制造型企业工程项目部的人力资源配置

刘 钦

（同济大学，上海 200233）

1 概述

一般工程项目管理往往都是指向专业的工程管理公司，这类型公司有专业的人员，丰富的经验，完善的团队。但随着项目分工的细化，开始出现一种由供应单位提供产品同时提供专业施工的整体配套服务的形式，由此产生了由制造企业承接的所谓“供应及施工工程”。这是工程项目中较为特殊的一种，本文称之为“制造企业工程项目”。针对制造企业的工程项目特点，寻找一个既能满足工程项目管理要求，同时又能最大限度利用制造企业原有资源及优势，从而给“制造企业工程项目”带来有效帮助的人力资源配置方式，这将对刚进入该领域的制造企业带来一定的帮助。

对于制造型企业而言，其项目管理的人力资源配置需要做到几点：（1）目的明确；（2）配置合理；（3）可持续性。

目的明确，是指制造企业工程项目首先需充分考虑制造企业的特征，不能脱离企业的核心价值，始终考虑该项目部是围绕制造企业而存在。所有的项目组人员归根结底是为实现将产品能在客户面前得到最佳的呈现而存在。其人力资源配置管理系统也应以此为目的，其人员配置务必是专业性的、务实的。配置合理则极大的影响到该系统的目的的实现，如何使组织结构中每个岗位的职能需求与人员做到匹配则是人力资源配置的重点。可持续性则是要考虑到事物的动态变化性，确保人力资源配置管理系统能够在发展中处于一种动态的平衡。

2 人力资源的配置

人力资源的配置需要考虑几大原则：能级对应原则、优势定位原则、动态调节原则、内部为主原则。同时要遵循公平、先公后私、尊重员工、诚信与信任的道德原则。在制造企业工程项目部中，人员的安置主要分为项目经理选择、其他管理人员选择、一般职员选择、特殊人员安置。

项目经理在项目的建设过程中起着举足轻重的作用。一个项目是否能成功，在很大程度上是由项目经理的有效管理所决定的。项目经理具有计划、组织、领导、协调和控制这5 大基本职能，是项目团队的灵魂。在项目的建设过程中，项目经理是否作为以及如何作为，在很大程度上决定了项目的成败。因此，项目经理的选拔对于项目体而言则显得尤为重要。

项目经理是一个更强调管理职能的岗位。因此，该岗位的选拔则因非常强调其管理经验与能力。而作为制造企业，其内部通常并无具备很强工程项目管理经验的人员。因此，建设初期，从工程项目建设行业寻找有管理经验的项目经理是其最佳的来源。从选拔方式来讲，由于项目经理的选择对于一个项目的成败至关重要，因此项目经理的选择过程需要一个也要有科学的方法与慎重的过程。建议采用候选人员素质和能力测试、试用、绩效考核、民意考核几个步骤，以确保选用适用的项目经理，考虑到行业的特殊的专业性，强求从外界找寻极具工程管理经验同时又对制造企业的行业产品非常了解的项目经理显然并不是很现实，因此建议外部招聘专业工程项目经理，侧重对同类型工程管理经验的要求，不求对其产品有很深的了解，但需极具学习能力，要能很快融入制造企业产品体系中，能有效将工程经验与制造企业技能融合，成长为合格的专业领域项目经理。而这种较高要求的管理人员比较好的招聘渠道应该是通过猎头的方式，以提高招聘的准确性。

考虑到制造企业项目部的核心目的，即：为实现将产品最佳的在客户面前得到呈现。因此，除项目经理外的其他管理人员的要求与项目经理的要求是有极大的差别的，其他管理人员需要极为专业的技术能力，而对其管理能力则应该给予成长时间上的宽容。这类人员的最佳来源则应是内部提拔，应当大量使用具有深厚专业技能的公司内部职员。该方式有如下几大优点：一是，保证了队伍对产品的专业性，能以更专业的形象在客户面前得以呈现；二是，由于提升，能极大的调动员工的工作积极性；三是，对于项目经理于专业知识上的不足可以起到一个很好的优势互补的作用。四是，可以作为项目经理的梯队后备，在激励其工作的同时能很好的保证团队的可持续性。当然，在大量采用内部人员的同时，建议少量采用外部招聘的工程管理人员，以形成良好的专业互通，加速融合的作用。

一般人员在组织中处于基层，不宜采用成本过高的选拔方式，一般人员根据岗位的性质，可区别对待，部分职位要求对企业内部流程、企业文化有深入了解，比如生产协调人员，该类型人员建议使用部分内部调动的选拔方式，这样有利于迅速展开有效工作。对于只是有一定通用技能要求的岗位，则建议进行外部招聘，可以作为新鲜的力量与人才储备。该类型人员的招聘建议采用成本较低受众面较广的校园招聘、公开招聘、人才市场等。

特殊人员安置是制造型企业设立项目部时可能产生的一种特殊情况，此处提到的特殊人员指的是在组织结构发生变化时，存在某些很重要人员，有的是资历很深、技能很强、但是并不适合于管理岗位，同时置于基层岗位又非常不合适；有的是在新的构架中已经发挥不出很大的作用，但流失又将给公司来来很大的损害；这些人很重要，但又在新的构架中没有合适的位置。此类人员建议设计独立的职能经理职位。相对独立于组织构架之外，一方面在职位级别上给予充分的尊重，另一方面能充分发挥其强项。

在项目人员配置初步完成并不代表其能够达到预设目标成功运作，对其进行有效的配置管理根据人力资源运行效果进行动态调节是很有必要的，人力资源配置是否合适需要在运营的过程中才能得到有效的检验。首先，组织结构设计在运营过程中检验是否合理。其次，配置的各岗位人员是否如预设的一样具备其应有的能力及潜力。最后，组织中人员之间的磨合匹配是否融洽，这些都需要通过加强对项目人力资源配置的管理来进行管控，通过实践发现问题，解决问题，使人力资源得到优化。以保证工程项目的良性运作。

任何一个组织，其职员从入职到充分发挥其职能，都需要一个过程，少则两三个月，多则一两年。因此，频繁的人员流动将对组织职能的发挥产生不利的影响。尤其对于制造型企业项目工程管理而言，这种跨领域的人才往往不易从外界获得，因此如何使人力资源配置可持续化，减少人员流动对企业的不利影响，是人力资源配置需要做好的一个很重要的工作。加强人力资源储备，则是其中最有效的方式。梯度建设则是最为经济有效的一种人才储备方式。

所谓梯队建设，就是在某个层级的人员正在发挥作用时，有目的地培养该层级人员的下一层及人员作为其接替者，做好人才储备，当该层级人员产生变动时能及时补充，而作为接替者的这一层级人员同样存在一批下一层级的接替者。这样就形成了水平不同的人才梯队，在某职位出现变动时可及时得到下一梯队人员的补充，很好的避免了人才断层。组织梯队建设是员工职业生涯和企业稳定的双赢举措，对于员工而言，想要得到更有吸音力的岗位和或更高层次的变化，必须不断地提升自身素质。而这种职位上升的过程也将给员工很大的精神满足，自觉的把自己的工作效率提高到最大。使用梯队建设可以在满足人力储备，使人力资源配置可持续化的同时，极大的提高团队的工作效率。