度、盯计划。但是，在此类目标导向下，员工无法理解自身工作对于企业战略的贡献，也无法细致思考如何获得更好的工作成效，甚至为确保进度，虚报工作结果。最终，“目标一张皮，执行一张皮”，战略目标和实际执行结果偏差会越来越大。

2、关键绩效考核失效

国有军工企业中，科研生产部门的绩效一般和任务完成情况直接相关，由于科研生产任务有对应的质量体系、计划管理体系、安全生产体系等进行约束，各项指标量化性较好，因此科研人员的绩效一般比较清晰。但机关职能部门承担的更多是协调性、服务性任务，显性目标成果较少，较难度量，部门与部门之间，部门内部员工之间，相互之间的工作业绩可比较性小，绩效设计较难。对此，一方面有些单位直接采用计划经济思维模式，将原本用于激励的绩效奖金平均分配，另一方面大量劳务派遣人员与正式员工之间绩效差异很大，同工不同酬，特别是年终绩效方面，弹性非常小。这实际是将绩效与薪酬脱钩的管理方式，也是一种只重组织目标，不重个人目标的管理方式，易导致“业绩一张皮，薪酬一张皮”，关键绩效考核失效，灭失员工劳动积极性和人才队伍的稳定性，无法保证战略目标的达成。

（四）战略实施保障问题

要使规划中制定的各项发展方案和措施充分落地，并取得良好成效，就必须在培训宣贯、资源分配及授权方面给予充分的保障，真正使战略规划成为企业发展的主线，构建基于战略导向的企业运营体系。目前，我国军工企业主要面临的主要问题如下：

1、培训宣贯不足

战略培训宣贯的目的是为了通过积极沟通，及时发现和排除战略执行过程中的障碍，并校正发展方向，确保战略目标的达成。近十年，随着军队国防建设的加速，各军工企业的业务量均有大幅增长，各类会议、通报、培训等也层出不穷，但对战略规划的宣贯和培训仍然较为缺乏。一是会议多关注业务层面，比如对经营指标，往往仅从市场和经营角度分析，忽视了战略规划各要素的影响，“头痛医头，脚痛医脚”；二是大多数企业每月、每季度均会通报目标完成情况、经营情况等，却很少从战略角度提出建议措施；三是对企业一线员工的培训以业务知识、操作技能等内容为主，缺乏对企业战略发展全局的综合培训和指导。这样，易造成企业员工努力“埋头拉车”，但忽视了“抬头看路”，对未来发展缺少全局眼光，后继发展乏力。

2、权限分配不充分

我国军工企业一般采用垂直管理，各级部门往往仅落实具体事务，主要决策由高层领导集体决定。在新一轮改革浪潮中，国有军工企业不但要积极投身市场，同时还要面对优质民企在军工领域的竞争。这样的大环境下，发展机遇转瞬即逝，因缺乏适当的授权机制，许多一线部门在发现战略性市场或投资等战略发展机遇后，需要层层上报请示，这个过程往往需要几上几下，耗时过长，很可能因此丢失宝贵的发展机遇。这不但影响本企业的发展，如果同时让竞争对手抓住，后续企业可能要投入数倍甚至数十倍的成本补救，严重时可能导致战略规划的整体失效。

三、战略规划管控体系

战略规划要取得良好的落地成效，三分靠制定，七分靠执行。基于战略规划双环理论[ ]，战略规划全过程可分为战略制定和目标执行两条回路，如图1所示，两条回路由年度工作目标勾连，将年度目标完成情况的评估结果作为有效反馈，指导战略规划修订再造，从而修正企业后续发展计划，形成战略闭环。

图1 战略规划双环模型

针对国有军工企业推行战略规划过程中所产生的四方面问题，在具体工作中，可将该战略规划双环模型细化为组织层、流程层和保障层，构成战略规划管控体系，如图2所示。

图2 战略规划管控体系

（一）组织层

组织层由战略规划委员会、战略规划管理部门及战略规划执行部门构成。

其中，战略规划委员会是企业战略规划的核心，主任委员由企业法人代表担任，委员一般由其他高层领导担任，并要求业务范围覆盖涉及企业日常运营的各方面。主要职责一是依据战略规划执行分析结果，提出企业战略规划，并决策战略制定和实施过程中的重大问题；二是负责指导各业务部门分解与落实战略目标，并监督战略规划及年度经营计划的实施和推进；三是负责对业务单位的重大经营计划变更予以审核和确认。

战略规划管理部门由企业规划计划管理部门、财务部门、人事部门共同构成。主要职责一是根据战略规划，分解战略目标及KPI指标；二是对各项目标的推进过程进行管控；三是对目标完成情况进行考核，并对数据进行分析，以供战略委员会决策；四是组织开展各类战略课题的研究及战略规划的宣贯。

战略规划执行部门由企业所有承担目标工作的部门及下属企业共同构成，主要负责根据战略规划管理部门分解的各项业务年度目标，按计划要求开展本部门的工作，支撑战略规划目标的实现。

（二）流程层

战略规划落地的流程包括战略规划的制定、战略目标的分解、目标计划的执行和过程管控、目标执行结果的评估等部分，各部分之间互相勾稽，逻辑互为因果，实现闭环控制。

1、战略规划制定

首先由战略规划委员会提出规划编制总体指导要求和总体发展战略，规划管理部门据此提出业务层面战略规划的框架，并和市场管理部门共同形成市场和产品规划；和技术管理部门根据市场和产品规划所提需求形成技术规划；和职能部门在此基础上形成管理提升和资源保障规划，完成自上而下的规划编制过程。随后，由市场管理部门、技术管理部门以及各职能部门对资源规划进行审核，对是否满足需求提出意见，进行修正并报战略规划委员会批准，完成自下而上的规划修正过程。通过上下沟通、多次循环、不断完善，使得各级战略规划目标基本一致，最终完成战略规划制定，由战略规划委员会签发。

2、战略目标分解

战略目标分解是指将战略规划中制定的目标，按业务区分，并分解到各部门的年度目标，形成工作计划。该步骤一般由规划管理部门在充分分析企业发展情况和近期发展重点后，在不偏离战略规划目标的前提下，形成建议方案提交战略规划委员会，同时与业务部门就目标实现性和可操作性沟通，多次循环后固化为目标草案，并经职代会审议通过后落实。该步骤以平衡计分卡[ ]作为主要的论证和分解工具，如图3所示，通过对财务、市场、内部流程、持续改进四个层面的分解和平衡，确保年度目标围绕战略规划平衡开展，避免陷入局部最优。

图3 平衡计分卡基本框架

3、目标计划的执行和过程管控

为了确保目标的执行效果，需要对目标执行过程进行管控，从而随时掌握目标的推进阶段、方向和消耗的资源。本阶段的管控工作一般由规划管理部门完成，一方面通过规划执行部门所提交的各类月度、季度报表，定期与计划进行比对分析，对达成目标有风险的业务，及时预警，并根据需要动态调配资源；另一方面则依据过程管理思想[ ]，将围绕战略规划的目标推进情况按照决策分析与解决方案、目标规划、计划执行过程、风险管理、结果确认、组织培训、组织过程绩效等过程域，对各业务部门在计划执行过程中产生的交付物进行审查，确保计划按照既定方向推进。通过两方面的管控，保证战略目标推进进度和推进质量。

4、执行结果评估

对目标执行结果的评估与战略规划执行部门的绩效关联，作为战略规划修订的直接依据，其数据分析结论科学与否，决定着下一个目标执行周期的战略导向。在此步骤中，一是采取360°绩效反馈法[ ]，由所有与目标相关的上级、下级、协同部门及外部客户，对业务部门的完成情况和完成质量进行评价，作为绩效考核的参考依据；二是结合目标执行难度、进度要求、质量要求等，统筹考虑业务部门为完成目标所调配的资源，由规划管理部门进行量化评分，形成评价报告，作为绩效考核的主要依据；三是结合宏观发展环境，基于现有目标完成情况，通过波特五力模型[ ]重新进行行业分析，通过SWOT分析和价值链分析重新进行战略定位和战略选择修正，并在此基础上修正企业在固定资产、财务运作、组织资源、技术创新、人力资源、企业文化等方面的核心竞争力发展需求，并形成建议方案，提交战略委员会决策是否需要进行战略规划修订；四是对相关战略规划执行部门进行绩效反馈和辅导，以帮助其及时调整工作策略和工作资源。

通过流程层的合理设计，即可完成战略规划的全闭环管控，最大程度避免战略规划落地过程中存在的各类问题。

（三）保障层

保障层由组织体制保障、运行机制保障、流程标准保障及企业文化保障四部分构成。

其中，组织体制是指组织结构或组织机构，需要根据新制定的战略规划目标进行实时调整，确保组织结构精干高效、指标体系与责任体系基本匹配、组织机构的能力应可保障战略目标实现。

运行机制由战略规划计划管控机制、财务预算决算管控机制、人力资源进出升降管控机制、行政综合协调管控机制共同构成，全方位保障目标执行工作顺利推进。

流程标准保障必须根据战略规划目标对各类业务流程进行梳理、优化和再造，并通过信息化手段保证流程的高效和风险的可控。对每个部门、岗位积累下来的管理经验、技术成果等进行管理并尽最大限度显性化。对企业标准都尽最大限度地上升为行业标准、国家标准、国际标准。尚未正式销售的产品也应有企业标准、技术条件或实验数据。

企业文化是指所组织体制、运行机制、规章制度所倡导的价值观在员工身上的集中反映。企业独特发展理念（包括经营哲学、宗旨、目标、精神、道德、作风等层面的内涵、外延）、企业组织及全体员工的言行和各项活动的准则、以及企业的视觉要素（包括名称、标志、标准字、标准色等）都必须符合战略规划目标的实施要求。

四、实施案例

以某大型军工集团下属的C研究所战略规划体系制定和实施为例，C研究所自2010年开始推进战略规划制定和实施工作以来，逐步建立了战略规划管控体系，各部门年度目标均围绕战略规划制定，规划计划率达到90%以上，依托战略规划管控体系推进战略规划目标体系制定、实施及考核评估的流程框图如图4所示。将形势分析所形成的一系列结论与企业本身的战略意图汇聚起来，经任务维度的逐步分解和推论维度的逐层递进，最终形成各部门的年度发展目标，通过如图5所示的过程管理，确保部门目标达成，进而确保战略目标达成。

“十二五”期间，经过对战略规划管控体系的持续优化，C研究所的计划完成率始终位于95%以上，收入年均增长率始终超过20%，总增幅近35亿元，一跃成为国内相关行业的龙头企业。

图4 C研究所战略规划体系制定和实施流程图

图5 C研究所战略目标任务过程管理

五、结语

合理、科学的战略规划管控体系避免战略规划落地难问题，确保企业达成战略目标的核心所在，通过组织体制、运行机制、流程标准及企业文化的一系列重构，确保转变工作方式、思维方式和组织方式，使企业的各项日常运营活动聚焦到推进战略目标实现的主线上来。

构建战略规划管控体系牵涉到企业的方方面面，难度很大，但企业为此更应加强理念宣贯，上下一心、不断突破，才能为企业未来的发展铺就蓝图落地的路径，才能最终达成战略目标，实现企业的战略愿景。