内需不振背景下苏果促销策略研究

姚 洁

(江苏经贸职业技术学院 工商管理学院，江苏 南京 211168)

苏果成立于1996年，2003年跻身中国企业500强。2011年开设新店299家，门店总量达2001家，直营店销售额达230亿元，位居我国快消品零售企业四强。2012年苏果购物广场业态类型达152家，店均营业额1.2亿元，2家门店销售额超5亿元，跻身全国单店销售先进行列。现在的苏果已经被华润万家收购，华润万家2011年以827亿元的销售额在全国零售业排名第五，前四名分别是苏宁、国美、百联集团和大连大商。2013年苏果准备在全国增开214家新店，其中购物广场、社区店31家，标超、便利店183家，可谓扩张势头迅猛。但是在外部环境影响和内部管理不足的制约下，苏果在经营、扩张过程中遭遇重重困难。

一、苏果的销售困境

(一)外部经营环境方面

由于2008年全球金融危机的影响延续至今，宏观经济不景气，部分区域形成企业倒闭和裁员的风潮，抑制了人们的消费需求。2012年是苏果创建以来经营最艰难的一年，销售增长乏力。一方面，强大的外资零售业同行(包括沃尔玛、欧尚、麦德龙、7-11等)带来了巨大的压力。在外资和内资零售企业的双重竞争压力下，苏果部分赢利门店销售收入下降，亏损门店的范围明显扩大，优质人力资源匮乏。另一方面，国内零售市场正处于集中期，并购整合是大势所趋。苏果在从华东区向全国市场扩张的时候，会遇到当地零售企业强有力的排挤，竞争很激烈。

(二)销售结构方面

苏果的销售业绩中相当一部分是通过购物卡来实现的，不少单位购买苏果卡发放员工福利，大部分使用购物卡的人说不上是对苏果满意才来购物，而是被动来苏果消费。由于苏果购物卡的存在，销售业绩存在一定的超前性，也就是说苏果卡售出之后，并不代表着商品同时被销售出去。另外，苏果的商品结构绝大多数属于日常生活用品，不具有垄断性和唯一性，仍面临着其他各类型超市、大卖场、生鲜果品粮油店甚至是菜市场的冲击。

(三)品牌形象方面

首先，苏果的顾客满意度较低。南京是苏果的发祥地，也是门店最多的城市和主要市场。根据市场调研的结果，很多南京本地人对苏果并不满意，一是感觉价格较高，二是在服务上存在着各种各样的瑕疵。如果不是苏果卡的销售还比较令人满意的话，苏果的销售额会受到较大的影响。如果苏果在南京本地市场遭遇滑铁卢，那么其他市场也就很难保证了。另外，苏果对快速发展的网络民意调研不重视，在南京本土的门户网站“西祠”上搜索苏果的信息，有不少负面的内容，而苏果公司对此没有进行答复。这对一个企业的长远发展是极为不利的。在信息技术发达的时代，网络信息的传播对消费者心理和行为的影响很大，而苏果显然对此并不了解或不重视。

其次，门店形象较差。不少门店的外在形象缺乏设计感，开设较早的社区店的外立面污损较严重，对其品牌形象的长期传播也有不利的一面。

最后，管理难度加大。苏果在最初起步的时候，以“苏果无假货，件件请放心”的口号深入人心，当时的购物袋是免费发放的，每个购物袋上都印上了这样的文字，也确实赢得了顾客。但是苏果在逐渐发展壮大以后，管理的难度越来越大，完全做到无假货比较困难。

二、原因分析

(一)门店管理和策划能力等方面存在问题

苏果的门店众多，但并不是每一家都能赢利，这除了一些客观原因，如门店选址商圈的成熟度不够、当地经济状况不佳等，许多门店的管理者缺乏有效的促销策划和组织、执行能力，也是重要的因素。对第一线员工的管理也存在着许多问题，导致第一线员工的满意度较低。

(二)会员卡管理存在问题

高效的促销行为应基于对顾客的准确分析，而顾客的个人信息和消费习惯就隐藏在苏果发行的会员卡里。苏果的会员卡是收费卡，新会员入会需要交10元，老会员换新卡需要1元。大部分苏果门店，尤其是标准超市和便利店很少提供会员商品，导致会员卡只有积分功能，吸引力不强。部分会员在购物之后发现，积分的计算有误，苏果的答复是系统不稳定、部分积分没有被录入系统。其实会员卡资料中包含着大量的信息，比如某一件商品的购买主体是以男性为主还是以女性为主、购买者的年龄段、购买的时间地点、购买者的职业特征等。苏果没有充分利用会员信息，因此，在促销决策上存在一定的盲目性。

(三)对促销过程的管理不科学

对促销管理存在以下突出问题:一是缺乏长期规划和系统组织，其科学性和有效性值得检验;二是对每次策划的组织和效果缺乏科学评估，没有深入地总结教训、积累经验;三是促销手段创新性不足，吸引力不够。

三、对苏果促销策略的建议

在内需不振的背景下，苏果需要付出更多的努力，才能在有限的市场中获取更大的市场份额。首先，从战略的角度考虑促销策略。水果和蔬菜是人们日常生活食品类消费支出中较大的两项，这两大类商品必定能增加苏果的销售收入。其次，从供应链的角度考虑促销策略。以果蔬商品为例，苏果应收回自营权，加强供应链管理，建设自己的生产基地，与农业基地、农户、养殖户签订供货合同，使产供销切实一体化，减少中间环节，在保障食品安全的情况下，使生鲜类产品更具价格竞争力。最后，加强门店开发、运营和成本控制。对于连锁零售企业来说，规模扩张是最重要的发展之路，但是规模扩张要考虑充足的商圈规划、资金链供应、人才培养体系的完善和合理的成本控制。在制订促销策略时，应当关注以下方面:

(一)顺应消费趋势，关注食品安全等热点

要想打动顾客，必须先充分了解顾客。苏果是区域性大型零售商，应加强对消费趋势的研究。例如，汽车已成为典型的消耗品，与汽车相关的产品需求应当引起重视。鉴于苏果(尤其是社区店、标超、便利店)的产品以食品为主，而近年来食品安全又是社会关注的热点问题。不管从未来发展的角度，还是从承担企业责任和社会责任的角度考虑，苏果都应当在食品安全方面做出更多的承诺和贡献，以取信于顾客、感动顾客。

(二)点对点营销

点对点营销就是通过DM、短信等渠道将促销信息直接传递给顾客。点对点营销的前提是要获得顾客的相关数据，包括顾客的地址、手机号码、消费偏好等，这些信息主要来自于会员卡。因此，建议苏果取消对会员卡的收费，尽可能方便顾客办卡。取消收费一方面是因为苏果的系统还不够成熟，收费似有不公之嫌;另一方面，人们办理会员卡，会让苏果掌握消费者个人的很多隐私信息，在持续的消费过程中，人们的购物行为会进入苏果的数据库，这对苏果来说构成了巨大的财富。消费者的贡献，不只是区区10元的办卡费，而是有更大的价值，那就是有利于苏果更好地掌握顾客消费习惯的变化趋势等信息，而这正是点对点营销的基石。

(三)从顾客数据库中获得直接利润

现代先进的零售企业不仅从供应商那里获得货源，还应当卖一些产品给供应商，成为供应商的供应商，这些产品就来自于数据挖掘。最了解顾客喜好的是零售商。作为有影响力的零售商，苏果应当做好数据挖掘工作，通过对终端顾客各式各样的分析，得出权威的行业分析报告和产品销售报告，将这些信息卖给厂商，形成新的利润源。这些数据对厂商来说很重要，这决定了企业产品的改进方向和研发方向，使他们更了解目标顾客群、顾客消费趋势的变化、消费者最关注的卖点等信息。这些数据以零售商的最为权威，即使是厂商亲自做调研，也不可能比零售商的数据准确、详细。

(四)价格更亲民

通过市场调查发现，大部分南京本地顾客认为苏果的价格并不便宜。在促销策划中，苏果应该选取一些价格敏感性商品，把价格降到令消费者满意的程度，与竞争者相比具有较明显的优势。同时可以与厂商联合，多搞一些促销活动，以会员价等形式将实惠让利于消费者，以获得“价格惠民”的形象。

(五)服务更到位

今后应当从以下方面提升服务水平:一是标准化，应加强门店工作人员的服务和管理规范化，制订相应的服务和管理标准，并严格执行;二是通过数据分析和挖掘，传递个性化促销信息;三是继续走亲民路线，对各级工作人员尤其是一线员工加强培训，使之在商务礼仪、工作规范化、顾客沟通技巧等方面不断提高，将传统亲民优势打造成苏果的核心竞争力。

(六)开辟电子商务销售渠道

电商渠道是目前增长最快的新型销售模式，它确实改变了人们的生活方式和消费方式，对此苏果必须高度重视。人们越来越倾向于网络购买，从而造成传统零售市场的收入分流。苏宁和国美等都已经开设了电商销售渠道，苏果如果能利用自己的网络优势和产品来源优势，找到合适的网络销售模式，开展电商业务，将能拓展市场空间。

(七)单店品类持续调整和充实，增加高附加值产品

对门店来说，需要每周、每月对后台销售数据进行分析，对滞销品适时调整，同时总部要加强对产品进货渠道来源的选择和谈判，根据情况适时调整相应的商品品类。

我国中产阶层正在逐步兴起，对高档次、高附加值产品有很大的需求。因此，苏果可通过高附加值单品的销售来提高门店的利润率，同时又能满足人们更高层次的需要。

总之，苏果是国内优秀的零售企业，未来的发展有很大的想象空间，虽然存在着各种各样的问题，但总体上说属于发展中的问题。目前，苏果最重要的是加强促销策划，提升销售业绩，增长市场份额，用发展增强自己的话语权。

［1］李建．连锁企业促销策划［M］．2版．北京:电子工业出版社，2012．

［2］零售业卖场管理与培训［M］．北京:中国时代经济出版社，2006．