施工企业PMO管理模式及其绩效评价研究

●王玮

施工企业PMO管理模式及其绩效评价研究

●王玮

文章从我国施工企业项目管理的现状出发，分析了施工企业多项目管理的必要性。讨论项目管理办公室PMO在多项目管理中的作用以及不足，并利用BSC及灰色关联度综合评价法建立项目管理办公室的绩效评价指标体系和模型。

多项目管理 PMO 绩效 评价指标 施工企业

一、引言

中国进入WTO已十余载，随着中国改革开放的深入，我国施工企业面临国外企业的竞争压力也日趋增大，为了应对国外企业的竞争，国内施工企业已经寻求改革之路，由以前的粗放式经营到如今的集约式经营转变，在管理体制和水平上都取得了巨大进步，但同比国外企业，仍有不小差距。

二、国内施工企业项目管理的现状

建筑业是一个关系到国计及民生的行业。从改革开放以来，特别是2008年次贷危机发生以后，为防止国内持续良好的经济形式受到西方经融危机的冲击。国家采取了一系列相关的政策，加大了对基础设施的建设，使得我国建筑市场再一次得到扩大。

我国自1982年鲁布革水电站饮水系统工程开始，全面推广不完全项目经理负责制以及项目法施工。项目经理从企业内部选用，作为企业法人代表在项目管理中的全权代表。项目经理和所在企业签订责任承包协议，代表企业履行合同中规定的责任以及义务。项目法施工即将项目从企业内部分离出来，拥有自己的财政权、人事权等，作为一个单独的个体由项目部进行管理。其优点在于项目经理可以对该项目的质量、工期、进度等进行很好的控制。缺点在于各个项目各行其责、项目间争夺企业资源、企业对项目的监控力度不大，很难实现企业利润的最大化。因此，针对大型施工企业所承接项目数量多、跨地域、投资大的问题，卓越有效的多项目管理尤为重要。

三、多项目管理的定义和特征

多项目管理就是指在企业中，将多个项目作为一个整体，对其进行选择、计划、执行、控制等各项工作，使整个多项目整体达到最优的项目管理方式。简单来说就是一个项目经理同时管理多个项目并使多个项目实现效益最大化。

多项目管理一般可以分为两类，分别为项目组合管理、项目群管理。

PMI（美国项目管理协会）对项目组合管理的定义：是指通过项目评价选择、多项目组合优化，确保项目符合企业的战略目标，从而实现企业受益最大化。PMI(美国项目管理协会)对于项目群管理还未取得一致的认识，只是基于项目的联系提出项目群是一组相互关联并需要进行协调管理的项目，用于获得单个项目无法获得的效益。

多项目管理的特点：

1.战略性。多项目管理是实现企业受益最大化，因此必须站在企业或多个项目的战略层面进行分析、策划、执行以及评估。

2.整合性。一般项目管理中，各项目实施过程中，相互沟通少、有效率低，不能很好地利用企业资源。而多项目管理中，技术、知识、经验共享程度高，沟通效率较高。

3.系统性。在多项目管理中，将多个项目组合在一起形成项目组合或者项目群，而多个项目组合在一起后影响因素会更加复杂，因此必须将其作为一个整体的系统进行管理。

4.动态性。多项目管理时项目组合或者项目群内部以及外部的环境、目标等因素变化，因此在管理时也需及时对项目进行调整。

四、多项目管理组织结构论述

传统的组织结构主要分为以下三种：职能型、项目型、矩阵型。在建设工程项目管理中，比较常用的是项目型以及矩阵型，这两种组织各有优劣。

表1 为项目型与矩阵型组织结构的优缺点

随着企业的发展，项目规模、数量的增加以及地域上的扩张，我国施工惯用的传统组织结构已经不能满足多项目管理环境下资源配置的要求。

五、PMO组织模式论述

面对传统的组织结构模式不能很好的满足多项目管理的需求，为加强项目管理并同时解决多项目协调问题，目前我国许多大型施工企业中，寻求了一种新的管理组织模式—PMO，如图1。

图1

PMI（美国项目管理协会）对PMO的定义为：PMO就是为了创造和监督整个管理系统而负责的组织元素，这个管理系统是为了项目管理行为的有效实施和最大程度地达到组织目标而存在的。

PMO在多项目管理中的具体职能：

1.选择合适的项目组合或项目群。根据企业的战略发展目标，考虑时间、地点等外部因素及人事、资金链等内部因素，挑选合适的项目组成项目组合或者项目群。

2.协助沟通。作为各个部门与各个项目之间沟通的平台，提供更多沟通的机会。

3.站在战略层面进行物资调配。根据每个项目的需求、企业组织战略和项目优先程度，做好资源的协调，减少冲突的产生。

4.评审项目并完善项目知识库。组成专家小组，在项目完成以后对项目的在建情况进行总结并且打分。归纳不同突发事故的不同处理方法，并加入资料库，为以后的类似情况提供经验。

目前PMO在实际工作中往往承担项目考核的角色，而对其自身内部的考核和激励制度还未完全建立。因此构建PMO考核评价指标体系和模型的建立，可以从量化角度衡量PMO部门绩效及其价值，在一定程度上解决PMO目前的困境。

六、基于平衡计分卡的PMO绩效评价指标体系

绩效评价指标的正确与否关系到PMO的价值以及是否能够保证管理者通过着重改善某一方面绩效来实现组织绩效的局部最优化。

本文基于平衡计分卡方法来建立PMO绩效评价指标体系（见表2）。在此文中根据平衡计分卡将绩效评价分为财务、内部流程、客户以及学习四个维度。

根据工程PMO的特点，结合指标自身的适用范围，本文认为评价指标体系应遵循以下几条原则：

1.战略性。企业战略决定着企业未来的发展方向。一旦选择的指标与企业战略无关，将会导致员工混淆企业目标。

2.相关性。选取的指标必须和项目的绩效评价相关，并且在一定程度上能反映出该指标对于项目造成的影响。

3.全面性。应尽可能使所选的指标能够反映PMO管理的全貌。

4.可比性。所选取的指标必须具有可以在一定程度上进行量性的对比，能反映出项目的该方面的发展趋势。

表2

七、PMO绩效评价模型建立

基于平衡计分卡构建的PMO绩效评价指标体系指标数量较多，并且每一个项目组合或项目群所面对的是不同地域、条件复杂且不断变化的动态环境。一般的评价方法如定性分析法、单项指标分析比较法、多目标评价分析法、模糊综合评判法等不能反映PMO综合管理水平，计算也比较复杂。灰色关联度综合评价法能在一定程度上克服上述方法的不足，能把相互间不可比的各项指标变成可比的。

R=E×W模型是灰色综合分析法中经典的模型，在本文中选取其作为评判模型。

式中R=[r1r2……rm]T为m个被评对象的综合评判结果向量；

E为各个指标评判矩阵，ε（ik）为第i个方案的第k个指标与第k个指标最优值的关联系数。

根据R的数值，进行排序。

1.确定最优指标集（F*）。

设F*=[f1*…f14*]，式中fj*（j=1，2，3…14）为第K个指标的最优值。

选定最优值标集后，可构建矩阵D。

式中fki为第i个方案中第k个指标的原始数值。

2.指标值的规范化处理。由于评判指标间通常是不同的量纲、数量级，为保证结果可靠性，因此需要对原始数据进行规范化处理。

设第k个指标的变化区间为[fk1，fk2]，fk1为第k个指标在所有方案中的最小值，fk2为第k个指标在所有方案中的最大值，则可用下式将上式中原始数值变化成无量纲值Cik∈（0，1）。

这样D→C矩阵

3.计算综合评价结果。根据灰色系统理论，将{C*}=[C1*C2*…C14*]作为参考数列，将=[C1iC2i…C14i]作为被比较数列，则用关联分析法分别求得第i个方案第k个指标与第k个最优指标的关系系数εi（k），即：

式中ρ∈[0，1]

若关联度ri最大，则说明{Ci}与最优指标最接近，亦即第i个方案优于其他方案。

八、结语

在日益激烈地竞争中，PMO模式因其先进性和有效性而受到重视，如何是PMO在多项目管理中能起到其应有的作用，此问题亟待解决。本文从分析我国施工企业多项目管理现状入手，得出传统的项目管理组织模式已不能很好地适应多项目的需求，必须构建适合多项目管理要求的组织形式，PMO是较理想的选择。并利用平衡计分卡从四个维度建立了PMO绩效评价指标体系，在查阅和深入研究国内外相关文献的基础上，构建了基于灰色关联度综合评判法的PMO绩效评价模型，为未来对于PMO绩效衡量提供了技术支持信息。

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（作者单位：长沙理工大学交通运输工程学院 湖南长沙 410000）

（责编:贾伟）

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