文化宜化造就经济宜化

2014-04-29 00:44冯珊珊
管理学家 2014年8期
关键词:宜化效益统一

冯珊珊

企业文化应该是全员性的文化。宜化文化被员工普遍接受的本质,就在于它符合辩证唯物主义,符合物质决定意识这一客观规律,很好地找到了文化和经济效益的关系,文化和企业发展的关系,文化和员工切身利益的关系。

湖北宜化集团有限责任公司(简称“宜化”)党委书记、董事长、总经理蒋远华对文化有一个简单的定义,认为文化是企业内部员工共享,并影响着企业内部人与人之间关系的一种非正式的价值观和规范。宜化文化的本质是统一的价值观,核心是宜化的企业精神,落脚点和出发点是以人为本。他坦诚,执行宜化文化的过程是一个较长的过程,是一个艰难的过程,更是一个持之以恒的过程。

统一思想

由于历史的原因,中国的一些企业是从国有企业改制而来。即使是新成立的民营企业,其管理人员和员工或多或少也都受国有企业的影响,因此可能存在很多不正常的心态和现象。比如,企业搞不好,员工总认为是老总的问题,是董事长水平差;而老总认为是员工的问题,是员工水平差。部门之间、领导之间、员工之间、领导与员工之间,互相指责。

蒋远华刚任董事长的时候,每位副总都是这种心态:大家都只认同自己,认为自己是宜化的“功臣”,其他人都不好,部门之间不买账,老总之间不买账,很多时候表面一团和气,背地里相互指责,相互斗气,相互较劲。

“企业家要善于关注负面的心态,人与人之间形成了一种和谐的人际关系,大家都相互理解。”在蒋远华看来,人一般有三种认识:第一自己对自己的认识,第二别人对他的认识,第三他希望别人对他的认识,这三种认识很难统一。企业要用文化去统一这三种认识。

在改造宜化的时候,他一开始就特别强调统一思想。他曾提到一个“龟文理论”:“怎么去打猎?开始是长老说了算,然后是经验说了算,最后是占卜来决定。把乌龟壳一丢,文字朝哪个方向就朝哪个方向打,而且很准。其实它是个科学,任何一个方向走都能打到野兽。如果没有统一思想,走了5公里没找到东西,有些人就有意见了,说领导错了,本来再往前就能打到了,结果那个人这样一讲,弯一转又走了5公里,还是打不到,又怪这个人。”

在蒋远华看来,这就是统一思想。现在宜化遇到的最大困难,也就是统一思想的问题。一个企业在初期往往容易统一思想,企业很小的时候需求很少,思考也很少。当财富积累到一定程度,就要走到民主道路上去。

一个企业能够有大的发展,与这个企业的宽容度是有关系的。“统一”是最难的,就像盲人摸象。每个人的经历不一样,出发点不一样,处的阶段不一样,对社会的看法可能就不一样。但在企业内部面对企业的事务,企业家的目标是统一思想,但是也要有很大的宽容度。

有人认为最高级的管理形式是文化管理,就像一个国家有一个精神领袖来引领企业发展,但国内的企业文化落地的不多。在蒋远华看来,宜化是靠文化成功的,而且宜化文化让大家致富了,这也是很重要。经常讲:“文化要能当饭吃,你就是好文化。”一个文化要创造效益,创造效益要把效益分一部分出来奖励给执行文化的人,要分享这个效益和成果,这个文化就会长时间坚持下去。现在宜化所面临的困难在于,社会在变、人在变,文化在成长的过程中,到一定程度就固化了,不自觉的执行了,这样往往新的他就看不见。

蒋远华认为,当今中国企业家普遍不关心文化,即使关注也是表面的、肤浅的。统一工作服、统一名片、统一形象设计只是极表层的一部分。企业文化是一种价值观,是一种抽象的概念,是能够产生效益的文化,是一种影响人们的、非正式的价值观和规范。

宜化企业文化要真正成为生产力,成为企业的资源,它的出发点和落脚点就必须以员工为本,把员工看作企业的财富。宜化真正的核心、原因、动力是以人为本,才调动了员工的积极性。

文化简化管理

“小企业靠人管,中型企业靠制度管,大型企业靠文化管”,把企业管理变得简单,变得轻松,变得容易,这非常重要。

文化是主动的自我管理,制度是被动的管理。譬如迟到了要罚款,那是制度规定的,而上班了做不做什么,制度不管。文化管理是24个小时,制度管理只能管一秒钟、一瞬间。文化到一定程度后,制度就自动消亡了。

企业家成功的重要原因就是因为简单事情重复做。很多企业家失败的原因也是简单事情没有重复做。他不懂得简单的事情重复做就一定会成功。

宜化每个月对员工进行考核分配,20%的是A类员工,70%B类员工,10%C类员工;并且把老总也分类,20%的A类老总,70%的B类老总,10%的C类老总。每个月都考核分配,实行首长负责制,总经理对副总经理级考核分配,车间主任对车间进行分配,班长对班组进行分配,天天考核,每月划分,划分还要告诉他是什么原因把他评到C类了。只要评到C类的,工资扣20%;评为A类的,工资奖励20%,一直坚持。通过不断地修正,基本上都成了“大家闺秀”,这就是比较管理的魅力。

众所周知,“比较管理”是“宜化”文化管理的一个核心理念,其实中国的文化是不提倡互相攀比的。当时之所以提出这个理念,蒋远华讲了一个自己的思考,“你教育自己的孩子,在自己的屋里你让他守纪律,他不一定守纪律。为什么到班上就守纪律,让小朋友把手举起来,都举起来了,因为他们有互相攀比。这样就可以减少很多的管理难度,比较就会自己管理自己。”

在蒋远华看来,过去的决策主要靠领导去指挥,发现问题也是领导。有时候领导忙,就发现不了问题。现在每天看,你自己发现问题自己解决。大家时刻都比较。这样就变成了“自我管理自己”,变成一个机制了,董事长就轻松了。

企业核心的管理是来自于文化管理,这个文化的基础来自于企业家所在地的国家的文化、民族的文化,否则就会异化,但是要接受世界最先进的。蒋远华认为,管理还是要分东西方。比如:中国的管理和美国的管理就有差别。举个例子,在美国工作上班,每天8个小时上完就走了,他可能一辈子不见董事长,一辈子也不见这个车间主任,他无所谓。在中国不一样,我是个工人,如果过年过节不见车间主任一下,觉得他不理我,是不是对我不尊重。厂长和市长的关系也是一样,在国外厂长永远不见市长也可以,市长也不会怀疑厂长对他不尊重。中国如果老不见书记,书记说你不尊重我。

“有时候外国的企业到中国来投资的时候,他水土不服,中国的企业到国外也水土不服。两个地方的文化不一样,但是这个文化的本身要与时俱进,要有培养、培植的过程。”

文化创造效益

《利润倍增》里面有一句话:“一个企业家培植、提炼、执行文化肯定会产生效益,要拿一部分效益出来,奖励给执行文化的员工,员工才会继续执行这个文化,才会不断前进,持之以恒。”文化一定要以效益为中心,要与工作结合起来。创立了文化,就一定要让文化产生效益。否则就没有生命力。

根据“262法则”,20%的人天生对文化感兴趣,是企业文化的的先行者,也是最坚定的支持者,60%的人,有潜在的能力,但需要培训、长时间的反复学习,还有20%的人天生有些顽固,有的可以转变,有的适应不了大局,就走了。

一个企业要培植、提炼、形成一种能产生效益的文化,能增加员工收入的文化,能让员工感动和快乐的文化。

按照马斯洛需求理论,人有五种需求,第一层次是生存需求,第二层次是安全需求,第三层次是自由、尊严的需求,第四层次是实现个人价值的需求,即要实现付出,回报于社会;第五层次是树立远大理想改变整个社会。

一个企业里面,高层、中层和普通员工的需求是不一样的,企业家既要研究普通员工的需求,也要研究精英处于什么层次。不能空谈共产主义理想,要在物质基础上发挥每个人的智慧。

企业有效益,要形成这样一种文化。而且宜化有一个原则,员工工资,核心骨干,深圳、上海,沿海地方看齐;一般骨干,行业最高看齐;普通员工,当地最高水平看齐。

在蒋远华看来,董事长就是要实事求是地满足老百姓的需求,要时时处处不忘对员工的关心,这才叫以人为本。用知心、诚心、热心,换取员工的精心、安心、忠心。在他看来,每个普通员工、中层干部、高管,首先每个人都有一个目标,目标是不一样的,用目标来引导他。

“我们的分配也是不一样的,得到的荣誉也是不一样的,不同层次有不同需求。比如说我们愿景,我们的普通员工的工资要高于当地同行业的工资。比如:一般的中层干部,就要和行业一流水平看齐;我们的高管就要和社会的,甚至沿海和上海看齐。高管可能不断要改变自己,还要影响周围,保持周围的稳定。每个指标都是不一样的,对于文化的要求不一样,信念要求也不一样。”

太过指标化,会不会造成员工太过功利?蒋远华认为,有指标以后,讲“绩效考核”,肯定有一些功利,但是要分层。比如:一线的功利性的影响不大,按照指标办事;中层的不能光指标,还要做精神和教育方面的贡献,能够影响其他人;高管就更不一样。但是每个制度都有它的负作用,如果每天为了指标去完成,是在机械地工作,没有快乐。“我们也有绩效考核,但是不是唯一,尽量消除它的危害。”

宜化文化解决了宜化发展最为核心、最为根本的,也是所有企业领导人尤为关注的问题,即调动、激发了全员自觉、自动、自发工作的积极性,同时也使全员进一步忠于宜化,热爱企业。这是企业领导人实施企业管理要达到的最高境界,也是宜化文化产生的无形的作用。宜化近十多年来超常规的发展壮大,源于宜化文化创造的强大的正能量,宜化文化已成为宜化区别于其他企业的“软实力”和核心竞争力。

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