“英雄”的盛与衰

张三保 舒熳

溯源于1931年的英雄笔厂（下称“英雄”）是中国最早的制笔业企业之一。它不仅是一个历史悠久的民族品牌，更是中国近代制笔业的缩影，承载了几代国人的光荣与梦想。然而，政府的强势主导、市场的激烈竞争，以及企业领导者责任意识与经营才能的波动，使得“国民钢笔”的命运一波三折。企业应如何把握政府的有形之手，拿捏市场的无形之手？政府应如何自我革新以处理好与企业的关系？企业家又如何在制度约束下有所作为？管中窥豹反思“国民钢笔”的历程，或许可以给我们以启示。

民国里的短暂春天

19世纪末，中国自来水笔市场为美、日等国所垄断。1925年5月30日，震惊中外的五卅运动在上海爆发，掀起了“抵制外货、提倡国货”的热潮，催生了民族制笔业的发展。次年，中国第一家自来水笔生产企业——国益自来水笔厂创立，后易名博士笔厂。1928年10月，关勒铭厂设立。两家笔厂的创设，成为上海自来水笔工业的先声。1931年10月，“九·一八”事变刚刚结束，英雄前身——华孚金笔厂由周荆庭及其友人的合资公司投资1.5万银元创办，生产新民、华孚牌金笔。华孚意即中华兴盛。彼时，全厂职工仅20名，厂房房屋建筑结构和设备简陋，产量不多。1932年，金星和大众笔厂亦相继开设。至此，上海自来水笔工业已初具规模。1935年，国民政府发起“国民经济建设运动”，民族工商业迎来短暂春天，新民也被政府列为最优等金笔。次年，华孚扩张规模，工人增至150名左右，每天产量约1200支。1937年1月，华孚成立股份有限公司，与博士、关勒铭、金星和大众一起，月产自来水笔约3.6万支。

然而好景不长， 1937年日本全面侵华的“七七”事变爆发，再次打断了中国的现代化进程，民族企业危在旦夕。华孚部分厂房被日军炸毁，其他笔厂生产也遭受严重破坏，工厂停工，多数职工被迫回乡。次年，华孚利用抢救出来的机器和原料，在上海租界区租借大众笔厂恢复生产，职工又增至70多人。后改由周荆庭独资，资金增至20万，并于1940年上半年收购大众制笔厂。彼时，关勒铭、金星也先后恢复生产。到1940年代，华孚已发展成中国首屈一指的制笔大厂，与博士、关勒铭、金星并称“上海四大名笔”。1941年底太平洋战争爆发后，日军侵占上海租界。外贸中断与内地运输困难，加上通货膨胀，上海制笔业再次陷入困境。稍具规模的老厂，或缩小生产，或出盘，或生产处于半停顿状态。1942年战局稍稳定后，货源枯竭的大后方和南洋等地纷纷前来采购，需求的剧增促成华孚等上海自来水笔厂相继复产、扩展。至1945年，上海全行业有自来水笔厂26家，月产金笔3.6万支，钢笔6万支。抗战胜利后，对制笔业威胁最大的日货被赶出中国市场。1946年8月，华孚向国民政府经济部标购敌产——三乐自来水笔厂的全部厂基及设备，并于次年5月改组成股份有限公司，资本增至3亿元，职工142人。

不幸的是，才御外侮，又爆内战，时局再让民族企业陷入风雨飘摇之中。1948年8月后，物价一日数涨，工厂卖出的成品补不进原料，造成大部分笔厂减产甚至停工，加上美货倾销，上海制笔业又一次陷入困境。更为雪上加霜的是，国民政府1948年8月发行金圆券的币制改革，将黄金收归国有，对华孚生产金笔所需的黄金原料造成了极大的影响。截至1949年政权更迭前夕，全行业只剩8家金笔厂和30余家钢笔厂。

英雄“跃进”赶派克

解放初期，国内对金笔的需要量大增，加上外货自来水笔停止进口，为金笔发展创造了条件。政府对资本主义工商业采取“利用、限制、改造”的政策，通过对私营企业“出资收购、批准内迁、开设分厂、私私合并、产品商业部门收购、包销”等方式，迅速扩大了中国制笔业的规模。此外，从1950年10月起，人民政府将原有各笔厂自行筹集制造金笔所需要黄金，改为全部由国家按各厂制笔实际生产需要，由中国人民银行进行配给和管理，解决了华孚生产的原料供应问题。

然而，伴随形势好转，私营制笔企业出现盲目发展。至1954年，金笔厂从8家发展到36家，钢笔厂从30多家发展到254家，导致产大于销，库存增加，部分笔厂因此停工、停薪、停伙。是年，大来机器厂并入华孚。为解决上述困难，1955年2月，国家地方工业部会同商业部召开“全国金笔、钢笔、铅笔专业会议”（简称“三笔”会议），对制笔业实行计划安排和改组改造。次月，根据“三笔”会议精神，绿宝、大同两家金笔厂并入华孚。当年底，上海制笔业已实现全行业公私合营，通过裁并改组，为实行专业协作生产打下了基础。早在1951年8月，华孚就申请了公私合营，并于同年10月获批，公私股各半。

1958年开始的大跃进运动中，全国各主要省市纷纷建立自己的制笔。在此背景下，华孚掀起“英雄赶派克”热潮，仿制1941年推出的 “派克51”，用9个月研制成“英雄100”金笔，并号称12项技术指标中的11项均超过了派克，甚至被拍成艺术片《英雄赶派克》。尽管根据现有资料，我们未能发现英雄在此过程中有何直接损伤，甚至创造了所谓赶超派克的“奇迹”。但是，这种急于冒进带来的资源浪费，直接导致了三年自然灾害期间（1959～1961）制笔行业的普遍原料短缺，计划产量缩减，供应困难，制笔业有所萎缩。根据当时的国家轻工业部要求，各地制笔企业归属、合并、调整，相继成立了制笔公司。1966年文化大革命爆发后，制笔业中的公私合营企业均改为国营企业，并按行政划归，还有一部分笔厂按上级指示相继转行。同年8月，华孚创始人周荆庭在上海逝世。不到两个月后，华孚正式更名为国营英雄金笔厂。文革期间，英雄在新产品开发、技术进步等方面进展缓慢，产品质量明显下降。

国退民进下的博弈

1980年代初，伴随改革开放的启程，英雄提出“二赶派克”口号，设计出业界闻名的“英雄200型”金笔。1982年，在美国派克公司授权下试制出第一批派克45型铱金笔，借机掌握了先进的技术和工艺，此后却以“坚持自主创业”为由拒绝合作。1984年后，它对主营产品结构进行了一次较大调整，由中低档转向中高档。到1980年代末，已在国内占据70%以上的市场份额，稳坐业界头把交椅。1990年，它与永生、中国铅笔一厂一起成为中国制笔业仅有的三家国家一级企业之一。自1980年代起，英雄先后被用于多种重要文件的签署，被誉为“国民钢笔”。

然而，从1990年开始，江浙与广东等沿海省份民企的迅速发展，暴露了国企的体制与机制弊端。为挽救颓势，英雄在政府主导下改制为股份制企业，分别于1992年10月和次年8月在A股和B股市场上市。1996年，公司半年总资产为7.03亿，净资产高达3.72亿，实现重新崛起。然而，政府主管部门开始强行“拉郎配”，主导了它的多起并购。同时，公司启动了多元化战略，投资煤气厂、钢琴厂，甚至进军房地产业。到1999年，英雄主营业务开始出现亏损，依靠年底变卖资产实现扭亏为盈。同年，永生倒闭，品牌并入英雄并被封存。2001年左右，公司业绩下滑严重，不得不淡出资本市场。自此，它已再无资金和精力建设自己的品牌和渠道，亦无力通过投入研发与设备提高技术门槛，也就无法逃避被山寨的噩运。甚至，它曾于1990年代中后期迫于经营压力为江浙民营制笔厂代工；更甚至，其一度陷入山寨德国名牌凌美（LAMY）外观设计的丑闻中。

2003年，英雄的存货和设备被同属上海普陀区国资委的海文集团购买，其制笔商标也于2005年被后者收入囊中，并于2006年被更名为上海英雄（集团）有限公司。彼时，公司提出“二次创业”口号，计划通过“高端金笔与跨国公司合作，低端中性笔包给国内民企”的“两手抓”思路，降低赢利预期以扩大市场份额。然而，“二次创业”未受市场认可，公司从2004年开始明显走下坡路，到2012年已只剩不足150人，亏损额攀升至823万。面临久亏压力，2012年11月19日，英雄在上海联合产权交易所挂牌，以250万元转让公司49%的股份，希望在商标、土地不进入的情况下，通过股权转让引入民营企业机制和资金，实施多元化改革和开放式重组。可惜，次年2月1日又以“企业改制的战略环境发生重大变化，以及对意向受让企业的实力和诚意没有足够信心”为由，草草终结了这场股权转让。股权转让失败后，时任董事长史惟康透露，普陀区计划以英雄集团为母体，纳入包装集团和塑料公司，推进制造业板块的3家国有企业重组，实现优质资源整合，做大做强主业。在政府主导下，英雄将根据其所在地面临动迁的实际情况，推进“两头在沪，中间在外”的发展策略，并计划将生产基地外迁。

政府把握之度

从国民政府到共产政权，政府的有形之手发挥着双重效应：支持与干预。作为支持之手，政府为企业提供稀缺资源。比如，从国民政府“提倡国货、抵制洋货”，到打败日本侵略后以优惠价格出手敌产；从解放初期对资本主义工商业采取“利用、限制、改造”的政策，以及紧随其后的“三笔”会议矫正制笔工业无序竞争乱象，到改革开放后将其作为签署重要文件的“御笔”，再到1990年代为其上市融资提供便利。可见，企业寻求政府支持而非对抗，既无可厚非又至关重要。

作为干预之手，政府又会阻碍企业发展。大跃进年代，政府鼓动各地一拥而上、大建笔厂，由此带来巨大资源浪费，在一定程度上导致了三年自然灾害期间全行业原料的普遍短缺。改革开放初期，政府强力主导英雄实施无关多元化，以致现金流被大量挤占、衰败加速；直到近期，地方政府主管部门又叫停英雄借挂牌引入民间资本，迫其加入政府主导下的新战略。可见，中国传统威权体制造就出的强势政府，已成为企业经营环境中的最重要因素。

十八届三中全会《决定》有两大突破，一是“处理好政府和市场的关系，使市场在资源配置中起决定性作用和更好发挥政府作用”；二是“积极发展混合所有制经济”。因此，政府可以从两个方面更好发挥作用：其一，改革企业领导者的选拔方式与激励机制，赋予其经营自主权。正是创业者周荆庭对市场机遇与时局大势的精准把握，以及果断勇敢的冒险意识，才有了英雄的创立与蓬勃发展。然而此后我们再难看到如此有胆有识的接棒者。因此，在国企领导者的选拔任用上，主管部门应尽快引入市场化的选拔机制；在考核机制上，应更多强调企业领导对企业、员工和市场而非对上负责；在日常经营中，应减少干预，赋予企业更多管理自主权。其二，应允许英雄重启民营资本引进，发展混合所有制，改进内部治理结构，使“国有资本、集体资本、非公有资本等交叉持股、相互融合”。

对于企业而言，英雄的国有性质，既为其获取政府支持提供了近水楼台的便利，又为其遭受政府干预埋下了理所当然的伏笔。因此，企业在处理与政府关系中应注意两点：第一，寻求政府支持固然重要，但若过于依赖，忽略打造核心竞争力，则市场一旦放开，恐难幸免。第二，避免与政府冲突，并不意味着企业领导就应甘于“在商言商”、无所作为。相反，应致力于发挥管理自主权，实现内部整合与外部适应的双向提升，推动企业乃至整体经济发展，进而倒逼宏观制度变革。

市场拿捏之道

当然，英雄的盛衰不能全部归咎于有形之手，市场无形之手的作用也不容小觑。无论是以技术创新来最大化满足消费者需求，还是平衡竞争与合作关系，英雄都没有展现出其应有风范。我们认为，面临制度环境的约束，英雄所代表的民族品牌、国有企业，应在内外兼修，推动自身的转型升级。

企业内部整合要注重技术创新。英雄发展史上的技术创新可谓乏善可陈。曾一度轰轰烈烈的“英雄赶派克”发生于大跃进时期，“12项技术指标中有11项均超过派克”的成就有多大可信度，自然见仁见智。改革开放初期，英雄获得为派克试制钢笔之机，却为掌握了对方一些技术和工艺而沾沾自喜，足见其技术革新上的裹足不前——对此，公司的大事年表如是表述——“是年，美国派克公司派人来考察，要求‘英雄厂按照派克质量要求进行定牌生产。工厂试制出第一批派克45型铱金笔。后来虽未达成协议，但使英雄厂掌握了先进的技术和工艺。”上世纪九十年代，无关多元化的资金拖累，使其研发投入有心无力。近期，其对德国品牌的山寨，更印证了技术发展上的穷途末路。我们认为，转型国家的企业要打造核心竞争力，首先应聚焦主营业务、归核化发展，着力实现基于模仿的创新，并在此基础上逐渐加大研发投入、实现自主创新。

适应外部环境，企业需要培育竞合关系。如果说英雄以“坚持自主创新”为由而拒绝与派克合作，在某种程度上反映了所谓的民族气节而不是盲目自大，还值得给予一丝赞赏；如果说在“国退民进”的浪潮中节节败退，甚至沦为民营制笔企业代工厂，尚可以施予一点同情；那么，面对曾经的兄弟企业——“永生”的倒下，英雄将其并入后从此“雪藏”不再生产的行为，恐怕就要让人对企业决策者的胸襟鄙夷了。尽管“二次创业”阶段，英雄已开始主动与民企与外企开展合作，但无奈此时大势已去。因此，中国国有企业的管理者们似乎应该意识到：当今世界，竞合（Co-opetition）已成为企业间关系的主流。除了拥有出色的政治技能，他们更应开阔自己的眼界，开放自己的心态，如此方能引领企业不断超越自我、追求卓越。

从更宏大的视野来看，英雄的发展历程反映出，企业盛衰总是与国家兴亡休戚相关。又到甲午之年，以英雄为代表的民族企业，能否发挥制度企业家的管理自主权，平衡有形与无形之手，突破行业发展局限，实现东山再起？我们期待，这家已连续17年荣获“上海市著名商标”的老国企，能借上海自贸区的东风，实现“使英雄品牌成为中国文化办公用品领域首屈一指的名牌，英雄产品成为代表中国制造的名品，英雄集团成为有号召力的行业名片”的企业愿景，在中国经济崛起过程中，以“国民钢笔”书写中国梦。（本研究受教育部人文社科青年基金（13YJC630226）和国家留学基金资助）