浅谈电网施工企业成本管理关口前移

文_江西省送变电建设公司 黄晓亮

坚持电力市场化改革方向，继续推动电力市场建设，是未来电力改革和发展的方向。深化电力体制改革、积极推进电价改革是不可逆转的趋势。面对开放的电力建设市场，企业发展壮大要靠其特有的管理模式和实力。因此，市场经济下的建设产品定价对成本管理显得尤为重要。

我们正在经历建设环境复杂多变的时期，各种资源价格不断攀升，施工成本大幅提高，企业承受了巨大的经营压力。与物价、成本上涨相反的是，电网工程造价不但没有上涨，有的甚至降低。因此，控制工程项目成本、提高经济效益，不仅是施工企业经营最终的追求目标，也是企业生存与发展的根本保证。电网施工企业由于长期管理模式的制约和制度的约束，在成本管理意识方面还存在一些共性的问题。

成本管理存在的问题

对成本管理内容理解片面，仅注意施工过程的成本管理,而忽视经营全过程的成本管理，忽视投标报价、供应过程和经营管理成本的管理；片面强调成本管理就是降低消耗和节约开支,忽视整体成本效益水平的高低；只注重节约,忽视工程索赔的管理。“开源”与“节流”相结合是现代成本管理应遵循的一项重要原则。

成本管理作用弱化，体现在以下几个方面：成本失控，使成本管理工作长期停留在事后评价阶段,缺乏科学的事前预测和过程控制,一旦反映到会计账目上便是既成事实；成本信息失真，主要表现在企业会计核算所提供的成本数据不真实、不准确；成本补偿不足，主要原因是企业为了突出近期效益,短期行为严重,从而造成成本补偿不足。

成本管理方法和手段有待改进。从成本管理方法来看,事前、事中和事后成本管理脱节。成本管理只有事后成本核算和简单的成本分析,缺乏科学的事前成本预测和决策,缺乏严格的事中成本控制和事后成本考核。从成本管理手段来看,仍以手工操作为主,缺少现代化管理手段，计算机在成本管理中的巨大潜力未得到充分开发和有效利用，适用于工程成本管理的软件开发相对滞后。

对成本管理的一些建议

针对目前电网施工企业对成本管理的认识，施工过程的成本管理和完工后的成本考核逐渐被重视，并积累了一些成功的经验。现笔者仅在前期对成本的分析、预测、控制做一点探索，促进企业改善成本管理工作，进而形成一套管理方法和系统，提高企业管理水平。

建立准确有效的信息系统，为工程投标和分包做好价格基础。信息在整个工程项目投标活动中占有举足轻重的地位，因此及时收集信息资料是整个工程项目投标活动中的首要工作。收集的信息资料要准确真实，要善于辨别真假，做到去伪存真。对每次投标收集的信息资料要及时分门别类地建立数据库，以便为各类工程项目投标活动服务。

收集信息资料，不但要收集招标单位的情况，而且要收集招标单位下一步的招标工程其倾向性；不但要收集竞争对手的情况，还要了解设计、监理及其它相关单位的情况；不但要收集竞争对手的技术、装备、管理、队伍等方面的情况，还要了解对方的经营水平、决策方向等。要和上级主管部门、工程所在地的政府机构、建设单位（业主）、施工单位、设计单位、材料设备供应单位等进行沟通，建立良好的信任和合作关系，共享信息资料。

编制符合自身成本情况的企业定额。施工企业定额是各施工企业在正常条件下，根据自身技术专长，施工设施配备情况、材料来源渠道及管理水平等为完成单位工程实体所消耗的各种人工、机械、材料和其它费用的标准。它能反映企业的综合实力、技术水准和经营水准，是企业确定工程成本和投标报价的依据。

目前国网公司所推行的工程量清单计价模式是一种与国际惯例接轨的计价模式，由施工企业自主报价，通过市场竞争形成价格。施工企业要在激烈的市场竞争中处于有利地位，无非就是要降低成本、提高效益。企业定额的编制管理能直接对企业的技术、经营管理水平、工期质量价格等进行准确测算和控制，进而控制项目的成本。

调整材料供应余缺，确保材料成本最低。材料成本是施工企业总成本中所占比例较高的部分，材料成本的高低，主导了企业利润的盈亏。每年材料的价格都会有一个变化曲线，例如钢筋会在每年的11月份至来年3月份处于较低的价位，这种情况在北方更明显。其他的物资也一样，如果细细分析历年价格和成交数据，不难得出其变化规律。

正如老百姓所说“好钢要用在刀刃上”，如果在资金允许的情况下，在某些材料价格处于低位运行期时，适时买入一些通用性较强的材料，建立科学的库存，既保证了工程物资的按时供应，也降低了材料涨价的经营风险，可谓一举两得。对于较为易于保存的型钢、建筑钢筋、铜排等都可采取这种方法。对于那些不便存放的材料，比如水泥、商品混凝土等，可以和那些常年合作且信誉度较好的供应商通过签订预购合同、预交部分货款的方式，锁定部分材料价格。

建立有效的内部招投标平台，是成本事中控制的有效方法。每一个施工单位都会遇到选择物资供应商和分包商的问题，按照目前情况，利用招投标选择合格供方是有效途径之一。运行有效的招投标平台能帮助我们择优选出服务优、价格低的供应商，并规避众多风险。保证内部招投标平台有效运转，主要需做到两点：一是要严格坚持公平、公正、公开的“三公”原则，二是编制有针对性的招标文件，合理地控标价。

利用专委会的平台，建立协作队伍的共享机制。去年年初，各大媒体大肆报道用工荒，对于像送变电这种劳动密集型的行业而言，激烈的竞争环境无疑是雪上加霜。很多以往合作的关联队伍趁机要求提高结算标准，给经营工作带来不小的压力。同时由于送变电受其专业限制，配合的协作队伍不像建筑专业那么普遍，尤其在组塔架线和附件安装高空作业方面有一种受制于人的感觉。

多年以来，送变电专委会成为同行中间交流的有效平台。借助这个平台，各单位可从各自单位的协作队伍中挑选信誉好、技术优、管理正规、结算合理的分包商，组建优秀分包商名录，供各个单位选择，实现资源共享，减少“人荒”给企业带来的管理风险，使各个企业共同发展。