亚马逊的精益管理

亚马逊的精益管理

编者按

本文作者马克☒奥内托（Marc Onetto）曾是亚马逊全球运营的负责人。其在文章中解释了为什么亚马逊最适合应用精益原则，以及他们如何在工作中将精益付诸实践。

从创建亚马逊之日起，杰夫☒贝佐斯（Jeff Bezos）就一直秉承客户为本的精神。他明白，客户不会为浪费买单——对预防浪费的关注正是精益管理的一个基本概念。因此，公司运用信息技术，充分了解客户的需求，并向其他部门传递正确的信息。举例来说，选择一个包裹的快递方式时，公司首要考虑的是按时送达。只有在低成本的快递方式同样能保证按时送达的情况下，公司才会考虑使用低成本快递。这就是一种精益原则。

作为一家技术公司，亚马逊在成立之初认为大多数问题是可以用技术解决的，因此并没有系统性地组织一线员工参与持续改善流程。精益管理的要求之一是需要一线员工积极参与持续改善的流程。亚马逊物流中心和客服中心的员工要远多于计算机科学工程师，为了获得成功，公司需要这些员工的参与，因为他们才是真正接收订单、分拣、装箱、包装并邮寄包裹的人，他们才是通过电话、聊天工具或电子邮件回应消费者的人。

人机互补，追求六西格玛水平

在亚马逊发展的早期，公司一直努力提高物流中心的自动化水平。最初是针对书籍而设计，随着亚马逊商品种类的增多，这些自动化流程逐渐无法适应新产品。以鞋类为例，当鞋盒触发机器的翻转装置时，自动化机器本应该收集鞋盒，并运送至包装工序，结果却把鞋抛了出去。因此，亚马逊的自动化仓库只能处理一部分货物。

亚马逊已由一个书店发展成为一个百货商店，由于这样的业务发展，公司必须遵循“自动化”精益原则，对自动化进行重新定义：让员工完成高价值的复杂任务，同时运用机器对这些任务提供支持。人类具有极强的创造性和灵活性，当然，有时候会疲劳、会愤怒、会犯错。从六西格玛的层面来看，几乎所有人通常在三西格玛的水平，也就是说在完成任务时，他们会有93%的准确率，7%的缺陷率。自动化可以实现流程中最基本、高重复和低价值的步骤，进而消除缺陷，提高安全，帮助人类完成任务。其结果是两全其美的：一个非常灵活的员工在机器的协助下，把流程的质量水平从三西格玛提升至六西格玛。

找出异常情况的根源

精益原则的另一个重要方面是实现“标准作业”。很多公司为员工分配的任务非常模糊，亚马逊也存在这样的问题：员工需要自己理出头绪。因此，在思考如何改善员工绩效的时候，公司不得不详细分析员工的任务。公司很快就意识到，现实操作和书面指南之间有所差别，并且现实中充满了异常情况。因此，公司制定了一个明确的标准流程，用于追踪所有的异常情况，并指派持续改善小组来处理这些异常情况。

以物流中心为例，流水线上的每一位员工都有一个装满产品的手推车和一部扫描仪。他们的任务是把产品摆放到货架上，同时扫描每个产品和对应的货架号，以供计算机记录产品所在位置。这个工作的标准效率是20分钟完成一辆手推车的货品分类。但在实际操作后发现，有时有些货物必须扫描4遍，扫描仪才能识别成功。因此，花在每个手推车上的时间不是20分钟，而是40分钟。这时显得员工很不称职，没有完成目标。但这其实是受到了异常情况的干扰：扫描仪不够灵敏。后来发现，这是由于扫描仪电池电量过低造成的。

最后，公司分析了员工汇报的所有异常情况，寻找造成扫描仪问题的根本原因。在电池使用寿命内，可以完成多少次扫描？有没有一个流程来检查并更换扫描仪的电池？一线管理人员并没有掌握任何相关信息，因此每个扫描仪电池快耗尽的时候，总会有几个小时生产率会降低。通过根本原因分析，公司构建了一整套流程，用于监测扫描仪的状况。现在，员工再也不会因为扫描仪电池电量过低而完不成生产目标了。

物流中心的持续改善

持续改善方法和整个持续改善流程一直都是亚马逊的有力工具，过去如此，未来亦是如此。部分原因在于，杰夫☒贝佐斯长期以来都要求高级管理人员每年至少在客户中心工作一天。这样一来，高管就可以亲眼看到第一线的工作，了解遇到的问题，并帮助找到解决办法。

每一项改善工作都非常简单，但是改善积累会带来巨大改变。杰夫☒贝佐斯有一次和我一起去回收部工作，这个部门的职能是接收来自配送流程的缺陷物品，因此员工要处理各种各样的问题。当时，亚马逊刚刚开始提供“亚马逊配送”服务。有些商家纪律不够严明，他们寄过来的商品标签或包装并不正确。

贝佐斯打开一箱洗发水，发现箱子里所有的瓶子都破了，洗发水洒了他一身，他还差点被破碎的瓶子割伤。没有顾客会买破瓶子的洗发水，公司也不能拿打开包装的员工的健康开玩笑。因此，我们一致认为，必须对使用公司的渠道及物流服务的商家或供应商提出“三振出局”的包装流程：首次出现问题，公司讲解包装规定；第二次会向商家或供应商提出警告；第三次就终止他们与亚马逊的合作关系。这是令人印象最深刻的改善工作之一。

公司还在工作站层面开展持续改善工作，旨在使物品装箱达到新的生产力目标。一直以来，公司的目标都是使一定数量的一线员工，在规定时间内完成特定商品的装箱，因为商品装箱占公司物流中心成本的20%左右。

公司面临的挑战是，推车的生产力非常难以预料：装箱一本小书的时间与装箱电脑显示屏的时间是不一样的。公司在第一线花费大量时间记录不同商品的装箱时间，并决定使用三种类型的推车。公司规定了每种推车所装的商品以及装箱商品所用的时间。然后公司对这一想法进行测试，并对流程加以改进。公司使用持续改善来减少装箱时间，提高标准工作质量。公司在第一线使用自下而上的解决方案，达成了自上而下的生产力目标。

公司理想中的持续改善团队包含一线员工、工程师以及高管。这些高管要有质疑精神，不能有先入为主的想法。你将这些人召集在一起，然后告诉他们：“现在存在一个问题，我们要改善它。”然后你再提高改善的标准。为了衡量持续改善团队的成绩，需要看他们的工作成果是否对公司的长远发展有意义。你必须要求员工发挥聪明才智和想象力来解决问题。

安灯拉绳

在加入亚马逊不久以后，马克☒奥内托提出在客户服务部门实施安灯拉绳原则（安灯拉绳是丰田的一项创新，现在已普遍应用与诸多装配场所。即一线员工有权力停止生产，来解决质量或其他问题）。这一想法一经提出，就得到了贝佐斯的积极响应。公司在六个月内就完成了这项工作。当客服人员接到客户电话，反映自己刚刚收到的亚马逊商品有问题时，安灯流程就启动了。如果商品出现重复性缺陷，客服人员得到授权可“停止流水线”，也就是说，把缺陷商品从网站下架，直到公司解决缺陷问题。这个流程的目的是缺陷问题解决后再重新启动流水线。公司设计了一个完整的后台进程，用于识别、跟踪和解决这些缺陷。

安灯拉绳原则的影响力令人惊讶，这一原则每年消除的缺陷数以万计。安灯拉绳原则的另外一个出色之处是，它赋予了一线员工权力。停止流水线这一权力是对客服人员信任的绝佳证明，这些人员以前往往缺乏实际权力来帮助打电话投诉的愤怒顾客。有了安灯拉绳，客服人员就可以告诉客户，这一商品已经被送至实验室进行质量检验，直到问题得以解决。与此同时，他们为客户提供新商品或退款。客户可以在第一时间看到问题商品从网站下架。这一流程带来了令人难以置信的能量，促使公司的一线员工为客户提供魅力质量的服务。公司一线员工的判断几乎毫无差错：启动拉绳程序中的98%是遇到了真正的缺陷。这证明，如果设计了一个好流程，公司就可以信任一线员工能很好地使用这个流程。

未来边界

应用精益管理原则最大的挑战也许是软件设计，软件设计非常复杂，并且出错的机会无处不在。软件工程师尚未找到在研发过程中实时停止流水线、监测缺陷的方法。唯一的实际测试，就是软件完成以后，让客户作为测试员。但这是无法接受的，公司绝不会这样处理洗衣机。公司不会等到洗衣机送到顾客家里，才去问顾客洗衣机哪里漏水、哪里有问题。我曾试图解决这一问题，亚马逊的一些计算机科学工程师也在研究这个问题，但是目前为止，这仍是精益管理的最大挑战之一。

3D打印令人感兴趣。3D打印之所以令人着迷，是因为这个按需打印的概念可以普及到任何产品。如今，亚马逊的一些物流中心安装有数码印刷设备，可以在客户下单四个小时内将一本书印刷并配送。3D打印是对这个概念的延伸，从书籍延伸到各种商品。顾客下单的同时开始为顾客生产产品，这是非常有意思的，因为这正是精益理念缔造者梦寐以求的目标。这是终极版的准时化生产。

（赵灿 编译）