平衡计分卡在高校财务绩效管理中的应用

单正丰，王翌秋

(南京农业大学a.计财处；b.金融学院，南京210095)

平衡计分卡在高校财务绩效管理中的应用

单正丰a，王翌秋b

(南京农业大学a.计财处；b.金融学院，南京210095)

平衡计分卡是一种广泛应用于企业绩效评价的管理工具，文章尝试将这一方法引入高校财务管理工作，以期更好地为完善高校财务管理方法，提高高校财务管理效率服务。文章首先分析高校财务管理的现状和传统绩效管理方法的局限性，在总结和阐释平衡计分卡的基本原理的基础上，探讨在高校财务绩效评价中引入平衡计分卡理论的意义，并进行可行性分析。在构建高校财务管理绩效评价的指标体系基础上，提出完善高校财务绩效评价体系，实现高校财务管理机制创新的对策建议。

平衡计分卡；高校财务管理；绩效评价

近几十年来，国家和地方政府对高等教育日益重视，经费的投入强度不断加大，投入渠道越来越多，促进了高等教育的快速发展，取得了良好的经济和社会效益。但是，高校财务管理长期存在的预算不科学、执行不到位，资金缺乏统筹管理、财务管理缺乏完善的内部控制制度与外部监管制度等现象，使得资金使用效率偏低的情况普遍存在，因此，急需一种比较科学又切实可行的方法对高校的投入绩效进行评价，保证经费投入效益的最大化。而传统的财务绩效评价方法将财务分析主体界定为财务绩效本身，容易忽略其他的财务活动，产生评价指标单一、评价结果不合理等问题。本文在借鉴平衡计分卡基本原理的基础上，提出在高校财务绩效管理中引入平衡计分卡原理和方法的观点。

一、平衡计分卡的基本原理

平衡计分卡(BSC)是 20 世纪 90 年代初由哈佛大学商学院的罗伯特·卡普兰和诺朗诺顿研究所所长戴维·诺顿在《未来组织绩效衡量方法》研究中形成的一种绩效评价体系[1]。它是在组织战略驱动下形成的着眼于长期规划的战略执行系统，从组织愿景与战略出发，在财务、顾客、内部流程、学习与成长四个层面将组织战略目标与日常业务管理系统相衔接，帮助组织明确实现战略目标的关键因素，建立综合衡量指标体系和战略执行体系，将战略变成具体的行动[2]。平衡计分法通过结合财务指标与非财务指标、短期目标与长期目标、企业战略目标与企业业绩驱动，对企业绩效进行多维度的平衡评价。这四个指标在逻辑上互相关联，具有一定的因果关系。各指标之间环环相扣，层层递进，下一层次的指标为上一层次服务。可以这么理解，为了在第一层次的财务指标中获得较高的净资产收益率，第二层次的主要内容就必须实现较高的顾客满意度；要获得较高的顾客满意度，又需要较高的准时交货率作为保障；以此类推，为了得到较高的准时交货率，在内部流程方面，就要保证工作质量，同时控制作业周期；而这两个指标又依赖于学习与成长指标中的员工技能，只有做到不断提高员工技术水平，员工才有可能在规定的时间内高效生产出高质的产品。

二、运用平衡计分卡评价高校财务绩效的意义

(一)为高校战略管理服务

当今社会的高校间合作变得越来越多，相对应的竞争也不断加剧，战略管理对学校的未来发展变得十分重要。战略管理的含义是指为了适应环境的变化而寻求长期生存和稳定发展而制订的总体性和长远性的谋划。在高校财务管理中引入平衡计分卡方法，既满足了高校长远发展的需要，又兼顾了将高校战略转换为工作中可操作的、易于理解的具体目标，把各类指标融入战略管理的全过程，保证高校战略管理的实施。

(二)提供了全面均衡的评估视角

高校财务管理平衡计分卡从财务、顾客、内部流程、学习与成长四个不同层次为高校提供绩效评估的方法，兼顾了财务和非财务方面、内部和外部、短期和长期等的绩效考评。平衡计分卡十分强调平衡，四个维度的绩效指标重要性一致(胡智丹，2008)。平衡计分卡的平衡理念要求高校的发展过程是均衡的、可持续的，组织可以从四个方面评估高校是否完成了近期目标，是否朝着努力实现战略目标方向发展。

(三)激励高校内部部门间的合作

平衡计分卡包含四个层面的战略目标，每个层面指标都需要许多不同部分配合共同完成，从而起到激励高校内部部门间的合作的作用。采用平衡计分卡时，要求高校主管部门的领导把握高校发展方向，对高校各部门工作进行统一协调，并且鼓励各部门尽可能主动地完成管理目标，鼓励每个部门积极参与，促进部门间的紧密互动交流，使得各个部门由以往的各行其事的状况转变为积极合作的关系，激励各部门员工更好实现高校绩效管理的战略目标。

三、运用平衡计分卡评价高校财务绩效的可行性分析

(一)运用平衡计分卡方法能满足高校财务绩效评价体系多样性的需求

高校财务管理及其绩效评价体系不同于企业，具有非营利性的特征，并且种类内容繁多。高校财务管理的最终目的是实现财务资金平衡，服务对象是关键因素，内部业务流程是运行基础，学习与发展是成长动力。这四方面相互联系，可以有效地统一到平衡计分卡的框架内。运用平衡计分卡既为高校提供了一种全新的财务评价体系框架，也为高校的财务战略管理与财务绩效评价之间建立联系提供了全新的思路与方法[3]。因此，平衡计分卡的理念与高校财务绩效评价的目的是一致的。

(二)平衡计分卡财务绩效评价系统中财务指标与非财务指标并存

由传统的会计假设和基本原则所决定，财务指标带有滞后性、片面性和短期性的局限性，并且高校作为非营利组织，比起财务目标更重视高校社会责任目标，所以只依靠财务指标的传统绩效评价体系已不能满足高校绩效评价的要求[4]。由于平衡计分法囊括了财务、顾客、内部流程、学习与成长综合指标弥补了单一财务指标的局限性，因此比起传统的绩效评价系统，平衡计分卡评价系统在运用中表现得更为全面。这样更适应高校的特点及其发展战略，更能将高校的经济效益目标和社会效益目标有机结合，正确引导高校发展。财务与非财务指标的综合运用，不仅有助于高校通过财务视角分析、完善近期行为，也可以帮助高校通过非财务视角引导高校的可持续发展。

(三)平衡计分卡的科学性、精确性满足高校财务绩效考核的特殊需要

高校财务部门的产出即其为学校所作的贡献一般没有具体的价值增值，不能像企业的产出一样货币价值化，因此很难量化。而平衡计分卡是以定量为主、定性为辅，定量与定性两者相结合的评价方法，其技术上的科学性、精确性能够满足高校财务绩效考核的特殊需要。

四、高校财务管理中平衡计分卡指标体系设计

高校财务绩效评价体系中的四个层面的内容相互联系，相互影响。其中，财务指标是衡量高校财务绩效水平最基本的指标，而顾客满意、内部流程的科学高效、不断地学习与成长可以保证高校取得良好财务业绩，因此顾客指标、内部流程指标、学习与成长指标是支撑高校财务绩效的基石，协同为财务指标服务。以下将对四个层次内容分别具体描述，来探讨高校财务绩效评价体系指标的构建。

(一)财务层面指标体系

不同于企业以追求效益最大化为目标，高校属于非营利组织，其财务目标不仅要关注经济效益，更要追求社会效益，因此可以把高校财务指标分为发展能力、收益能力、自筹能力这三方面，关注经费来源和经费支出结构，经费运用效率等方面。由此，财务层面业绩指标可以归纳为总资产增长率、净资产增长率、固定资产净值率、净资产收益率、收入成本率、自筹经费占基建费比重、自筹经费占总收入比重和自筹经费年增长率等具体指标。采用这些指标就可以帮助评估高校内部财务运行的效果和效率。

(二)顾客层面指标体系

对于高校财务管理来说，顾客可以分为三个层次：第一层次是高校学生。学校向学生资金流动和资金使用提供服务，例如学费缴纳、使用校园卡在学校资金支出等，因此学生是学校最重要的顾客，学生的满意度关系到学校的核心竞争力，可以使用新生录取率、在校学生数、学生人均事业费支出、在校学生满意度等指标衡量高校学生层面业绩指标。第二层次是高校教职工。教职工的教学科研管理及辅助工作保证了高校的正常运转，可以使用在校教职工数和教职工满意度衡量高校教职工顾客业绩指标。第三层次是社会。高校的基本职能是为社会培养高级专门人才，提高专业科学技术和研发水平，为国家快速发展提供保障；通过高校大学教育或研究生教育所培养的人才，成为社会经济活动领域中的重要人力资本，这是社会发展的需求，所以社会的满意度也是顾客层面考核的重要指标。相应的绩效指标可以使用毕业生就业率、毕业生业内稳定率和就业单位满意率等。

(三)内部流程层面指标体系

高校财务的内部流程主要有三方面的内容：教学科研、财务制度和执行情况、评价与审计。教学科研是高校行为的主体内容，财务制度和执行情况是保证高校财务正常运行的必要途径，评价与审计是顺利完成高校财务绩效目标的重要保证。具体到业绩指标上，教学科研可以使用教师人均教研成果、教师人均教研经费、教学经费投入比重、教师人均科研成果等指标；财务制度和执行情况可以采用财务制度健全程度、对收支实现统一管理和核算的指标；评价与审计可以采用资金使用情况、预算收入执行率、预算支出执行率等指标。

(四)学习与成长层面指标体系

在高校教学发展中，教师起到决定性作用，一位优秀的教师能够带动一个专业和学科的迅速发展。因此高校应注重对教师的开发与培养方案，完善教师结构，提高教师的整体素质。实现高校财务管理的高水平，离不开高素质的财务人员，因此需要积极组织财务人员的后续教育和专业技能的培训，鼓励财务人员不断地更新和充实自身的专业知识。具体到业绩指标上，教师学习与成长可以用教师职称结构、教师培训次数和经费、教师科研项目获得情况、教师继续教育经费和重点实验室利用率等衡量指标，财务人员学习与成长可以使用财务人员的学历结构、财务人员的培训次数和机会，财务部门信息化水平、财务人员工作满意度等衡量指标。

五、问题及对策

(一)平衡计分卡应用于高校财务绩效评价存在的阻力

1.对平衡计分卡原理认识不到位。 目前，部分高校领导以及财务人员未能正确认识平衡计分卡的作用，青睐传统的绩效评价方法，过于强调财务统计指标，缺乏统筹、可持续发展的观点；财务人员则可能由于自身知识的局限，并不理解平衡计分卡的原理。

2.关键绩效指标的设计不科学。 首先，对于高校来说，在应用平衡计分卡的过程中，如何细化四个层面的指标是一大难点，因为有些指标很难取得客观的数据来源。其次，高校的性质与企业存在很多差异，平衡计分卡最初是应用于企业这种以营利为目的的组织的，所以它的四个层面的指标紧扣企业的生存与发展。但是高校具有非营利性，高校的主要职能是人才培养，并得到社会的认可。在设计指标时，关键指标无法衡量高校的社会效益便会导致财务绩效评价结果失去意义。

3.执行力度不到位。一是财务人员未接受相关知识培训，对平衡计分卡认识不足；二是领导不重视；三是教职员工对绩效指标的设计不认可，所以在执行过程中大打折扣。

4.绩效考核没有提到议事日程。由于绩效考核是一项非常困难、非常复杂的工作，主管部门或学校不愿意涉足这一领域，致使重视投入的数量而忽视产出的质量这一问题长期存在，缺乏推动这项工作的主观能动性。

(二) 对策

1.达成并提高共识。 在高校财务管理中应用平衡计分卡，看似只涉及财务部门，但实际上涉及到高校的各个部门和环节，关系到每位教职工的切身利益。在实施过程中，所有的利益相关者都应该充分认识平衡计分卡的基本原理、评价指标等。首先，高校领导必须对实施平衡计分卡给予应有的支持。其次，需要部门间充分的沟通。高校可以利用校园网网站或电子办公系统，在全员中宣传高校引入平衡计分卡的战略目标、具体实施流程、绩效考核目标。BSC系统是个立体网络，不管是在前期设计还是到后来实际使用，都需要所参与人员之间反复沟通反复改进，只有这样才能克服相关者的抗拒心理，减少摩擦和损耗，实现大家统一意识，实现最佳的协调和平衡[5]。最后，高校应积极组织教职工进行培训，避免教职工认识缺失。

2.制定关键绩效指标。 在设计平衡计分卡的指标体系时，要突出高校财务发展目标与企业的不同之处，紧扣高校的社会效益，注重评价指标的可测性和数据的可获性。兼顾定性与定量指标、总体与局部指标，核查各考核指标之间是否存在相互冲突、指标过多或遗漏的情况。具体实施过程中，各高校应当结合自身情况，因地制宜，适当调整，无须拘泥于原有的指标框架，并且把握好各指标之间的权重。

3.加大执行力度并建立有效的绩效反馈制度。 高校领导者要以身作则，只有领导起带头作用，教职员工才能更重视平衡计分卡的执行。此外，高校要选拔优秀的财务人员，重视对财务人员专业素质的培养，在实际工作中，要做到职责鲜明，分工明确。由于高校职工是财务绩效评价的利益相关者，在平衡计分卡的实施过程中，他们能提出有效的反馈意见。因此，有必要建立绩效反馈制度，以不断改进高校的财务绩效评价过程。

[1]Kaplan R.S，Norton D.P.The Balanced Scorecard：translating strategy intoaction [M].Harvard Business School Press，Boston，MA，1996.

[2]李福华. 论我国大学的战略执行力[J].江苏高教，2013，(3).

[3]黄萍萍. 基于平衡计分卡的高校内部审计绩效评价体系研究[J]经济师，2012，(12).

[4]张兆亮. 基于平衡计分卡的高校财务绩效评价研究[J].湖北经济学院学报，2010，(2).

[5]朱正果.平衡计分卡在高校财务绩效考核中的应用——以H高校为例[D].安徽理工大学，2011.

(责任编辑沈广斌)

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1003-8418(2014)06-0074-03

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10.13236/j.cnki.jshe.2014.06.020

单正丰(1968—)，男，江苏盐城人，南京农业大学计财处处长；王翌秋(1980—)，女，贵州赤水人，南京农业大学金融学院副教授、硕士生导师。