服务质量改进5步法框架

服务质量改进5步法框架

编者按

亚瑟·斯沃西在纽约哥伦比亚大学获得运筹学博士学位，目前担任耶鲁大学管理学院运筹学教授，美国质量协会会员。在这篇发表在《质量进展》的文章中，亚瑟·斯沃西指出，与制造业相比较，对服务领域的质量进行定义和评估的难度更大。五步法框架可以作为建立持续改进项目的基础。

我以前经常到一家百吉饼店进餐。在这家饼店消费时，顾客必须自己完成排队、下单、取食和付款等一系列事项。在遭遇了多次店员的慢待和无礼后，我致信这家全国连锁餐饮企业的总裁进行投诉。

在信中，我建议这位总裁能从情理出发，为自己门店的店员设定最基本的服务标准，例如，当顾客进门时适时询问：“您是否需要帮助？”；当服务结束时由服务员和收银员向顾客道一声：“谢谢”或“祝您愉快”。我向这位总裁指出，我从未在他们的店中享受过最基本的服务待遇。换言之，如果把每一次不达标的服务定义为不合格，或代之以制造行业的术语“缺陷”，那么根据我的经验判断，这家饼店的服务质量的不合格率将高达100%。

相比制造行业，针对服务型组织的质量定义和评估更为复杂和困难。与诸多服务型组织相类似，饼店并不具备明确的服务标准，因此无从评估自己的服务质量。产品的质量（例如一台烤箱）可以通过它的特征、性能和使用的便利程度等指标予以定义，但我们应该如何界定一次就诊经历或一项培训课程的质量呢？

由于存在上述困难，许多服务型组织的质量管理方法既不正规又杂乱无章，导致这些组织所提供的服务极具随意性，缺乏连贯性，造成了服务水平的长期低下。显然，缺乏评估环节，质量便无法获得改进。

为了提升质量，服务型组织需要结构化的方法，即一个定义并分析质量项目和体系的框架。我们建议的框架由以下五个步骤组成。

（1）辨识客户，确定他们的需求；

（2）定义质量，创建质量声明；

（3）顾客满意度测评；

（4）制定服务标准；

（5）建立关键质量和绩效测量。

确定客户需求

关注客户需求是框架的第一步，也是六西格玛管理方法的一个关键因素。满足外部客户的需要应被视为组织目标的重中之重。通常情况下，借助调查、访谈或讨论组等形式可以确定这些需求，但有时客户也可能并不完全清楚自己的实际需求。他们可能习惯于接受既有服务，从未憧憬过理想的服务状态。

在发掘客户尚未表达或认识的需求方面，服务型组织必须积极发挥创意，这些潜在需求的项目通常会带给客户惊喜。例如，在患者出院后的数日内，手术医师的电话回访便是迎合潜在客户需求的一个典型事例。

组织必须建立客户需求信息的数据库和管理机制。例如，一所学校的客户需求列表应包含：具有关联性的最新课程、有效率地授课、教师反馈、就业推荐、教师在课外辅导和职业咨询方面的帮助、可靠而有效的信息技术系统。

一家医师诊所的患者需要：能及时联系医师、护士及诊所其他工作人员进行就诊预约，能及时领取化验结果，在预约的常规化验或检查（如乳腺造影和血液检查）时间到来前适时得到提醒，医师和诊所工作人员能够聆听患者倾诉并给予简洁、清晰的指导。

定义质量，创建质量承诺

在定义质量概念之前，服务型组织需要明确组织成功所依赖的关键或重要因素。例如，一家餐厅的关键质量因素包括以下方面：

——食物：配料、色泽及火候。

——服务：速度、准确度、亲和力，以及侍者的专业常识。

——氛围：舒适度、布景、热闹等级、洗手间和整体环境的整洁。

——订餐系统的便利性和可靠度。

一个教育项目的关键质量因素包括：

——知识和学员能力。

——课程：课程的广度与深度、课程内容、授课效率。

——教学研究：数量、质量及相关程度。

——教学设施使用的舒适度和便利性。

——就业计划：校园招聘的数量和质量、职业咨询过程的有效性。

——支撑体系：信息技术的普及度和有效性、医疗服务、其他辅助服务。

——文化和学习环境。

一家诊所可能需要明确以下这些关键因素：

——医生、护士和其他员工的专业技能。

——护理服务的质量。

——患者治愈率。

——对患者给予的特别关注，包括服务的可获得性、响应性和及时性。

——医疗设施的舒适度和吸引力。

明确质量因素之后，接下来要创建质量声明。质量声明是详细描述组织质量哲学、文化、活动的主要方面的文件，所采用的语言应具有原创性，并富于想象力。

在质量声明的设计方面，曾两次荣获马尔科姆·波多里奇美国国家质量奖的丽思卡尔顿酒店堪称典范。酒店的座右铭“我们以绅士、淑女的态度为绅士、淑女忠诚服务”既新颖独特又富于感召力。与之类似，丽思卡尔顿的企业信条也字字珠玑，充分描绘了顾客在酒店可享受的优质服务：

“使宾客得到真诚关怀和舒适款待是丽思卡尔顿的最高使命。我们承诺为宾客提供体贴入微的个人服务和齐全完善的设施，营造亲切、舒适、优雅的环境。丽思卡尔顿将带给您身心愉悦的至高享受，我们能贴心地满足宾客内心的愿望和需求。”

我在一家全美最大的疗养院机构讲授管理课程时，曾将参训学员分成若干小组，要求他们为自己的组织拟定一份质量声明。他们的任务并非是定义早已明确的质量概念，而是要为组织的未来创立一个质量愿景。学员们最初的尝试明显缺乏感情，他们的声明读上去就像自己企业或竞争对手的市场宣传册。

于是，我引导学员深入思考质量声明应该具备的影响力，例如包含“我们对待疗养者如同自己的父母”等语句。它不仅向每一位客户清晰地传达组织对质量标准的从严设定，而且突出了组织将执着于恪守质量承诺。在我的不断鼓励下，学员小组在自己的质量声明中突出了更多的原创性和激情性元素，并最终创作出激荡人心的声明。其中一个小组将疗养院描述为“生活的天堂”。

20世纪80年代，组织的使命声明风靡一时，但绝大多数都形式雷同，缺乏创新。直至今日，许多医院和企业的墙壁上仍高高悬挂着这样的使命声明，不禁令人产生陈词滥调、因循守旧之感。

与使命声明相比，质量声明应该更具体、更成熟、更新颖。它应该包含一两段以上的质量定义，以及用于描述组织质量活动的语句。

卓越的组织拥有优秀的文化，质量声明应体现这种优势。举例来说，学校质量声明可以纳入一句话是：“一个以尊重、合作与沟通的文化为特征的开放式支持社区；学生和教师相互促进、实现卓越标准的一个学习场所。”

对于从事医疗服务的组织，质量声明可以包括这样的描述：“患者是我们的顾客，我们将全力维护他们的健康、福祉和感受，这是我们共享的承诺和最总要理念。我们的医师、护士和工作人员将从关怀、同情和尊重的角度出发，为患者提供最先进的医疗服务。”

客户满意度测评

纽约前市长爱德华·科赫在充分认识客户反馈的重要性后，以“我做得怎样？”提问在街道上随机拦访选民，征询意见，由此名声大震。服务型组织也需要具备这样的态度。

对客户满意度进行充分的评估必须借助实时、客观、准确和可靠的客户调查。多年以来，倾听客户意见的重要性日益得到研究人员和服务提供商的承认。

由密歇根大学国家质量研究中心创设的美国顾客满意度指数（ACSI），以每年约八万名美国消费者的调查访谈作为样本。美国私营部门和公共部门的组织按照百分制被排定名次，每季度更新一次，并在网站上予以公布。

大多数情况下，由独立的第三方机构承担客户调查最具有效性。即便如此，调查的可靠性仍无法绝对保证。例如，我最近购买了两辆新车，销售员称将有一名研究机构的调查代表致电我，询问一些关于经销商服务方面的问题。与此同时，销售员向我强调，经销商管理层希望销售员的服务都能达到最优等级，即每个调查问题都得到理想答案。对于这种引导可能导致顾客意见偏离正轨的严重程度，我们仍不得而知。

制定服务标准

我曾到疗养院看望一位上了年纪的老朋友，她在入睡前需要护理人员帮助脱去衣服。由于不断按下呼叫铃，却没有得到任何应答，她开始变得怒气冲冲。我尝试帮助呼叫的努力也以失败而告终。护理人员在二十分钟之后才姗姗走来。翌日，我询问疗养院的负责人为何住院者求助后的等待时间如此漫长时，她的回答是：“并不算很长。”很显然，这位疗养院的负责人并没有认真反思自己所提供的服务。“并不算很长”这种模棱两可的表述没有任何意义和价值。作为一位管理者，她的当务之急应该是设定一个必要的应答时间，并持续跟踪这项标准的执行情况。

服务型组织的质量标准类似制造企业的产品规格。制造商会明确说明产品所具有的特性，例如发动机的功率、电脑屏幕的最大亮度或钢缆的强度等。这些规格说明意味着对顾客的承诺，也反映了产品的整体质量。令人遗憾的是，许多服务型组织的服务并不具备这样的规格或标准。

就广泛应用于电视、电脑及汽车防抱死制动装置等电子产品的印刷电路板生产而言，规格代表了产品符合标准或可以上市。每一块电路板都必须通过电气测试，达到尺寸和平整度（无翘曲）的规格并经过其他非电气缺陷确认的目视检验环节后才能出厂。

此外，在整个生产过程中，涉及关键流程变量的规格不计其数。这些规格包括了钻孔位置、各种镀液的温度和化学成分、铜镀层厚度，等等。

对于制造行业而言，不断挖掘流程的生产能力并通过监测关键流程变量施加控制是一种重要而普遍的管理思路，其精髓在于通过控制流程进而控制产品。如果能够借鉴这种先确定流程后细化服务标准的方法，服务型组织将受益匪浅。

对于需要遵从大量服务标准的组织而言，丽思卡尔顿酒店是一个非常值得学习的范例。按照丽思卡尔顿的电话礼仪标准，电话铃声响起后三声之内，接线员必须面带微笑或以欢快的语调做出应答，并在不得已时请求致电者“是否可以请您稍候片刻？”与客人通话时，接线人员必须使用“您好”、“不客气”等礼貌用语，但并不僵化于某些固定用语。

标准或规格不同于目标。例如，电路板制造商的目标可能是要求95%以上的产品能够通过电气测试，标准则是要求电路板的电子功能运转正常。与之类似，学校管理者可能会设定超过95%的学生按时到校上课的目标，但标准却是“按时到校”。

为了制定服务标准，企业在最初阶段可以设定一份包含关键标准的简短列表，然后随着时间的推移不断扩展。举例来说，医疗组织的标准列表可能涵盖：服务人员在两小时之内回复患者致电；患者预约的等候时间控制在三周之内；联合执业医生以微笑的面容和亲切的话语接待患者；医生在结束诊疗时给予患者体贴的医嘱。列表中可能包括的其他事项还有：与患者家属沟通相关信息时，重症监护室的护士必须遵循有关规定；应答住院病人的求助呼叫不超过三分钟等。

再如，大学把初始的关键标准设定为：教职员工保证每周与学生课余交流两小时；日常教学的课堂作业批改时间不超过一周；期末试卷批改时间不超过三天；所有的课程材料必须清晰影印；准时开始和结束每堂课程；就业指导部门的相关工作人员必须在一天内答复学生的电子邮件。

建立关键质量、绩效测量

如同制造商必须辨识关键流程和产品变量一样，服务型组织也需要界定自己的关键服务测量。对于每一项服务标准，都必须建立与之相对应的一个或一套测量。

例如，关于疗养院在三分钟内应答住院者呼叫的标准，对应的测量应设定为在三分钟内应答呼叫的百分比，以及每次呼叫的平均应答时间。关于电话礼仪的标准，判断接听电话是否合格应通过监听具名致电人和接听人员的通话来实现。

有些测量虽然与服务标准并不直接对应，但它们涉及的是一些需要考虑的关键变量。例如，毕业后学生的就业率；学生对课程评价的平均水平；心内直视手术后患者死亡率；参与各种社会活动的疗养院老人数量，等等。

与服务标准一样，对于每个服务型实体也都可以有一份日后可扩充的测量简表。针对大学的测量可能包括：毕业后学生就业率；教职员工分行业的平均薪资；学生录取率；各行业雇主给毕业生的排名；教学研究成果的各种测评；学生对课程和导师的评价；学生的缺课比例，等等。

针对一家诊所的测量可能包含：每年进行乳腺造影的女性患者比例；患者致电和医师回复患者之间的时长；平均预约等候时间；致电预约患者中对诊所服务感到满意的患者的比例；对诊疗服务深感满意的患者比例，等等。

视角拓展

与本文所述框架有关联的是质量管理界对构建服务质量模型的更多探索。在这个方面，较为知名的两项是由美国质量协会服务质量委员会成员承担的“服务质量知识体系（SQBOK）”研究，以及用于服务质量客户感知测评的SERVQUAL模型研究。

有关SQBOK研究方面的一篇论文全面介绍了服务质量领域颇具价值的参考文献。SERVQUAL模型的最新研究成果则是一份包括22个条目的评定量表。这份量表覆盖了5个维度，分别为硬件特性（设施、设备和人员形象）、可靠性（可信度和准确度）、响应能力（及时性、有帮助性的程度）、保障性（员工具备的知识和礼貌程度）、移情（给予客户关怀及个性化关注的程度）。

本文所述的五步法框架无法根除服务质量问题或改进质量水平，却能够提供实现这些目标的坚实基础或良好开端。该框架有助于营造适宜的环境，推动质量项目设计和流程改进活动，例如，标杆分析，质量成本分析，服务系统设计验证，六西格玛中的定义、评估、分析、改进、控制步骤，统计控制图表，故障模型和后果分析，起源于制造领域并在服务体系得到应用的实验设计，等等。

五步法框架的应用是一个不断重复的过程。客户满意度调查可能揭示推动修正质量声明和制定新标准、新措施的潜在需求。

通常情况下，组织文化将随着时间的推移不断演进，质量声明必须反映这种变化。随着组织的成长，服务质量的管理方法也将吐故纳新。全新的质量改进方法将不断涌现，不断得到修正。然而，在这个不断演进的过程中，“持续改进质量”的理念会是组织坚守的宗旨。

（袁进 应韶荃 编译）