对岗位设置管理改革后高校管理队伍建设的思考

赵金瑞

高水平的大学离不开高素质的管理队伍，高校管理人员是高校人才队伍中的重要组成部分。没有高水平的管理队伍，不可能办出高水平的大学。近年来，国家对高等学校管理方式的变革，不仅给予了高校更多的办学自主权，同时也对高校管理提出了更高的要求。因此，如何调动高校管理队伍的积极性，发挥高校管理队伍的积极作用，建设一支高水平、高素质的高校管理队伍，就成了高校发展进程中的重要一环。2007年以来，高等学校进行了岗位设置管理改革，本文就对岗位设置管理改革实施过程中以及制度入轨后高校管理队伍建设问题进行探讨。

一、岗位设置管理改革后高校管理队伍建设面临的问题

在此次岗位设置管理改革中，将高校的岗位分为三类，即专业技术岗位、管理岗位和工勤技能岗位。其中专业技术岗位分为四等13级，即教授（正高级）1～4级、副教授（副高级）5～7级、讲师（中级）8～10级、助教及以下（初级）11～12级。管理岗位分为1～10级，分别对应现在的正部级、副部级、正局级、副局级直至见习级。目前，高校已基本完成了岗位设置管理改革第一阶段（制度入轨阶段）工作。岗位设置管理的目的之一就是要厘清管理人员和专业技术人员的界限，让不同岗位的人员各司其职，明确各自岗位的职责、权利和地位，但是完成制度入轨后，实际执行情况与岗位设置的初衷并不十分吻合，尤其是对管理人员的聘任，在改革中及制度入轨后出现了一些值得认真探讨的新问题。

（一）管理部门的岗位属性不明确

高校管理部门岗位按管理（职员）岗位设置似乎是一个不需要讨论的问题，但实际上并非如此简单。高等学校的财务、审计、基本建设、人力资源管理等部门，其人员从事的既是管理工作，同时也是其专业技术工作，这些部门的岗位按什么属性设岗？高校（高等教育）管理的专业化、科学化的客观需求，推进了高校（高等教育）管理的学科体系建设，高校内部组建了专职或兼职的研究机构，大量的研究工作是由管理部门和管理人员承担的，在一些省（直辖市）专门设立了教育管理研究系列专业技术职务，这些部门的岗位属性如何确定？

（二）管理部门人员的聘任管理科学性欠缺

高等学校的管理人员是一个不同于公务员及其他事业单位管理人员的特殊群体。首先是学历层次高，现在接收的毕业生一般都要有硕士研究生及以上学历。其次是来源多元化，主体部分是从高校直接接收的毕业生和来自教学科研工作一线的教师。这一群体呈现的明显特点是，来自教学科研工作一线的教师不愿放弃自己的专业技术工作，在从事管理工作的同时仍继续进行教学科研工作；接收的高学历毕业生，一般都具有从事某一方面专业技术工作的能力，多数都有从事专业技术工作的愿望。面对这样一个特殊群体，是将其作为管理人员还是作为专业技术人员聘任一直存在争论。在岗位设置管理改革初期，为推进制度入轨，分别采取不同的岗位分类办法。有的高校将学校机关各部门都按职员岗管理；有的是将部分部门定为职员岗，部分部门定为专业技术岗；有的高校是按比例切块，同一个部门部分是职员岗、部分是专业技术岗。上述几种分类方式在岗位管理上都缺少科学性，是在回避岗位管理中面临的实际问题。

（三）职员职级序列“单轨制”带来诸多弊端

岗位设置管理改革后的职员职级序列的特点是，职务与职级一一对应，且一个职务只对应一个职级，是没有任何调整空间的“单轨制”。管理人员按照行政职务进行分级后出现许多弊端。首先，同一级别内新人和老人之间没有区分，没有考虑任职时间长短、工作业绩优劣的区别，没有考虑其历史贡献的不同，不利于调动任职时间长、工作业绩优、管理经验丰富的管理人员的工作积极性；其次，行政职务的职数毕竟有限，高等学校在管理的中高级岗位中大多又没有非领导职务的设置，对于广大的管理人员来说，除去晋升行政职务外，没有正常的晋升机制，造成管理人员要么互相排挤往上钻，要么浑浑噩噩敷衍了事，不利于调动队伍的工作积极性，影响了高校事业的发展，与专业技术职务岗位设置序列存在明显差异。

（四）职员工资体系存在缺陷

职员工资体系的缺陷主要体现在两个方面：第一是“单轨制”的岗位序列对应出现了“单轨制”岗位工资的标准。职务不变聘任的职级就不会变，对应的岗位工资也不会变，而薪级工资又不足以弥补岗位工资的缺陷。在改革中曾试图通过单位内部绩效工资的设计来平衡岗位工资的缺陷，但单位在制定绩效工资标准时一般要以国家的工资结构体系为参考依据，也不可能有大突破。第二是职员岗位工资标准与专业技术人员岗位工资标准的对应问题。现行的岗位工资标准基本上继承了以往工资改革的对应标准，即副局与教授基本对应、正处与副教授基本对应。但从责任大小、贡献多少、能力高低、风险程度及选拔任用的程序分析，这种对应关系与目前高等学校的实际存在很大差异，在一定程度上造成了管理队伍的不稳定，成为管理队伍建设的障碍，影响了管理人员的工作积极性、主动性。目前部分事业单位在岗位设置管理改革中，在专业技术岗与职员岗聘任问题上表现非常“纠结”，主要症结就在于此。

二、高校管理队伍建设的重要性和紧迫性

在高校管理队伍的建设中为何会出现种种的问题？追其根源，还是在于对高校管理人员重视不够。在高校建设中，一贯重视教学科研工作，一切以教学为中心，向教学一线倾斜，一定程度上导致在人事制度改革中对管理人员重视不足，忽略了管理队伍的建设。

高校管理人员的职责、地位随着高等学校规模、形式的发展变化经历了“业余型”“兼职型”“专职型”的不同阶段。现代大学是一个复杂的组织，其内部组织结构的庞大及复杂程度是过去的高等教育机构以及其他类型和层次的学校所无法比拟的。相应地，高校管理系统和人员在现代大学的多元化和巨型化发展进程中也发挥着越来越重要的作用。一流的大学离不开一流的管理队伍。在高校人才队伍建设中，应转变观念，在加强教学科研队伍建设的同时，加强对管理队伍的建设，统筹规划，不应让管理队伍成为高校建设中的短板，进而影响高校的前进步伐。

三、加强高校管理队伍建设的建议

（一）转变观念，正确处理高校管理部门的岗位属性问题

所谓正确处理包含三层含义：一是岗位属性区分的科学性、准确性；二是岗位性质区分的可行性，再好的分类方法如果实践中不可行也是没有意义的；三是岗位属性区分后的效果，如果最终效果不能促进事业发展和人才队伍建设，那么它就背离了改革的初衷。高校管理人员是一个特殊的群体，高校管理队伍专业化建设是一种必然的发展趋势。专业化的高校管理人员应同时具备以下三方面的条件：一是具有某一学科领域的科学知识、学术水平，这样才能对高校教学、科研工作有比较深入的了解，做好领导管理工作；二是具有领导才能、组织能力和管理经验，这样才能更好地组织高校管理工作，做好人的工作，处理好人的关系；三是懂得教育科学，这样才能按照教育规律办事。因此，高等学校管理部门的岗位既有管理岗位的属性，又有专业技术岗位的属性。在界定岗位属性时，不能简单地按系统（党群、行政）或按比例硬性划分，而是要对每一个岗位的职责和任务进行全面的岗位分析，根据具体岗位所承担的管理工作或专业技术工作数量、质量、水平和影响程度，确定具体岗位的属性。有的岗位可能两者兼而有之，可以根据工作的比重进行区分。

（二）制度创新，建立适应高校管理队伍特点的管理制度

1.构建兼顾管理与专业技术工作的职业准入与评价制度。高校管理队伍是一支既不同于教师，又不同于公务员和企业管理干部的特殊群体，其从事的工作既不是完全的管理工作，也不是纯粹的学术工作，是两者兼而有之的一种工作，同时现代高校管理队伍也具有不同于以往的新特点：一是高学历，如今高校管理队伍新补充人员大多都具有硕士以上学位，高校管理队伍的学历层次正在不断提升；二是高素质，现在的高校管理人员大多都是专业科班出身，具有较高的理论和实践水平；三是年轻化，目前高校管理队伍的补充以接收应届毕业生为主，高校管理队伍的年龄结构也在日趋年轻化。高校管理队伍的新特点，要求必须要改革现有的管理模式，要建设好这支队伍，就应致力于建立一种适应高校环境、适应高学历高素质人员特性、适应高科技含量工作任务的管理体制，制定一套包含准入条件、考核方式、评价要素、管理方式等的管理机制，为高校管理队伍的建设提供良好的成长环境。

2.完善配套的专业技术职务聘任制度。目前高校管理队伍中继续开展专业技术职务的聘任是十分必要的。北京市针对管理队伍进行专业技术职务聘任进行了积极的探索与实践，在高等学校继续进行“教育管理研究系列专业技术职务”评聘的同时，又在市属三级甲等医院试行“卫生管理研究系列专业技术职务”的评聘。完善配套的专业技术职务聘任制度要着力解决好两个问题。第一，对高等学校中已列入社会化评审的专业技术职务系列的各级职务，要研究符合高等学校特点的考核方式、评价要素和管理方式。例如，工程系列中的土木工程专业，不能与房地产开发公司、设计院、建筑公司使用同样的考核指标和评价要素，而要针对高等学校基本建设工作的特点设计相关指标体系和评价方法。第二，针对高等学校设立的专业技术职务，应打破“官本位”的束缚，使这个群体的所有成员有平等参与竞争的机会。而且应该改变单纯依据理论学术研究成果的局面，重点考察其管理实践成效、管理创新的成果、推进发展的业绩。引导其积极投身管理工作，结合本职工作进行学术研究，激励大家学习新知识，研究新问题，在研究解决高等教育面临的理论与实践的关键问题中进行创新。

3.合理确定工资体系，完善晋升机制。赫兹伯格认为每个人都生活在特定的社会环境中，其中许多因素影响人的行为，这些影响因素可分为两类：保健因素和激励因素。其中，保健因素主要指与工作环境和条件有关的外部因素，如薪金、管理方式、地位、安全、工作环境、人际关系等，具有这些因素可防止人们对工作产生不满的情绪；激励因素主要包括成就、赏识、晋升、工作本身、发展前途、责任等，它的存在有利于增加人的满意度，提高人们的工作积极性。

要认真研讨职务与职级并行的工资体系。目前，高等学校（事业单位）管理人员的工资体系中一个职务（职级）对应一个岗位工资标准，同一职务（职级）无论干好干坏、干短干长都是一个标准，没有晋升的空间，不利于管理队伍的建设。我国现行的公务员、中国人民解放军军官以及事业单位专业技术人员的工资体系，对研讨高等学校（事业单位）管理人员的工资体系具有重要的借鉴意义。公务员工资体系中，职务与级别并行，某一职务层次对应若干级别，使同一职务层次的人员在本级职务中有晋升的空间；而且职务层次与级别对应的范围上行进职务层次有重叠。例如，县（处）级副职，对应级别是20～14级，厅局级副职对应级别是15～10级，县（处）级副职即使没有晋升职务，有取得厅局级副职的级别的可能。中国人民解放军工资体系中，军官实行职务、军衔、基础、军龄“四结构”工资制；文职干部实行职务、级别、基础、军龄“四结构”工资制；在确定工资标准时都综合考虑了职务、军衔、职级等因素，且有正常晋升的制度安排。

高校（事业单位）管理人员工资体系中存在的缺陷正在逐渐显现，对管理对建设的负面影响在逐渐扩大，要认真研讨与高校（事业单位）管理队伍建设相适应的工资体系。要根据高校管理人员的特点，合理确定薪酬体系，科学设立非领导职务，研讨职务与级别并行的管理制度，在制度设计上为管理人员的发展提供空间和渠道。保健因素和激励因素是可以相互转化的，通过设立非领导职务、实行职务与级别并行的制度，拓展管理人员晋升的空间，可以使人们感觉到工作被认可，从而提高工作的成就感，增加工作的满意度，激发其工作积极性。

4.建立完善的流动机制。一支良性发展的队伍要有一个正常的流动机制，才能使这支队伍不断充满活力，增强队伍的可持续发展性。目前高校内，由教师岗位向管理岗位流动是畅通的，但是由管理岗位向教师岗位流动却是基本封闭的。现在高校管理队伍中具有很多高学历、高素质的人员，这些人员完全可以胜任教师岗位的工作，应加强管理岗位向教师岗位流动的研究，建立正常的流动机制，一方面为管理人员的发展提供了一种可供选择的道路，一方面也可以使管理人员了解教学、科研工作，将来可以更好地从事管理工作，为高校事业发展更好地服务。

总之，高校管理队伍是高校人才队伍的一个重要组成部分，是提高高校整体管理水平的关键因素，在高校事业发展中起着至关重要的作用。要加强高校发展，就要充分重视并加强高校管理队伍的建设，建立起适应高校特点的职员管理体制。