阿米巴经营模式的解读与探析

支博

[摘 要] 阿米巴经营模式是日本素有“经营之圣”的稻盛和夫先生独创的小集体核算制度。阿米巴经营模式不仅创造出了京瓷公司的经营奇迹，也创造出了独特的京瓷文化。在阿米巴经营模式的每一环节，都渗透出了以人为本的经营理念。本文主要从阿米巴经营本身入手，分析其内涵与其特点，并从中分析出这种精细的管理会计体系所体现的思想——对市场做出迅速的反应，在设计、制造等多部门有效地降低成本，以单位时间附加值的增加来评价业绩，培养共同经营者和“全员参与”的经营哲学等。最后将这种经营模式的实施要点进行总结，得出一般的借鉴启示。

[关键词] 阿米巴经营模式；管理会计；售价还原成本法；单位时间核算制；全员参与

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 08. 004

[中图分类号] F275 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2014）08- 0010- 02

1 阿米巴经营模式的涵义和特点

阿米巴，又名变形虫，属于原生动物变形虫科，虫体赤裸而柔软，它的身体可以向各个方向伸出伪足，形体因此变化不定，故名变形虫。阿米巴原虫的最大特征就是随外界的变化而不断地变化，不断地进行自我变形来适应外界的变化和所处的生存环境。而稻盛和夫提出的“阿米巴经营模式”有着异曲同工之妙——它是一种经营组织管理机制，它将企业分成若干个独立核算的“阿米巴”小组织，每一个组织就是一个独立核算的利润中心，可以核算自身的利润情况。这一个个小组织，就像一家家中小企业，在保持活力的同时，以“单位时间核算”经营指标为基础，追求单位时间附加值最大化。目的在于最大限度地释放员工的现场创造能力，将公司的规模与小组织之间的优势揽于一身。

阿米巴经营模式的产生源于日本京瓷公司规模的不断扩大，其创始人稻盛和夫疲于周转于各个生产环节，所以他建立了一种经营模式——阿米巴经营模式。这种模式将每一个小组织个体变成一种小的企业，能够进行独立的利润核算，同时赋予这个小企业的领导者全权管理的权利，使得企业能够加速对外部情况的应变，从而进行经营决策。

阿米巴经营模式的特点首先在于它能够以制造部门为利润来源，实现权利的下放，利润中心的下沉；其次是以“单位时间核算制度”为基础，了解市场价格的变动以及其对自己工作成果的影响，有作为衡量业绩的标准。阿米巴经营能够将市场变化的压力直接传到公司内部各个阿米巴，全员可以行动起来加以应对，形成与市场直接挂钩的经营模式；再次，就是在各个阿米巴中培养具有经营者意识的人员，为阿米巴组织的领导人，最重要的职能就是领导团队，激励团队成员向着共同的目标前进。同时又落实以经营哲学为基础的“全员参与”理念，将家族主义植入企业经营中，赋予员工参与经营的能力和条件，实现全员参与的经营。最后，阿米巴经营模式实现了持续、有效、高频率的PDCA循环。

2 阿米巴经营模式所体现管理会计的思想

在上文的介绍中，我们可以看出阿米巴经营模式设计的思路是将企业与市场直接挂钩，对市场的变化做出迅速的反应，推动自主创新以产生附加值。这种经营模式不仅仅是将组织面向市场、管理者和管理者打造成经营者这么简单，它还包括实时根据市场演进，对组织进行变革，同时又有业绩评价指标来横向控制。总结起来，稻盛和夫提出的阿米巴经营模式所遵循的思想是极为朴素简单的——“销售最大化、费用最小化”，下面就对阿米巴经营模式所蕴含的管理会计思想进行分析。

2.1 成本控制思想——售价还原成本法

成本控制是管理会计的目标之一，阿米巴经营模式所使用的“售价成本还原法”，将收入与市场价格挂钩。市场决定价格，价格决定成本，成本决定经营。

售价成本还原法的核心思想是价格决定经营，以往我们用堆砌标准成本然后利润加成来制定价格，而价格决定经营是根据市场的需求和价格减去企业生存所必需的边际利润，得出还原的成本，进而根据成本和顾客需求来考虑产品设计与生产。所以说价格决定了从产品的设计到原材料的采购，再到产品的生产这一系列的经营决策。

现代市场经济的条件下，我们不得不考虑市场竞争给企业带来的冲击，在价格战越打越酣时，企业如何保持竞争优势，阿米巴经营模式给我们带来思考。首先，一般我们提到降低成本，会想到制造成本和销售等间接费用的降低，从供应商处尽可能地以低价格采购。但根据产品生命周期理论，一个产品的开发设计阶段结束之后，至少90%的成本是不可控的，所以成本的决定阶段不仅仅是组织生产和销售阶段，成本控制应该延伸到设计研发阶段。其次，售价成本还原法反映的是一个持续的成本降低过程，它反映的是边际利润，特别是在实现目标成本的过程中持续消除非增值作业，从而实现生产最优化。最后，售价成本还原法控制是一种跨组织的成本管理制度，企业各组织不再单打独斗，它将采购、设计、工程、生产等各个组织融合在一起从不同角度共同降低成本，并且与供应商结成联盟，共享信息，共同降低成本。

2.2 单位时间核算制度

2.2.1 实现成本控制

时间单位核算制度将成本控制进行细化，使得基层员工能够根据市场变化对自身工作成果的影响来主动控制成本。由于阿米巴经营更多面向制造现场，所以单位时间核算制度将核算结果可视化——单位时间附加价值=[生产金额-费用（劳务费以外的原材料费等）-营业佣金]/总劳动时间（正常工作时间+加班时间）。这种方式打通了市场和现场，只要产品降价，“阿米巴”的利润及单位时间附加价值就立刻减少，从而促使制造现场员工赶快想办法主动降低成本。这样，各个组织的员工每天工作的一部分是精打细算，将成本降到最低，尽量提高为企业赚到的利润。

销售部门作为制造现场和客户的中介，市場价格一旦波动，由于销售部门的佣金比例不变，所以其利润会受到影响，此时销售部门会主动与制造部门沟通来商讨降低成本的对策，这种连锁反应加速了对市场变化的应对。另外，每日公布单位时间核算结果，保证了每个“阿米巴”的领导和员工能够了解自己的成果，同时发现不足。

2.2.2 实现业绩考核

单位时间核算还可以作为一种业绩考评制度。这里的单位时间核算制度指能体现单位时间里所产出的附加价值的会计体系。通过员工在单位时间所创造出的附加值来衡量业绩成果，特别需要注意的是，一方面，计算附加值中扣除额中不包含正式员工的劳务费，也防止员工将附加值的焦点放在劳务费的大小上；另一方面体现在计算附加值的时间总额上，员工要想提高业绩，就必须缩短工作时间。

从以上的分析看到阿米巴经营中的单位时间核算通过引入时间概念并把其作为现场管理的评价指标，這不仅达到了提醒员工增强时间意识、提高工作效率的目的，更重要的是嵌入时间之后使组织和管理层提高了运行速度。

3 阿米巴经营模式的实施要点

当许多企业在面临日趋激烈的市场竞争，同时又深受大企业病阻碍时，阿米巴经营模式为我们提出一种好的解决思路，它将大的公司规模和小企业的优点集于一身。在上文的分析中，我们看到企业运用该管理思想创造了一系列灵活多样的管理会计技巧，结合自身情况快速多变地适应环境，使企业立于不败之地，这对于我们有非常重要的借鉴意义。下面，笔者就阿米巴经营模式中实施要点进行分析，希望对经营管理者起到一定的启示作用。

3.1 如何划分阿米巴

在阿米巴经营模式中，创造好的阿米巴是成功经营的一半。首先，阿米巴是可以独立核算的单位，要求买卖关系清楚，收入和费用清晰。其次，划分的阿米巴应具备一个独立公司的健全职能，阿米巴作为一个小的事业部能独立完成。再次，每个阿米巴都能贯彻企业整体目标，不能因为划分阿米巴而瓦解企业的目标。最后，阿米巴的划分不是一次性活动，它是长期、持续、贯穿于企业经营活动中的，高层领导者应根据环境的变化评价原划分是否合适，并加以调整。综上，阿米巴组织如何划分，这是一个非常重要的问题，阿米巴组织如何划分，既是阿米巴经营的开始，也是阿米巴经营的终结。

3.2 拓展成本控制的思路

售价还原成本的方法颠覆了原有的设计阶段不顾成本，而只在生产和销售环节控制成本的思路，在企业各个阶段来实施成本控制。这种成本管理的思维给予我们很大的启发，特别是采用了作业成本法进行制造成本分配的但成本还是较高的企业。应该对产品设计研发阶段的支出进行衡量评价，是否可以降低材料或改进工艺，是否可以根据客户需求去除不必要的性能等来降低成本。另外由于售价还原成本法更多应用在产品生命周期的初始阶段，包括产品设计和产品生产工序的设计。为了实现设定的成本，在产品的设计阶段应注重整合各个部门的人员对成本的设计阶段建言献策。

3.3 不可忽视一线现场

阿米巴的实施重点之一是将制造部门设为利润中心，面向制造现场的核算制度又推动制造部门及时应对市场变化，自觉控制成本，防止大企业病的发生。销售部门也在核算的驱动下，主动将市场信息快速地传递到制造现场，使得两个部门能够有效地沟通，共同降低成本。这就有效地防止了管理机构的臃肿化、官僚化和僵硬化。而对于其他部门来说，由于他们是“靠制造和销售部门来养的”，所以能够强化他们的服务意识，以最低的成本向一线提供周到的服务。因此，阿米巴经营模式的实施必须重视一线现场，尤其是制造现场，不能脱离现场搞“遥控指挥”，“单位时间核算制度”“PDCA循环”都是围绕着改善一线管理来进行。

3.4 阿米巴之间的利益链管理

利益链管理是一个由某个阿米巴组织的提速引发其他阿米巴组织连锁提速反应的机制。阿米巴组织之间本着规避机会损失的内在要求，会形成一个共同的利益链，进而推进阿米巴组织的管理效率，实现公司整体利益的最大化。例如当企业制造阿米巴劳动效率提高，产能过剩，出现机会损失时，销售阿米巴可以根据共同利益目标，追加订单，将销售扩大，规避机会损失。因此，注重利益链条的完整性，企业可以实现更高层次的效率和经营成果。

3.5 注重经营哲学的培养

稻盛和夫在京瓷的阿米巴经营中反复强调作为人应有的思维，这种哲学思维是用公平、公正、谦和、谦逊、博爱、努力等朴实的言语来表达的。这种哲学内被企业大部分人所接受和认同，形成全员参与的经营哲学，劳资双方拥有共同的奋斗目标，相互理解、排斥利己主义等。特别是阿米巴的领导者，必须拥有较高层次的经营哲学。因为领导者往往有强烈的个人主义，正因为是有利己倾向的人，就更需要哲学来抑制自己的行为，才能使阿米巴经营正常地发挥它的功能，实现企业整体永续发展。

主要参考文献

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