差异化战略与竞争优势的可持续性——理论与案例研究

袁东阳，马 颖，程一木

（1.武汉大学经济发展研究中心，武汉430072；2.深圳市电子商会，广东深圳518031）

1 问题提出

随着经济体制改革的持续推进，市场在资源配置中的决定性作用进一步得到充分发挥。市场竞争的激烈程度必然会随着市场广度和深度的加大而提高，是否具有竞争优势是决定企业能否存在和发展的关键因素。Michael Porter［1］将竞争优势定义为企业在特定产业中具有超过业绩表现的平均水平的优势。金碚［2］做了进一步阐述，认为竞争优势是使处于竞争中的企业能够持续地在向市场提供商品及服务方面比其他企业更有效率并因此获得利润和实现不断成长的综合素质。Porter将获取这些竞争优势的方法总结为低成本战略和差异化战略［3］①Porter提出了3种基本的竞争战略——低成本战略、差异化战略和目标集中战略。由于目标集中战略由成本集中战略和差异化集中战略构成，因此实际上目标集中战略是前两种战略在具体细分市场中的运用，本文对其不加探讨。此外，笔者认为：在低成本战略中，除了价格存在差异外，产品在其他方面是同质的；而在差异化战略中，差异化强调产品本身的差异性（包括质量、形象、品牌、服务等方面），产品是不同质的。本文多处使用“产品本身的差异性”是为了强调与霍特林模型中“产品位置引起的差异性”和“价格战”中“低价引起的差异性”的区别。如果没有特别说明，本文中的产品差异性是指产品本身的差异性。。低成本战略是指企业通过降低研发、生产、营销和服务等方面的成本使总成本低于竞争对手的成本甚至处于同行业的最低水平来获得竞争优势的战略［4］。采取低成本战略的企业主要凭借低成本建立相对于竞争者的垄断地位。但是，低成本是随着规模扩大和经验积累而实现的，其模式容易被复制，并且当所有的竞争者均竞相降低成本和价格时，低成本战略往往演变为“价格战”，最终降低整个市场的盈利水平。差异化战略是指企业通过使自身产品在质量、服务及形象等方面与竞争对手的产品有明显区别来获得竞争优势的战略，其重点是向顾客提供被视为独特的产品和服务［5］。采取差异化战略的企业主要依靠顾客对产品特色的偏好建立垄断地位。由于产品的特色难以被模仿，因此这种垄断地位是稳定的、有效的；同时，由于顾客偏好缺乏弹性，因此企业可通过垄断来降低顾客的议价能力，进而获得超额利润。可见，即使低成本战略能使企业在一定时期内占领市场并获利，“价格战”的存在也难以形成盈利水平较好的良性竞争环境。而差异化战略能使企业获得持久的竞争优势，使各企业能在市场中共存并形成稳定的垄断竞争关系。在这样的垄断竞争环境中，企业在差异化产品的细分市场中拥有一定的垄断势力，不需要借助价格手段就可获得竞争优势、实现较高的盈利水平。因此，在解释那些竞争者众多但各竞争者均获得较高收益的市场的竞争优势来源问题方面，差异化战略提供了更好的视角。

然而，差异化战略的相关研究文献存在两方面的局限性。第一，现有文献没有从理论上清晰地证明差异化产生竞争优势并维持较高收益水平的机制［6］。Hotelling［7］在将空间因素引入厂商竞争分析时，讨论了企业位置的差异对企业竞争方式选择的影响。其研究假定产品的差异性仅表现在由企业位置决定的与消费者的距离方面，距离会通过影响运输成本而影响消费者的购买成本。由于消费者只会选择购买成本最低的产品，因此，企业为了使消费者的购买成本最小以缩短与消费者的距离，在均衡中会选择在市场地理位置的中心集聚。事实上，这种集聚具有不稳定性。集聚使企业在位置方面的差异消失，从而使产品的差异性消失。那么，当产品差异性不存在时，任何降低产品价格的企业将占领整个市场。为了争夺市场，企业会陷入“价格战”，而“价格战”会负向影响企业的生存和发展，最终促使集聚瓦解。当然，霍特林模型没有注意到这种集聚的不稳定性，因此也就未更进一步推导出产品本身的差异性对企业集聚的重要意义。随后，D′Aspremont、Gabszewicz和Thisse［8］通过假定不同形式的运输成本关于消费者与企业间距离的函数，论证了在运输成本最小化的条件下企业不选择集聚而选择分散布局的条件。但是，他们也未探讨产品本身的差异性对企业集聚的重要作用。因此，如果将企业集聚看成企业在市场中进行竞争并获得良好业绩的状态，则显然在理论上对产品本身的差异性与这一状态的关系的解释是不足的。第二，现有的案例研究往往选择市场领导者作为分析对象，得出的结论是差异化战略使这些企业获得竞争优势以及领导者地位。例如：岳琳［9］分析了绿谷灵芝胶囊的市场定位和差异化竞争优势的建立；俞雯艳［10］分析了宜家（IKEA）实施差异化战略获得竞争优势的过程；宋鸿［11］分析了香港TVB电视台的差异化经营策略；王利剑［12］分析了英国CSC公司的少儿频道的差异化策略；艾力克［13］研究了中国蒙牛乳业集团的差异化战略。这些研究对差异化战略的细节和要点进行了深入分析。但是，由于差异化战略和低成本战略均能使市场领导者获得竞争优势和较好的收益，因此，如果仅对市场领导者进行考察，就难以区分竞争优势到底来自差异化战略还是低成本战略，也就难以体会差异化战略相对于低成本战略的优势：它能使市场中的竞争者在差异化产品的细分市场中获得垄断势力，这种竞争优势导致垄断竞争的市场环境，从而可以避免“价格战”的出现，并实现较高的盈利水平，因此具有可持续性。

已有研究的上述两点局限，正是本文要解决的问题。本文从理论和案例两个方面展开研究。在理论方面，本文将产品本身的差异性引入霍特林模型，求解企业集聚时的“价格－位置”均衡条件，从而弥补了霍特林模型难以形成稳定的企业集聚的缺陷。在案例分析方面，本文以市场中的普通企业作为考察对象。这样做的理由是：如果普通企业获得了竞争优势和较好的收益，那么这种优势就具有可持续性，而普通企业的可持续性竞争优势必然来源于差异化战略，因此，如果所考察的普通企业确实采用了差异化战略并获得了较好收益，那么就可证实差异化战略能使企业获得可持续性竞争优势，从而使市场保持较高的盈利水平。为此，笔者选择深圳华强北电子卖场和小米手机作为研究对象。它们的共同特点是：它们均不是各自所在市场的领导者（华强北各电子卖场组成的商铺市场中甚至没有领导者卖场）；它们均是通过实施差异化战略获得竞争优势，并促成垄断竞争市场环境的形成，从而避免了“价格战”的恶性竞争对盈利水平的不利影响。

下文的结构安排如下：建立加入产品本身的差异性的修正的霍特林模型；对深圳华强北各电子卖场和小米手机的差异化经营战略进行案例分析；总结结论并提出实施差异化战略的建议。

2 理论模型

本节借鉴Ferreira和Thisse［14］的研究对霍特林模型进行修正，将产品本身的差异性引入霍特林模型。假设两家厂商生产同种产品，且两者的生产成本为零；两家厂商位于一条长度为1的线段上，两家厂商的位置到线段原点的距离分别为z1和z2，且z1＜z2；消费者在这条线段上均匀分布，他们的产品需求均为1。令位于z处的消费者的效用为：

式（1）中：r表示保留效用，设置一个足够大的保留效用是为了使单位长度市场中的任何消费者购买任何厂家的产品都能获得正效用，从而确保所有消费者参与市场购买；qi表示厂商i的产品质量；pi表示厂商i的产品价格；α衡量的是消费者的偏好程度，假定α在［0，1］上均匀分布；g表示运费。这里将产品本身的差异性假定为产品在质量方面的差异性①如前所述，产品本身的差异性包括产品在质量、形象、品牌和服务等方面的差异性，具有这种差异性的产品并不是同质产品。本文研究的差异性就是这种差异性。这里假定的“产品质量差异性”只是举例说明，可将之换为“形象差异性”“服务差异性”等。。同时，为简便，令产品质量差异q2－q1≥4g。显然，霍特林模型是产品质量不存在差异时的情形。

根据式（1），当从两厂商获得相同效用时，处于z处的消费者的偏好程度可表示为：

进一步，消费者对厂商1的产品需求函数为：

当q2－q1≥4g时，（p1，p2）是关于p1的分段连续函数，即：

①当p1≤p2－g（2z－z1－z2）（z2－z1）－（q2

②当p2－g（2z－z1－z2）（z2－z1）－（q2－q1）

③当p2＋

④当p2＋g

⑤当p1≥p2＋

进而将两家厂商的利润函数分别表示为：

显然，它们也都是关于p1和p2的分段连续函数。

与求解霍特林模型的均衡条件相似，本文将动态博弈分为两个阶段，借助“逆向归纳法”（backward induction）先求解价格子博弈均衡条件，再求解位置子博弈均衡条件。

可知，使情形①和情形⑤成立的任意价格策略p1和p2都不是使两家厂商同时实现利润最大化的价格子博弈均衡条件。这是因为：在情形①中，消费者对厂商2的产品的需求为0，从而厂商2的利润为0，此时若将价格p2降低到p1＋g（2z－z1－z2）（z2－z1）－（q2－q1）以下，则厂商2获得正利润；同样，在情形⑤中，消费者对厂商1的产品的需求为0，从而厂商1的利润为0，此时若将p1降低到下，则厂商1可以获得正利润。另外，也可以证明，当q2－q1≥4g时，使情形②和情形④成立的任何价格策略p1和p2也都不是使两家厂商同时实现利润最大化的价格子博弈均衡条件。

接下来考察使情形③成立的价格策略。根据式（4），两家厂商的利润最大化条件分别为：

由式（6）和式（7）可得：

据此，结合式（4），可得两家厂商在均衡中的利润：

根据式（10）求关于z1的利润最大化的一阶条件，可得：

式（12）中，q2－q1＋g0，则z1＝1/2；同样，根据式（11），解得z2＝1/2。

综上，当参数满足一定条件时，即q2－q1≥4g2（q2－q1）/3分别是使两家厂商在博弈中实现利润最大化的区位和价格均衡条件。

修正模型指出，当产品本身的差异性（如模型中的产品质量）存在且足够大时，在均衡中，这些厂商将集中于市场（线段）中心，市场呈现出稳定的集聚特征。因此，差异化战略使厂商之间形成垄断竞争关系，避免了厂商之间进行潜在的价格竞争，从而使市场中的厂商得以在较高的收益水平下存在和发展。

3 案例分析

案例分析旨在用事实支持基于理论模型所得出的结论，即产品本身的差异化能使市场中的企业获得可持续性的竞争优势，从而促成垄断竞争的市场环境的形成，并使市场整体保持较好的盈利水平。因此，本文所选择的案例具有两个特点：一是案例企业所在的市场存在较多的竞争者；二是该企业所在的市场没有因竞争者众多而出现恶性竞争，保持了较好的盈利水平。这两点正是差异化战略相对于低成本战略的优势所在。为此，本文选择深圳华强北各电子卖场和小米手机作为案例进行分析，分别从各电子卖场组成的商铺市场和智能手机市场的角度，了解各电子卖场和小米手机是如何通过采取差异化战略而非“价格战”手段来获取竞争优势，从而避免损害市场盈利水平的。

3.1 深圳华强北的电子卖场

深圳华强北街区南北长930米、东西长1560米，商业区总面积约为1.45平方公里。从深圳市电子商会提供的资料来看，在20世纪末、21世纪初的10多年内，自赛格电子配套市场成为全国第一家专门销售国内外元器件和组织生产资料配套供应的专业卖场后，华强电子世界、新亚洲电子商城、远望数码商城、都会电子城等近20家大型电子卖场先后在深圳华强北街区开业，从而极大地壮大了该区域的电子元器件、IT数码产品和通讯产品等电子信息产品的交易规模。截至2013年底，该区域电子卖场的经营面积超过4万平方米，经营商户逾2万多家，从业人员13万多人，年销售额达到1250多亿元人民币。电子信息产品销售行业在此形成了明显的产业集聚。由于地理位置相近、各种要素在卖场中自由流动，华强北的各电子卖场在争夺客源等方面显然存在激烈竞争。而竞争结果是各电子卖场仍然保持着良好的经营业绩。表1显示了2013年华强北各主要电子卖场的经营情况。表1显示，华强北各主要电子卖场的毛利润率多维持30%～40%之间。而据Wind资讯数据计算，同期房地产业的毛利润率为36.7%。可见，深圳华强北各电子卖场组成的商铺市场获得了较好的业绩。

表1 2013年华强北各主要电子卖场的销售收入、销售毛利润及平均毛利润率

根据前文观点，在显而易见的激烈竞争中，如果各竞争者未陷入“价格战”而能保持较高的盈利水平，则其竞争优势必然来自于差异化战略。接下来，笔者考察华强北各电子卖场是否实施了产品（销售商品）差异化战略。归纳起来，华强北的电子卖场采取了以下差异化经营策略，使得商铺市场内各卖场的集聚并不是简单的同质叠加。

第一，华强北各电子卖场的经营范围各有侧重，实行错位经营。目前华强北的电子卖场大致包括两种类型：一种以经营消费电子终端产品（如电脑及外部设备、数码产品、手机等）为主，其经营模式包括零售和批发，如赛格电子市场、万商电器城、赛格通信市场、远望数码城等都是此类；一种是以经营电子生产资料（如电子元器件、工具设备、仪器仪表等）为主，华强电子世界、都会电子城、新亚洲电子城等都是此类。

第二，家电连锁巨头国美、苏宁进驻，与此前已开业的顺电共同构成家电卖场，与电子元器件和数码产品卖场相呼应，丰富了华强北的业态。在家电卖场内部，商家之间及同一商家的各门店之间均实行差异化经营，各取所长，形成互补。以国美和苏宁的差异化经营为例，它们的差异体现在产品、价格、渠道和旗舰店策略等方面。譬如，空调产品在苏宁的商品结构中占有相当大的比重，而影音产品则在国美的营业收入中占主要地位；国美坚持“薄利多销”的超低价策略，而苏宁擅长“逆市降价”；国美多采用第三方物流，而苏宁则在全国建立物流基地。在同一商家门店的差异化经营方面，有的主要销售平板电视、豪华冰洗、高档空调等传统高端家电，有的以销售通讯产品、电脑产品等为主；有的主要经营中端的、适合大众消费口味的电器商品。以国美为例：2002年开业的华强店的定位为经营家电高端精品；2005年开业的华强万商店的定位为经营传统大家电；而2007年开业的华强北港澳城店则作为国美的旗舰店，定位为经营时尚流行新品，它是深圳3C家电品种最丰富的首家体验式购物中心［15］。

第三，在具体的经营模式方面，有些经销商采取租赁小柜台的“前店后厂”模式，有些经销商采取囤积现货进行批发的模式。“前店后厂”模式便于发展订制服务，能最大程度地满足顾客的各种需求，但是顾客下单与货物交割之间往往存在较长时滞，这种模式适合于对商品时限要求不高但对商品品质和创意要求较高的顾客。相对而言，现货批发模式能及时满足顾客的提货要求——这在市场瞬息万变的环境下是非常有价值的。同时，顾客可以直接查验货物的性能，从而能更快做出交易决定。这种模式适合于小批量、临时进货、经常利用时间差和空间差进行套利的、对时效要求较高的顾客。当然，实施两种模式对经销商自身的资源要求也不同：前者对经销商的技术和产能的要求较高，后者对经销商的资金的要求较高。

第四，在产业链资源整合方面，华强北各电子卖场立足自身产业链，不断进行业务模式创新和拓展，以获取更大的竞争优势。例如，华强电子世界以主营电子元器件而区别于其他主营消费电子产品的专业卖场，并在电子世界中增加配套服务（如饮食和维修服务）和开展关联业务（如企划咨询业务），并于2013年借助“前海”概念在深圳前海成立深圳电子商品交易有限公司，新公司将专注于为电商企业孵化及其资本运作提供全套服务。这些都大大增加了华强电子世界整个业务链的差异性，有力地提升了竞争水平。

因此，在由各电子卖场组成的商铺市场中，虽然华强北的电子卖场数量众多、规模庞大，但是多层次、广分布的经营模式使得各电子卖场能够选择在特定的细分市场中进行经营，互有区别、具有特色，从而能够避免潜在的价格竞争对业绩的不利影响。

表2 小米手机的差异化战略要点

3.2 小米手机

2011年开始发行的小米手机进入智能手机市场并获得较好业绩，是通过实施差异化战略而非低成本战略实现的。第一，并不能仅根据手机价格就认为小米手机实施的是低成本战略。如前文所述，低成本战略是指对同质产品实施低价策略，而虽然小米手机的价格低廉，但是这种低价与手机的价值相匹配——小米手机的销售并不是对高端机的倾销。第二，小米手机进入的智能手机市场中存在许多竞争者。如前文所述，在低成本战略下，市场难以维持众多竞争者的稳定竞争。第三，小米手机获得了较好的业绩，但并没有损害智能手机市场的盈利水平。根据“小米社区”管理员发布的官方资料，2013年小米总共销售手机1870万台（同比增长160%），实现含税收入316亿元（同比增长150%）。虽然小米的强势进入使得智能手机市场的竞争更为激烈，但是，在智能手机价格方面，无论是苹果、三星还是小米，无论是新品还是旧款，三个品牌并未出现明显的、大规模的“降价潮”和“价格战”。这意味着，三个品牌仍然按照自己既有的产品升级换代速度和新品以及旧款定价策略进行经营，较高的盈利水平并未因竞争激烈而受到影响。同样，这也不是低成本战略能实现的。

因此，小米手机在市场竞争中能获得成功而并没有以牺牲自己和智能手机市场的盈利水平为代价，依然得益于它对产品差异化战略的实施。表2列出了小米手机差异化战略的要点［16］。可见，小米手机将差异化战略落实到公司运营的各个方面和层次，使企业尽可能地保持特色。这种特色使得小米手机具有明显的竞争优势，从而使企业自身得以与智能手机市场共同获得快速发展。

4 结语

本文通过将产品本身的差异性引入霍特林模型对该模型进行修正，并以深圳华强北电子卖场和小米手机为案例，分析了两者的差异化经营策略，在理论和案例上证实了差异化战略对竞争优势的作用，即差异化战略与低成本战略相比能使企业在其差异化产品的细分市场中获得并保持垄断势力，从而避免相互砍价（undercutting）对企业和市场利润的不利影响。这意味着，差异化战略可使企业获得能实现良性发展的竞争优势。鉴于此，在当前中国市场化改革继续推进以及增长方式转变的背景下，差异化战略对处于改革和转变中的中国企业具有重要意义。一方面，由于中国市场的发育程度较低，因此许多企业并不是真正的市场主体，往往依赖于政府政策而存在和发展。随着市场化改革的继续推进，市场终究将取代政府发挥资源配置的决定性作用，这些企业必然被推入市场而面临激烈的市场竞争。显然，获取竞争优势特别是能实现良性发展的竞争优势是这些企业面临的难题。差异化战略对竞争优势的重要作用使得这种战略会成为企业在市场中获得竞争力并实现发展的重要途径。另一方面，长期以来，中国外向型经济的快速发展主要建立在低劳动成本的基础上，低成本使企业得以采取低价策略参与市场竞争。然而，中国的出口产品除了具有较低的价格外，在其他方面并没有独特之处。在对外贸易中，这种以低价格参与竞争的策略既容易被竞争对手复制和模仿，又容易招致进口国以反倾销等手段进行的制裁，这使得中国的对外贸易长期处于价值链的低端。同时，随着中国劳动力成本的不断攀升，低成本和低价格策略本身不具有持久性，必然对对外贸易产生不利影响。显然，实施差异化战略，加强出口产品自身的差异性，特别是增加产品本身的附加值，是一条能使中国的对外贸易不再依赖于低价格策略从而实现健康和可持续发展的道路。由此，实施差异化战略是中国企业乃至国民经济保持健康、稳定增长的良策。

结合前文的案例分析，笔者认为，实施差异化战略应从以下方面着手：

第一，以顾客需求为导向。以小米手机为例，其差异化战略以消费者为中心，设身处地地满足消费者的诉求，并提供解决消费者各种问题的优质方案。事实上，小米手机的很多差异化措施都是在满足消费者的需求和解决消费者的问题的过程中被提出的。企业应尊重和研究顾客的需求及其变化，对之进行归纳和总结，从而对市场进行细分，同时开展广泛和深入的市场调研，将那些尚有空间的细分市场作为自己的定位市场；在此基础上，企业应明确和整合自身资源，以决定是否有能力向顾客提供这些对其而言具有价值的需求。如此企业就能专注于生产最有市场前景、最有生产效率的产品和服务。

第二，将企业经营模块化，即将整个生产过程区分为研发、生产、销售和服务等多个环节，将差异化战略细化到各个环节中。生产过程的各个环节既涉及技术层面的内容，又涉及组织制度层面的内容，各个环节的差异化战略又能横向拓展，这都丰富了差异化的内涵。同时，通过不同环节和各环节不同层面的有机组合和搭配，企业因而能够获得多种差异化。小米手机的差异化战略体现在创意、研发、生产、销售和售后等手机产业链中的各个环节，力图使消费者在手机购买、使用和维护等所有相关事务上获得更多的便利和价值。

第三，进行跨行业整合资源。例如，小米手机打破了行业隔阂，通过将手机制造与互联网产业相结合来整合相关行业资源，从而极大地拓展了小米手机的使用空间。

第四，时刻关注市场动向。差异性会随着市场状况的变化以及竞争对手的调整而变化甚至消失，特别是在进入门槛不高的情况下，竞争对手的模仿和复制会使企业产品和服务的差异性迅速消失。以华强北电子世界卖场为例，由于华强北的更多电子卖场开展了电子元器件销售业务，华强电子世界以销售电子元器件为特色的差异性被减弱。为了保持差异性，华强电子世界开辟了前文提到的一系列新型业务。因此，企业必须注意跟踪市场动态，加快新型差异化战略的研究和实施，如此才能保持差异的持久性。

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