基于全球价值链的中国制造企业转型内容与路径探索

内容摘要：中国要成为制造强国，必须寻找适合的路径促使企业转型。从就业与经济安全角度，结合全球价值链中租金分配的启示，中国制造企业转型内容及路径为：以信息化实现制造模式转型，以构建创新网络实现产业技术转型，以品牌战略实现经营方式转型，以建设人文密集型企业文化实现管理理念转型。

关键词：制造模式 产业技术 经营方式 管理理念

2011年，中国货物出口18983亿美元，超出第二、三名的美国、德国有4000亿美元，可以看出，中国已是一个制造大国。在2012年《财富》依据营业收入公布的全球500强中，中国制造企业有18家，但是同年，有两个权威的品牌评估机构“世界品牌实验室”和“Brand Finance”公布的全球最有价值的品牌500强中，中国制造企业分别只有5家和3家。巨大的反差说明中国还不是一个制造强国，还未达到“中国智造”高度。要成为制造强国，寻找适合的路径促使企业转型是一个不可逾越的鸿沟。

全球价值链与企业转型内容

在经济全球化的背景下，商品的生产周期被分解为不同阶段，在世界不同地方完成，这样，围绕某种商品或服务的生产形成一种跨国生产体系，世界各地不同价值、不同规模的企业、机构都被组织成一个一体化的网络，对此，美国杜克大学的格里芬（1994）等人提出了全球价值链这个概念（陈柳钦，2009）。全球价值链理论把一种产品从概念产生、量产、批量化生产到被消费者广泛接受的整个过程分为上游设计研发、中游生产制造、下游品牌营销三大环节。三大环节由于进入壁垒、风险等因素的差异而所获得的报酬也有差异，上游和下游由于进入壁垒较高、风险较大而获得更高报酬，中游则获得极低报酬，所以被形象地用“微笑曲线”来表示。进一步说，能够在上游和下游环节拥有一席之地的企业在市场竞争中往往处于领导地位，而单纯从事着加工制造环节的企业往往处于依附地位。

考察中国制造企业，在改革开放之初按照比较优势原则嵌入全球价值链中的加工制造环节，但目前已显现了三个弱点：一是所产产品技术含量低，附加值不高；二是出口方式一般以OEM（代工）或ODM（贴牌）出口，几乎没有OBM（自有品牌）出口；三是几乎没有技术专利的出口。在加工制造环节的全球竞争越来越激烈的情势下，中国制造企业面临急迫的转型任务。

对于制造企业转型，国内多数的研究是从价值链角度提出。在这些研究中，主要有：汪蓉等（2002）认为制造企业的传统商业模式运作成本高，难以适应快速变化的市场，必须对商业模式加以改造，进行商业模式转型和创新；林民书、杨治国（2008）认为，中国制造企业必须由制造向生产服务转型，通过生产出服务以使顾客能充分得到来自产品的各种利益，树立产品制造是成本中心、服务是利润中心的理念；马春光（2010）在研究了跨国公司的产业价值链转型后，认为我国制造企业的优势不能仅仅体现在产业价值链中低附加值的加工和生产制造环节，其战略转型重心应该向产业价值链的两端开拓。此外，还有许多关于价值链转型的具体路径，如罗勇等（2008）提出了底端向上的“制造升级”、向左右两端高附加值环节的创新升级和结构优化升级三种途径；吴彦艳（2009）提出了内生拓展型与嵌入型两种升级路径；孙健、马立强（2011）提出价值链“三角形”、“橄榄型”、“哑铃型”、“网络型”的四种升级形态。这些研究都着重于制造企业的非制造化，有一定合理性，但考虑到中国的国情，不能一刀切地认为制造企业的转型必须非制造化。

目前中国最大的国情之一是人口多，就业压力大，就业结构也不合理。2011年，我国就业人员共7.6亿人，其中第一产业就业人员2.7亿，在三次产业中占比34.8%。这个比例太大，未来必须大量往二、三产业转移，而制造业是一个吸收新就业人员的重要领域。因此从就业与经济安全角度，结合全球价值链中租金分配的启示，我国制造业必须继续保持生产环节的优势，也必须争取在技术研发、品牌营销两个环节有新的突破。进一步说，制造企业要进行全面转型，才能成为拥有“中国智造”形象的制造强国。其转型内容为：针对中游环节，要进行制造模式的转型；针对上游环节，要进行产业技术转型；针对下游环节，要进行经营方式转型；除此，若从人的角度考察，三大转型最终须落实到人，由人来实现，为激发员工的积极性，使转型有支撑力，还须进行管理理念转型。每一方面转型都有其特有路径。

制造模式转型路径

一般来说，制造模式由制造系统功能目标、制造战略、企业价值取向等要素构成。长期以来，我国制造企业在这三方面的表现为：在制造目标上，企业的生产目标立足于基准功能目标，即只重视生产适销对路、价廉物美的产品，通过物质性实体（产品）的制造实现有限的价值增值，对于生产差异化产品、持续创新等优势功能目标很少顾及；在制造战略上，企业关注更多的是生产系统中的结构性因素或关注产品工艺流程的要求，企业投资的重点集中于硬件建设和单机自动化上，追求自上而下的等级控制，缺乏宏观性和战略性眼光；在企业价值取向上，管理者基本上将立足点放在生产、产品或资源获取上，价值体系归属于以企业为中心，而不是以顾客为中心（赵爱英，2004）。简言之，我国制造企业制造模式是一种只停留于成本战略或产品竞争战略、以“集权”为中心的科层管理、少品种大批量生产的福特式制造模式。这样的制造模式已不能满足顾客要求的多样化、不能适应市场竞争的日趋激烈、不能形成以创新为基础的核心优势。显然，这样的制造模式已落后于时代，与我国的制造大国也不相称，必须通过信息化向先进制造模式转型。

企业信息化是一个涉及企业战略、组织架构、管理方法、业务与信息技术融合等多个方面的系统化问题。所以要以信息化实现制造模式的转型，有三个工作：

一要分步进行，循序渐进。比如，首先识别出企业当前的“瓶颈”业务环节，实施局部信息化；其次，依据企业的目标，对各业务模块进行针对性信息化建设；再次，对各业务流程进行梳理、整合，实现信息系统的内部集成；接着，拟订统一的战略规划，建设企业级信息系统；最后，强化信息化核心能力，融入供应链管理平台。endprint

二要制定全面的信息化战略规划，并与企业业务战略规划起到良好协同效应。规划的指导思想是：IT技术与企业业务深度融合，信息技术不仅作为企业业务部门和功能部门的支持性、基础性技术，信息化战略也成为企业的核心发展战略；企业成立集企业经营和信息技术为一体的信息化管理部门，CIO成为企业的重要高层管理者，形成有效的IT服务管理体系，高度重视信息资源的挖掘和应用。

三要形成适合信息化的扁平化组织架构。企业信息化过程中，企业接触的信息量激增，传统的科层组织常使得信息的传递失真，降低了企业决策的质量。所以在企业信息化的过程中，必须改变传统低效、迟钝的职能型科层组织结构与职能化管理模式，要利用网络技术对其进行扁平化战略改造，建立快捷、灵活、高效并富有弹性的扁平化组织，形成新的以团队为组织单元和以流程为导向的运营模式。

产业技术转型路径

工业文明带给人类多重物质与精神财富的同时，也给生态带来巨大的破坏。环境恶化的趋势加剧使得低碳经济成为人类新的一致追求与共识，人类须摈弃传统增长方式，通过低碳技术实现低碳生产模式与低碳生活方式，使社会持续发展成为可能。但是，长期以来，我国制造企业所使用的技术往往是：以燃烧化石燃料为能源、设备落后、工艺粗糙、材料高碳、废料废品回收率低，结果形成高耗能、高污染、高排放。如表1，2009年，中国万元GDP能耗是世界平均水平的2.5倍，是高收入国家的4倍，节能减排的空间依然巨大，而据国家统计局统计结果，制造业能耗占了总能耗的近60%。所以，我国制造企业技术转型的逻辑路径是构建技术创新网络以实现低碳技术，最终达到使用清洁能源、提升工艺精细度、采用低碳材料、生产低碳产品、提高废气废水废料利用率等目标。

构建技术创新网络的必要性是：随着技术的不断推进，创新所面临的技术瓶颈日益复杂，解决难度越来越大。在技术日趋复杂的情况下，企业若独自开展研发创新活动，会遇到更多难以克服的技术难题。同时，由于创新的复杂性和不确定性、市场竞争日益激烈、产品生产周期日益缩短，使得任何一个企业不可能在其内部获得创新所需要的知识与资源，企业必须与其它的组织（如供应商、客户、政府部门、大学、竞争企业和合作企业等）组成一个个以联盟为基础的网络，共同完成某项技术创新任务。技术创新网络的构建，主要有两方面：

一是构建创新网络战略模型。战略模型如图1所示，模型中的主体构成为：企业。企业间的联盟通过资源优势互补，可以分散技术开发成本和市场、财务风险，通过组织学习与信息互动提升各自的核心竞争力；大学与科研机构。企业与大学、科研机构结成联盟不但可获得大学与科研机构的先进创新成果，而且有利于大学、科研机构成果的商品化、市场化、效益化；政府。政府通过引导与激励、保护与协调等方式可以为企业创新提供正能量；资本市场。企业创新活动同资本结合可克服创新资金需求越来越大的趋势，从而取得更高成功率；中介机构。中介机构是沟通企业与其它组织间知识流动的关键枢纽，对创新活动会产生积极影响。

二是培育创新网络的运行机制。由于产权主体与利益主体的多元性、企业创新资源的差异性、区域分布的复杂性、产业界限的模糊性以及信息的不对称性等一系列问题，如何使整个系统有效运转便成为创新网络建设中的关键问题。为此，需要培育动力机制、协同机制、保障机制等三大运行机制。

经营方式转型路径

经营方式有复杂的内涵，包括经营的要素组合形式、经营的权利结构、经营的组织形式等（邵明伟，2009）。其中，从要素组合形式的角度看，我国制造企业的经营普遍存在这样的特征：经营基础是物化资本，如机器、厂房、设备、产品生产工艺等；经营的核心问题是围绕着产品调查市场需求状况及预测其变化趋势，确定生产什么、生产多少、如何生产；投资活动主要围绕物化资本的强化进行，包括以产能的扩大和质量的提高为目的的设备更新、技术改造等活动；经营的利润一般来自向市场提供实体性产品所获得的收益；经营者关注的主要是原料和产品的市场价格、产品的销售渠道和市场份额。这些是典型的商品经营特征。

商品经营是以产品为中心的经营方式，对品牌、渠道、创新等关注不足甚至忽视，企业的利润随着产品生产和销售的好坏而波动，导致企业相对注重短期利益。这是一种低层次的狭隘的经营理念，一般也是企业发展初期所采取的方式，有其存在的合理性，但当企业发展到一定阶段，进入成长期或成熟期时，如果仍以商品经营的思想来运作，则会面临四大困难。一是难以培育出核心竞争力；二是难以应对市场环境的变化；三是难以应对全球化带来的新分配格局；四是难以适应企业经营的新理念。要从容应对这些挑战，必须促进经营方式转型，其路径是实施品牌战略并培育与之相关的理念。品牌战略一般包括三方面：

一是品牌的战略规划。品牌的战略规划可归结为“四化”问题，即品牌形象最优化、品牌价值最大化、品牌经营规范化和品牌管理体系化。品牌形象的最优化，即通过对品牌产品的目标市场、竞争环境等的剖析，对企业内部的人力、管理、财务等资源的探寻，有针对性地采取措施使品牌形象的知名度、美誉度和忠诚度在不同层次得以提升、优化。品牌价值的最大化，即通过对品牌产品的目标市场结构及消费者的偏好进行认真研究和准确把握，集中企业的资源满足市场和消费者的需要，使品牌的价值最大限度地在市场和消费者中实现。品牌经营的规范化，即在品牌经营中，从品牌理念、品牌形象等不同维度，从品牌视觉、听觉、触觉等不同层面，从品牌定位、推广与传播等不同阶段，多方位、全过程地确定统一的基本标准和行为准则，使品牌经营遵循科学的规范。品牌管理的体系化，即针对品牌经营中的研发、生产、销售与服务等各环节，规定各自的目标和标准体系，但各目标和各标准又能相互联系相互协同，构成完整的品牌管理体系。

二是构筑优秀品牌。优秀品牌或者说强势品牌，具有较高的知名度、良好的市场形象、众多的品牌追随者，还具有因强大的品牌资产和市场渗透力而能给企业带来持续、稳定的收入。因此，构筑优秀品牌是品牌经营的核心问题。为此，要做到两点。首先把握品牌定位。在把握品牌定位时需要注意的问题是：一应目的明确，即品牌定位须以塑造、提升品牌价值为目的；二应客观实际，即品牌定位须以客观情况为立足点，不能主观臆断；三应目标明晰，即品牌定位须以有效塑造高知名度、高联想度、高亲合度的品牌为目标。第二是塑造品牌“三度”（知名度、美誉度、忠诚度）。知名度可以通过广告、营销、公共关系等方式迅速建立，美誉度与忠诚度则要经过扎实、细致、诚信的售后服务及承担社会责任来培育。endprint

三是品牌的有效维护。树立起品牌之后，必须善于进行品牌维护。有效的品牌维护包括品牌拓展与品牌收缩两方面。品牌拓展是指品牌经营由单个品牌向多个品牌的扩张过程；品牌收缩是指品牌经营从多个品牌向单一品牌的集中过程。企业要善于通过品牌收缩或拓展来维护品牌的核心价值。因为品牌的核心价值是品牌经营的出发点和落脚点，是品牌的灵魂所在，它使消费者清晰地识别品牌，是消费者认同、忠爱品牌的关键力量。

管理理念转型路径

管理理念是管理者在管理实践中所贯彻或所体现的准则或价值取向。综观中国制造企业的管理活动，有几个明显特征：一是以劳动生产率为中心，效率高于一切；二是围绕着提高劳动生产率这一主题，管理者采取的管理技术一般为依靠严苛的纪律、规程落实着计件工资制、工作标准化、工作定额化等；三是用工模式特别是劳动密集型企业的用工模式往往是对工人“招之即来，挥之即去”，企业只给员工低待遇、低福利；四是人力资源管理上总是倾向于通过科学管理把人训练成机器。很显然，这种管理体现出的是一种物本管理理念，或者说，中国制造企业的管理还停留在物本管理阶段。物本管理首先假设人是“经济人”，人的一切行为都是为了最大限度地满足自己的利益，其对人性的探索仅仅停留在“经济人”的范畴之内，没有把人作为管理的中心，缺乏人文关怀，忽视了人的全面发展。经过三十多年的改革与开放，人们的物质财富已积累到相当程度，人们开始关心自身的发展，同时在全球化、网络化、市场化的语境下，依靠泰勒制的科学管理已不能激发员工的潜力，相反却受到许多新生代劳动力的排斥。物本管理理念必须转型为人本管理理念。人本管理理念强调员工在组织中的主体地位和主导作用，强调管理者要积极地为员工创造相应的环境和条件，强调管理活动要围绕员工的积极性、主动性和创造性进行。

人本管理的实施，与企业文化的风格和积淀息息相关，因此要由物本管理转型为人本管理，其路径是以企业文化为中介，建设人文密集型的企业文化，融合于制造模式、产业技术等转型中。构建这样的人文密集型企业文化，有三个层面：

一是精神层面上，努力塑造富有生机、活力、关爱员工的企业愿景。企业愿景的本质是企业对未来的宏伟规划，是企业在成长、扩张、分权和多元化发展过程中自然形成并能有效凝聚组织的凝合剂，具有极大激励效果和令人鼓舞的感召力量。制造企业的管理者应该以身作则，不断提升人文素养，在规划企业愿景时融入人文因素，以此来表达、传递他们的梦想，更大限度地激励员工努力实现愿景目标。

二是制度层面上，实施人性化管理。现代企业所称的人性化管理包括以下四层意思（尹智雄，2001）：第一，对员工的情感进行疏导管理；第二，鼓励员工进行自我管理；第三，实行民主管理，让员工参与决策；第四，借助文化管理来凝聚人心。所以，制度层面上的人文密集型企业文化，就是企业制定或实施一系列制度时，要充分考虑、关注这些要素，比如应有员工参与管理制度、员工职业规划与培训制度、员工身心健康跟踪制度、员工医疗保险制度等。

三是物质层面上，努力创造一种舒适而人文的工作环境。环境心理学的研究表明，员工的工作效率与所处工作环境有着密切的联系。例如干净整洁的生产车间、舒适有序的办公室、明亮协调的颜色环境、悦耳轻快的音乐等，会给员工带来较好的工作情绪，伴随了较高效率；相反，昏黄阴暗的光线、高亢嘈杂的噪音、杂乱无章的工作室等，会给员工带来极大的工作情绪上的挫折感。所以，在厂房结构设计、施工建设的时候充分考虑工作环境，或者在条件许可的情况下，有组织地发动员工开展美化工作环境，整理工作间等活动，也极具人文意义。

结论

综上，可以给制造企业的这四大转型间的关系概括为 “菱形”的四边关系（图2）。图中，处于最底层的是管理理念转型，对其他三方面转型起一个支撑的作用；处于最顶层的是经营方式转型，是转型的终极目标；处于两翼的是制造模式和产业技术转型，为企业转型提供直接动力。

参考文献：

1.陈柳钦.全球价值链：一个关于文献的综述[J].兰州商学院学报，2009（5）

2.汪蓉，黄培，季建华.制造企业的商业模式的转型与创新[J].工业工程与管理，2002（6）

3.林民书，杨治国.传统制造企业转型与生产性服务业发展[J].厦门大学学报，2008（4）

4.马春光.我国制造企业产业链转型问题思考[J].企业经济，2010（1）

5.赵爱英.论制造企业的制造模式[J].机械研究与应用，2004（4）

6.邵明伟.从生产方式到经营方式：农业经营方式内涵的重新分析[J].经济问题，2009（11）

7.尹智雄.论现代企业的人性化管理[J].管理世界，2001（3）

作者简介：

卢志渊（1972-），男，汉族，福建泉州人，博士，泉州师范学院副教授，主要研究区域经济。endprint

三是品牌的有效维护。树立起品牌之后，必须善于进行品牌维护。有效的品牌维护包括品牌拓展与品牌收缩两方面。品牌拓展是指品牌经营由单个品牌向多个品牌的扩张过程；品牌收缩是指品牌经营从多个品牌向单一品牌的集中过程。企业要善于通过品牌收缩或拓展来维护品牌的核心价值。因为品牌的核心价值是品牌经营的出发点和落脚点，是品牌的灵魂所在，它使消费者清晰地识别品牌，是消费者认同、忠爱品牌的关键力量。

管理理念转型路径

管理理念是管理者在管理实践中所贯彻或所体现的准则或价值取向。综观中国制造企业的管理活动，有几个明显特征：一是以劳动生产率为中心，效率高于一切；二是围绕着提高劳动生产率这一主题，管理者采取的管理技术一般为依靠严苛的纪律、规程落实着计件工资制、工作标准化、工作定额化等；三是用工模式特别是劳动密集型企业的用工模式往往是对工人“招之即来，挥之即去”，企业只给员工低待遇、低福利；四是人力资源管理上总是倾向于通过科学管理把人训练成机器。很显然，这种管理体现出的是一种物本管理理念，或者说，中国制造企业的管理还停留在物本管理阶段。物本管理首先假设人是“经济人”，人的一切行为都是为了最大限度地满足自己的利益，其对人性的探索仅仅停留在“经济人”的范畴之内，没有把人作为管理的中心，缺乏人文关怀，忽视了人的全面发展。经过三十多年的改革与开放，人们的物质财富已积累到相当程度，人们开始关心自身的发展，同时在全球化、网络化、市场化的语境下，依靠泰勒制的科学管理已不能激发员工的潜力，相反却受到许多新生代劳动力的排斥。物本管理理念必须转型为人本管理理念。人本管理理念强调员工在组织中的主体地位和主导作用，强调管理者要积极地为员工创造相应的环境和条件，强调管理活动要围绕员工的积极性、主动性和创造性进行。

人本管理的实施，与企业文化的风格和积淀息息相关，因此要由物本管理转型为人本管理，其路径是以企业文化为中介，建设人文密集型的企业文化，融合于制造模式、产业技术等转型中。构建这样的人文密集型企业文化，有三个层面：

一是精神层面上，努力塑造富有生机、活力、关爱员工的企业愿景。企业愿景的本质是企业对未来的宏伟规划，是企业在成长、扩张、分权和多元化发展过程中自然形成并能有效凝聚组织的凝合剂，具有极大激励效果和令人鼓舞的感召力量。制造企业的管理者应该以身作则，不断提升人文素养，在规划企业愿景时融入人文因素，以此来表达、传递他们的梦想，更大限度地激励员工努力实现愿景目标。

二是制度层面上，实施人性化管理。现代企业所称的人性化管理包括以下四层意思（尹智雄，2001）：第一，对员工的情感进行疏导管理；第二，鼓励员工进行自我管理；第三，实行民主管理，让员工参与决策；第四，借助文化管理来凝聚人心。所以，制度层面上的人文密集型企业文化，就是企业制定或实施一系列制度时，要充分考虑、关注这些要素，比如应有员工参与管理制度、员工职业规划与培训制度、员工身心健康跟踪制度、员工医疗保险制度等。

三是物质层面上，努力创造一种舒适而人文的工作环境。环境心理学的研究表明，员工的工作效率与所处工作环境有着密切的联系。例如干净整洁的生产车间、舒适有序的办公室、明亮协调的颜色环境、悦耳轻快的音乐等，会给员工带来较好的工作情绪，伴随了较高效率；相反，昏黄阴暗的光线、高亢嘈杂的噪音、杂乱无章的工作室等，会给员工带来极大的工作情绪上的挫折感。所以，在厂房结构设计、施工建设的时候充分考虑工作环境，或者在条件许可的情况下，有组织地发动员工开展美化工作环境，整理工作间等活动，也极具人文意义。

结论

综上，可以给制造企业的这四大转型间的关系概括为 “菱形”的四边关系（图2）。图中，处于最底层的是管理理念转型，对其他三方面转型起一个支撑的作用；处于最顶层的是经营方式转型，是转型的终极目标；处于两翼的是制造模式和产业技术转型，为企业转型提供直接动力。

参考文献：

1.陈柳钦.全球价值链：一个关于文献的综述[J].兰州商学院学报，2009（5）

2.汪蓉，黄培，季建华.制造企业的商业模式的转型与创新[J].工业工程与管理，2002（6）

3.林民书，杨治国.传统制造企业转型与生产性服务业发展[J].厦门大学学报，2008（4）

4.马春光.我国制造企业产业链转型问题思考[J].企业经济，2010（1）

5.赵爱英.论制造企业的制造模式[J].机械研究与应用，2004（4）

6.邵明伟.从生产方式到经营方式：农业经营方式内涵的重新分析[J].经济问题，2009（11）

7.尹智雄.论现代企业的人性化管理[J].管理世界，2001（3）

作者简介：

卢志渊（1972-），男，汉族，福建泉州人，博士，泉州师范学院副教授，主要研究区域经济。endprint

三是品牌的有效维护。树立起品牌之后，必须善于进行品牌维护。有效的品牌维护包括品牌拓展与品牌收缩两方面。品牌拓展是指品牌经营由单个品牌向多个品牌的扩张过程；品牌收缩是指品牌经营从多个品牌向单一品牌的集中过程。企业要善于通过品牌收缩或拓展来维护品牌的核心价值。因为品牌的核心价值是品牌经营的出发点和落脚点，是品牌的灵魂所在，它使消费者清晰地识别品牌，是消费者认同、忠爱品牌的关键力量。

管理理念转型路径

管理理念是管理者在管理实践中所贯彻或所体现的准则或价值取向。综观中国制造企业的管理活动，有几个明显特征：一是以劳动生产率为中心，效率高于一切；二是围绕着提高劳动生产率这一主题，管理者采取的管理技术一般为依靠严苛的纪律、规程落实着计件工资制、工作标准化、工作定额化等；三是用工模式特别是劳动密集型企业的用工模式往往是对工人“招之即来，挥之即去”，企业只给员工低待遇、低福利；四是人力资源管理上总是倾向于通过科学管理把人训练成机器。很显然，这种管理体现出的是一种物本管理理念，或者说，中国制造企业的管理还停留在物本管理阶段。物本管理首先假设人是“经济人”，人的一切行为都是为了最大限度地满足自己的利益，其对人性的探索仅仅停留在“经济人”的范畴之内，没有把人作为管理的中心，缺乏人文关怀，忽视了人的全面发展。经过三十多年的改革与开放，人们的物质财富已积累到相当程度，人们开始关心自身的发展，同时在全球化、网络化、市场化的语境下，依靠泰勒制的科学管理已不能激发员工的潜力，相反却受到许多新生代劳动力的排斥。物本管理理念必须转型为人本管理理念。人本管理理念强调员工在组织中的主体地位和主导作用，强调管理者要积极地为员工创造相应的环境和条件，强调管理活动要围绕员工的积极性、主动性和创造性进行。

人本管理的实施，与企业文化的风格和积淀息息相关，因此要由物本管理转型为人本管理，其路径是以企业文化为中介，建设人文密集型的企业文化，融合于制造模式、产业技术等转型中。构建这样的人文密集型企业文化，有三个层面：

一是精神层面上，努力塑造富有生机、活力、关爱员工的企业愿景。企业愿景的本质是企业对未来的宏伟规划，是企业在成长、扩张、分权和多元化发展过程中自然形成并能有效凝聚组织的凝合剂，具有极大激励效果和令人鼓舞的感召力量。制造企业的管理者应该以身作则，不断提升人文素养，在规划企业愿景时融入人文因素，以此来表达、传递他们的梦想，更大限度地激励员工努力实现愿景目标。

二是制度层面上，实施人性化管理。现代企业所称的人性化管理包括以下四层意思（尹智雄，2001）：第一，对员工的情感进行疏导管理；第二，鼓励员工进行自我管理；第三，实行民主管理，让员工参与决策；第四，借助文化管理来凝聚人心。所以，制度层面上的人文密集型企业文化，就是企业制定或实施一系列制度时，要充分考虑、关注这些要素，比如应有员工参与管理制度、员工职业规划与培训制度、员工身心健康跟踪制度、员工医疗保险制度等。

三是物质层面上，努力创造一种舒适而人文的工作环境。环境心理学的研究表明，员工的工作效率与所处工作环境有着密切的联系。例如干净整洁的生产车间、舒适有序的办公室、明亮协调的颜色环境、悦耳轻快的音乐等，会给员工带来较好的工作情绪，伴随了较高效率；相反，昏黄阴暗的光线、高亢嘈杂的噪音、杂乱无章的工作室等，会给员工带来极大的工作情绪上的挫折感。所以，在厂房结构设计、施工建设的时候充分考虑工作环境，或者在条件许可的情况下，有组织地发动员工开展美化工作环境，整理工作间等活动，也极具人文意义。

结论

综上，可以给制造企业的这四大转型间的关系概括为 “菱形”的四边关系（图2）。图中，处于最底层的是管理理念转型，对其他三方面转型起一个支撑的作用；处于最顶层的是经营方式转型，是转型的终极目标；处于两翼的是制造模式和产业技术转型，为企业转型提供直接动力。

参考文献：

1.陈柳钦.全球价值链：一个关于文献的综述[J].兰州商学院学报，2009（5）

2.汪蓉，黄培，季建华.制造企业的商业模式的转型与创新[J].工业工程与管理，2002（6）

3.林民书，杨治国.传统制造企业转型与生产性服务业发展[J].厦门大学学报，2008（4）

4.马春光.我国制造企业产业链转型问题思考[J].企业经济，2010（1）

5.赵爱英.论制造企业的制造模式[J].机械研究与应用，2004（4）

6.邵明伟.从生产方式到经营方式：农业经营方式内涵的重新分析[J].经济问题，2009（11）

7.尹智雄.论现代企业的人性化管理[J].管理世界，2001（3）

作者简介：

卢志渊（1972-），男，汉族，福建泉州人，博士，泉州师范学院副教授，主要研究区域经济。endprint