商业模式决胜“江湖”

李刚

商业模式在某种程度上决定了一个企业能否持续发展，能否持续为股东提供利益，能否基业长青，对钢铁贸易行业而言，这一点尤为重要。中国钢贸行业的集中度低，企业散、乱而小。因缺乏盈利模式，钢贸企业长期无序竞争，企业难以做大做强，实现可持续发展。我一直关注商业模式创新，研究全球钢贸企业的运作模式，经过多年摸索，实践出了“工贸一体化”的商业模式。伴随着“工贸一体化”模式的成熟，华南物资也迈上了新的台阶。未来，钢铁行业产业链整合是必然趋势，传统钢贸企业的角色必然会转变，寻找自己的商业模式已经刻不容缓。

行业前景堪忧

当前，中国经济正在经历结构调整的阵痛期，经济整体处于下滑阶段。2008年全球性经济危机之后的政府强刺激使得钢铁行业严重过剩，企业大面积亏损，生存艰难。从我掌握的数据来看，中国钢铁行业2013年的产能大概是10亿吨，2007年的产能大概是5.5亿吨，5年内中国的钢铁产能翻了一番，而现在的需求大概是6亿吨。从产量来看，中国目前的产量大概在9亿吨，产量比需求量多出了30%左右。按照国际惯例，产能过剩25%是周期性过剩，有可能通过经济发展消化掉，而产能过剩超过30%就是绝对过剩，我们目前的情况是绝对过剩。

钢铁行业产能过剩主要表现为供需之间的矛盾。在此背景下，处于钢铁行业产业链下游的钢贸商，有三个比较突出的问题。第一，钢贸商和钢厂的博弈还在继续，行业的整合还没有完成。中国钢贸行业的集中度差，钢贸企业散、小、乱。以2009年的数据为例，2009年全国钢贸企业最多时有35万家，而全国的钢铁企业仅有1300家左右。在这种情况下，钢厂选择的余地非常大，钢贸商没有话语权，在市场中处于劣势地位。第二，中国的钢贸企业很少有盈利模式。钢贸企业没有太大的差异化服务，绝大部分以赚取差价为主，模式单一。第三，钢贸行业目前面临严重的信用危机，这两年频繁发生的跑路事件更是把这个行业推到了风口浪尖。

产能过剩的后果有两个：第一，资本从钢铁行业逐步退出，投资逐步减少。第二，严酷的市场竞争会让30%的钢厂和60%的钢贸商死掉。以北京为例，从2012年6月份开始到现在，已经有一半左右的钢贸商退出了市场。

对我们来说，这是一个洗牌的过程，经过这一轮的洗牌，能存活下来的钢贸商必须具备两个条件：第一，必然有成熟的管理，有比较好的商业模式；第二，对互联网有良好的应用。当然电商不一定是唯一的出路，但是一定要有商业模式。因此，如果钢贸商想要在如此困难的局面下突出重围，第一，必须要转型，从单一的代理商转型为提供综合方案的服务商；第二，钢贸企业要有互联网思维，要么加入电商平台，要么构建自己的电商平台；第三，钢贸企业要整合钢铁行业的供应链，向产业链上下游延伸，打造整体的产业链，也就是物流、钢铁、服务，或者说加工、品牌、服务一体化。

寻找自己的模式

在2007年以前我已经看到了今天的行业过剩局面，也在一直关注并研究全球钢贸企业的商业模式，借鉴他国企业的先进经验，寻找适合我们的商业模式。

全球钢贸企业的运作模式主要以日韩、北美和中国模式三种模式为代表。日韩的钢贸企业以“工贸一体化”为主流，钢贸企业与钢铁企业结为同盟。以日本为例，日本钢铁产量在最高峰时，产能是1300万吨，但是日本只有八家钢贸商。钢贸商与钢铁企业互相参股，生产企业只负责生产，把销售、采购等交给与它有股权关系的下游企业。日本钢铁贸易做得最好的企业是三井集团的三井物产公司。三井物产公司通过参与日本钢铁行业的重组，把四家日本企业合并成三井物产钢铁株式会社，并且与全球多家钢铁龙头企业合作，建立“工贸一体化”模式，从单纯钢铁经销发展到提供高附加值服务的综合服务商。

北美模式也是代理权模式，钢贸企业将上游、加工、物流全部配套。北美模式曾经类似于中国的经销商模式，但在发展中钢贸商经过五十多次的并购，形成三个集团，钢铁板块、加工板块和贸易物流板块联合在一起，形成一个大的托拉斯。

中国的钢贸企业主要以进销差价模式为主。钢铁企业与钢贸企业之间没有协作关系，钢贸企业通过购销价格差获取利润。在激烈的竞争和经济下滑以及钢铁行业过剩的冲击下，越来越多企业经营困难，陷入亏损局面。

在把握行业现状，研究国外钢贸企业的商业模式，以及思考我们自身发展状况的情况下，我提出构建“工贸一体化”模式。也就是与钢铁企业合作，成立相互控股的股份公司，钢铁企业生产产品，由我们负责钢铁企业的全部销售，为钢铁企业提供物流、信息流服务。

“工贸一体化”模式是代理商或者贸易商向产业链上下游的延伸。在经济下滑，行业前景堪忧的情况下，纵向合作打造战略供应链是增强钢贸企业竞争力的一种有效做法。当然，与钢铁企业如何合作，如何分配利润，必须要在前期做科学分析、充分讨论。

与冷钢合作

2007年，我找到了湖南冷水江钢厂（以下简称“冷钢”）。冷钢1958年建厂，是国有军工企业，隶属于国防部。2005年冷钢开始改制，2007年改制正好结束。我们与冷钢经过艰难谈判，达成一系列协议，冷钢把销售权全部交给我们，我们与冷钢联合组建重庆华南物资集团有限公司，双方各占50%的股权，全面开展“工贸一体化”运作模式。

完成“工贸一体化”模式，我们经历了两步：第一步，2007年，冷钢把他们整个西南区的销售交给我们。我们通过八个月的时间引进银行资本、管理，收购各个经销商，到2008年底，成立集团公司。第二步，进一步拓展，现在华南物资覆盖的区域有一半是冷钢当初交给我们的，在此基础上，华南物资逐步拓展市场，目前我们的销售区域覆盖了整个大西南，包括湖南、湖北、广东、广西、上海、重庆、四川、云南、贵州等。

在“工贸一体化”模式下，冷钢把产品全部卖给我们，在一些区域我们扮演经销商的角色，在另外一些区域我们扮演着钢厂的角色。通过这样的商业模式，华南物资逐渐提高了销售规模，2007年以前，销售规模最高大概在20亿左右，在2007年达到70亿，2008年达到120亿，2010～2011年上升到180亿。目前，华南物资的销售规模在600万吨。

“工贸一体化”模式产生了各种良好的效应。

第一，解决了融资问题。一方面，对于贸易企业来说，资金是血液，有充裕的资金才能大规模运作。钢贸企业是轻资产企业，很难获得银行融资，而在“工贸一体化”模式下，有钢铁企业作为担保和监管，钢贸企业的融资不再是难题。华南物资的基础投资25亿，是冷钢做担保的。另外一方面，合作模式下，钢铁企业不收取担保费，这也降低了钢贸企业的融资成本。

第二，完善了企业的治理结构。谈判之后，我们成立了股份制企业，按现代企业制度规范运作。从管理层面来讲，钢铁产业的产业链需要很复杂的管理才能完成。“工贸一体化”模式运行之后，我们从粗放经营逐渐转变为系统科学的经营管理，管理水平得到了大步提升。

第三，节省了双方的交易成本。钢厂把产品全部销售给我们，形成了规模效应，规模成本。并且在与其他钢厂的合作中，我们有了话语权，引导其他钢厂也与我们进行钢贸一体化模式运作。

第四，钢贸企业与钢铁企业形成了一个稳固的利益共同体。双方在一致的经营目标下，可以协商解决内部摩擦。

“工贸一体化”之难

从“工贸一体化”模式提出到实现，经历了很多困难。我认为“工贸一体化”模式推行的难点主要在以下几方面。

第一，钢铁企业把话语权交给商贸企业很难。“工贸一体化”模式下，钢铁企业把销售部分完全交出去，它失去了销售权和定价权，也就没有了话语权。冷钢与我们合作，定价权交给了第三方，由市场去定价。

第二，让渡利益很难。虽然当时冷钢改制成为了民营企业，但是取消众多钢贸商涉及到诸多复杂利益关系，这其中有制度因素，但更多是人的因素。

第三，合作双方建立信任很难。2007年我们与冷钢谈判时，整个钢铁行业还没有出现大规模过剩，钢铁厂商的利润率处于上升阶段，如果不是有超前的战略眼光，钢铁企业不会做出让渡利益的决策。当前钢铁行业环境变差，但即使处于困难时期，仍然鲜有钢厂尝试“工贸一体化”模式，因为信任合作方是困难的，钢厂给钢贸企业进行担保，但却并不插手对方的经营管理，这要承担很大的风险，很多钢厂做不到这一点。

第四，保持战略的持久、稳定很难。“工贸一体化”模式要求有持续稳定的政策环境作保障，而国有企业领导更换比较频繁，它的政策可能会随着领导者的更换而改变。

第五，中国的钢贸行业进入门槛低，钢贸企业小、散而乱。这决定了钢贸企业的发展既受制于资金瓶颈，又受制于资源瓶颈。一般而言，钢贸企业因为体量小，融资困难，在谈判中难以获得优势和说服力。

我尝试“工贸一体化”模式的最初动机是寻求资本与资源。一方面，如上文所言，贸易企业是一个轻资产企业，它没有多少固定资产，很难通过传统的方式获得银行融资。另外一方面，钢贸企业的规模也限制了资源的获取能力。通过“工贸一体化”模式，我们可以获得资源，逐步引进银行资本。

钢贸企业可为钢铁企业提供三种服务：第一是平台服务，这个平台服务包括金融服务与产品服务，第二是物流服务，第三是信息服务。此外，钢贸企业在市场上还有蓄水池的功能，钢厂在生产以后，把产品卖给贸易商，贸易商给钢厂支付资金，存放产品。对钢铁企业来讲，与钢贸商结成战略同盟，能获得钢贸企业提供的平台服务、物流服务与产品的增值服务，“工贸一体化”模式可以说是双赢的模式。

我们在推进“工贸一体化”模式的过程中，不断试错、学习并且总结经验，提升服务与管理能力。我们的管理模式以预算管理为导向，每年十月份开始规划下一年的预算，信控中心和营运中心作为发展的支持，审计做事后监督。其他贸易商很少采取这种管理方式。因为贸易有很大的不确定性因素。另外，管理是需要成本的，在没有规模效应的情况下，没有办法投入大量的管理成本。华南物资集团一年的毛利大概是5～6亿，而我们的管理费用和人工费用大概在1亿左右。

产业链整合是必然

在中国钢贸行业中，钢贸企业扮演着中介商、联系人的角色，在钢铁行业的供应链上，它们是孤立的，没有集成与融合，它们的物流商流都较短，在供应链上缺乏协同，创造的价值自然是有限的。随着钢铁市场形势的变化，钢贸企业必然要受到冲击。想要在困境中突出重围，钢贸企业必须要转变自己的角色。

未来钢铁贸易企业商业模式的选择应该基于对供应链的集成，身份应该由供应商或分销商向供应链管理者转变，通过积极实施供应链集成，从中寻找新的商业模式，从而形成独特的价值实现逻辑。

小企业发展为大企业，大都走了相同的路径，只是每个企业的发展历程和核心价值观有差异。我们企业最核心的就是“信用、责任与服务”这三点，这六个字作为我们企业的核心价值观，自始至终贯彻到我们一切的运作当中。我很佩服柳传志和尹明善，他们都是“技工贸一体化”的最早实践者（技工贸也是一体化运行模式）并且始终坚持没有脱离，创造了成功的企业。我相信，持续地专注才能带来更大的成就。（本文由本刊记者雷大艳采访整理）