平衡计分卡下的无形资产协同效应

胡 伟 曹玉红

（安徽经济管理干部学院 安徽合肥 230059；同济大学 上海 200092）

平衡计分卡下的无形资产协同效应

胡 伟 曹玉红

（安徽经济管理干部学院 安徽合肥 230059；同济大学 上海 200092）

在明晰协同效应和无形资产类别的基础上，提出了基于BSC的无形资产协同路径： BSC提供的实用模型使在追求组织目标下的人员协同成为可能；基于BSC的因果关系链实现整体系统协同；BSC的成功企业文化协同是参与式的管理、人际沟通与关系的畅通、强有力的领导与支持。

无形资产；协同效应；BSC

一、协同效应理论

1971年德国物理学家Haken首次提出了“协同”的概念，1976年在其《协同学导论》等著作中又系统地论述了协同理论。协同论认为组织系统由众多的非线性子系统组合而成，子系统间的相互配合与协作会在宏观尺度上产生空间、时间或功能有序的结构[1]，从而形成协同效应,创造出一加一大于二的价值。

组织内外部一旦形成协同，会体现较强的凝聚力、吸引力，企业的运转也会提高效率、降低摩擦，使得企业能够稳定发展[2]。Igor Ansoff(1965)提出了协同战略理念[3]。安德鲁·坎贝尔等(2000)在《战略协同》指出了协同效应与互补效应的区别[4]。蒂姆·欣德尔(2004)在概括坎贝尔等人研究的成果基础之上，提出实现企业协同的新方式：通过战略协调、垂直整合、技能共享、有形资源共享、与供应商的谈判和联合力量等方式实现协同[5]。

企业取得协同效应并不那么容易，并逐渐产生了质疑，对协同作用热情也开始消逝。Mark L.Sirower (1997)告诫企业家们要注意“协同陷阱”[6]。波特(1988)指出协同作用是一种美好的设想, 但在实践中是行不通的。但他又明确指出：“协同作用失败的原因,并非由于概念中的某些基本缺陷,而是由于公司对它没有理解和执行”[7]。

综上所述，笔者认为协同效应的普遍适用性和客观存在性不容置疑，问题在于协同效应目前还缺乏一种系统性的理论指导，尚需建立一个清晰和准确的协同效应的理论分析框架。

二、无形资产协同效应

企业协同效应的形成并非是量的简单堆积，关键是差异性互补下的“质的积累”。无论多元化程度多高的组织，都可以通过积极协同无形资产创造源自组织的价值。无形资产包含三个方面的内容：一是人力资本；二是系统资本(即结构资本)；三是文化资本。三种资本紧密结合的“混合物”的特点是可以提高组织的核心竞力和创新能力，为组织带来价值增值，但是却没有实体，是看不见摸不着的。

平衡计分卡(Balanced Score Card，简称“BSC”)自1992年由Robert Kaplan和David Norton提出。BSC的精髓主要来自于四个核心理念：以战略为轴心着眼全局；平衡；因果关系；不断完善。凭借这四个核心理念BSC一跃成为战略考核和管理的最佳工具。在研究运用BSC进行战略管理和考核的过程中，笔者发现可以利用它研究和支持提升组织的无形资产协同效应。路径的思考主要有三个方面：人员协同、系统协同和文化协同。

1.人员协同

对于组织来说人力资本的价值取决于两个方面：知识与行为。员工的知识可以通过BSC的学习与成长增加，而员工行为的改变却受到多方面影响，很多组织存在执行缺陷，究其原因，不是员工不执行，而是不知道怎么执行，久而久之导致员工的积极性降低，效率低下。平衡记分卡为加强员工的执行提供了一个实用模型。

利用PEST分析(或SWOT分析)确定组织战略、绘制战略地图，然后用BSC确定战略性成功因素、主要绩效指标和目标值，最后制定部门和个人行动计划。BSC将组织内部零散的行动串联起来，并且通过绩效考核和反馈完善员工的行为，让部门和员工明白其工作和组织整个目标间的联系，使在追求组织目标下的协同成为可能。

2.系统协同

BSC的因果关系链相互促进，本身就可以产生四向度之间的协同。对员工技能的培训会改善顾客服务质量，而高质量的顾客服务会增加顾客满意度和忠诚度，并最终提高收入与利润。不仅如此，当BSC在组织内部扩充延伸的时候，还可以在各向度内相互协调实现协同：

通过内部资本管理和公司品牌管理，增加自身组合中战略业务部门的股东价值，以实现财务协同；通过交叉销售和共同的顾客价值主张，共享顾客接触界面，增加总体顾客价值以实现顾客协同；通过共享服务和价值链整合协调战略业务部门的流程，以实现内部流程协同；通过组织发展和知识共享，以实现学习与成长协同。这样，组织系统形成了基于BSC四向度之间协同和各向度内部协同之上的整体协同。

3.文化协同

陈维政将企业文化分成十二个维度，其中组织管理风格、人际关系与沟通、领导与支持是具有决定性作用的三个维度。成功企业文化的特点是:参与式的管理、人际沟通与关系的畅通、强有力的领导与支持。这三点也正是BSC的关键所在。

BSC实施的全过程，从组织导入到四向度的展开，到具体衡量指标的制定和权重的分配，到每个部门每个员工的日常工作的落实，到战略学习及系统反馈和维护，所有的过程都需要团队协作及良好的人际与畅通的沟通渠道；高级管理层的支持是实施BSC的关键，管理者除了要提供资金、创造员工学习机会以外，还要在组织中宣传倡导BSC理念，让所有员工对BSC充分了解，以便正式施行时能提供配合；最基本的一点BSC的“无法量化，就无法衡量”所倡导的就是一种“组织一切活动都需以战略为核心”的企业文化。

三、结论

探索应用平衡计分卡研究组织的无形资产协同效应，提出人员协同、系统协同和文化协同这一理论分析框架。对企业无形资产协同效应有四点重要启示：其一, 发挥无形资产协同将无形资产转化为有形成果，对大多数组织来说都是一种新的思维方式，熟练掌握这个过程便可创造竞争优势。其二, 借助BSC可以很好地优化这个过程，但仅仅在业务和支持部门建立BSC，然后将它们简单地合并在一起，是无法获得协同的。其三，获取协同效应的一个有效工具是“聚焦战略”，以战略为导向的组织无形资产协同，使其能以正确的路径和方向发展。其四，基于BSC建立的人员协同、系统协同和文化协，不是相互独立的，而应该是齐头并进的，应以最优的组合发挥最大的效应。

[1]Helena Knyazeva.Synergetic and the images of future[J]. Futures,1999,31(3-4):281-290.

[2]秦书生.现代企业自组织运行机制[J].现代企业管理,2001,22(2):38-41.

[3]Igor Ansoff. Corporate Strategy, an Analytic Approach to Business Policy for Growth and Expansion [M]. NewYork: Mcgraw Hill,1965.

[4]安德鲁·坎贝尔,等.战略协同[M].北京:机械工业出版社,2000.

[5]蒂姆·欣德尔.管理思想[M].北京:中信出版社,2004.

[6]Mark L. Sirower. The Synergy Trap[M]. The Free Press, New York, 1997.

[7]迈克尔·波特.竞争优势[M].北京:中国财政经济出版社,1988.

Research of the ascension path of intangible assets’synergistic effect Based on the BSC and strategic center type organization

Hu Wei, Cao Yu-hong

(Anhui Economic Managemengt Cadre Institute, Hefei Anhui, 230059, China; Tongji University, Shanghai, 200092, China)

Based on clear synergies and intangible asset class, put forward the BSC intangible assets based on Cooperative Path: a practical model of BSC, in the pursuit of the goals of the organization of staff collaboration become possible; BSC causality chain to achieve the overall system based on BSC; successful corporate culture synergy is the leadership and support of participatory management interpersonal relationship and communication, smooth, powerful.

Intangible assets；Synergistic effect；BSC

F273.4

A

1000-9795（2014）04-0446-01

［责任编辑：陈怀民］

2014-02-09

胡 伟（1976-），男，安徽宿州人，讲师，从事企业管理、人力资源管理研究。曹玉红（1977-），女，安徽怀宁人，从事管理理论与工业工程研究。

2013-2014安徽经济管理干部学教学质量与教学改革工程立项项目（yjjxyj201311）阶段性成果。