借助项目沟通管理提升现场监理组织协调工作

高星源

(西安高新监理有限责任公司， 陕西 西安 710065)

借助项目沟通管理提升现场监理组织协调工作

高星源

(西安高新监理有限责任公司， 陕西 西安 710065)

摘 要：监理服务人员“硬技能”的提升可以立竿见影，也有章可循。但监理的组织协调这一“软技能”的培训和提高并非一日之功，并且无法通过一些既定的程序和步骤进行学习。可以通过借鉴项目管理中一些科学、成熟的管理方法及手段，来不断地提升组织协调能力，从而提高项目监理整体服务水平。

关键词：监理；组织协调；项目沟通管理；软技能；方法及手段

0 引 言

建筑业市场的快速发展和监理行业市场竞争的日趋激烈，对监理服务的各项工作提出了新的要求，尤其在组织协调方面。一个建设工程项目绩效的好坏，一方面取决于项目各参与方的项目管理的水平，另一方面还取决于各参与方之间的有机协调和配合。有时候各参与方配合的好坏甚至决定项目的成败。这类组织协调的能力、方法及手段无规律和固定格式可遵循，可变因素多，作用的对象大多为人。一般通称为“软技能”。这类技能正是目前监理从业人员的短板。笔者从项目沟通管理的角度，运用相关理论、方法，并结合项目实施的特点，来分析、改进和提升监理的组织协调方面的“软技能”。

1 建立项目沟通管理体系

正如施工单位为确保工程施工质量，需建立一套科学、系统、完整的质量保证体系一样，要开展好现场的监理组织协调工作，监理单位也需要有一套自己的沟通管理体系。一般而言，一个比较完整的沟通管理体系中，应该包含以下几方面的内容。

1.1 沟通准备

在编制项目沟通计划之前，最重要的是理解组织结构和做好项目相关人的分析。最典型也最重要的项目相关人是客户即建设单位，而项目参建单位、项目总监理工程师以及他的上级领导及公司，也是较重要的项目相关人。所有这些人员各自需要什么信息、在每个阶段要求的信息是否不同、信息传递的方式上有什么偏好，都需要进行细致分析。项目相关人的识别，依赖于对项目、企业组织架构、管理模式、当地环境、相关法律等因素进行充分的了解。以下主要从责任矩阵和项目相关人利益期望两个方面进行分析，从而据此来制定相应的沟通计划和沟通方式。

1.1.1 责任矩阵识别

项目相关人的识别方式是很灵活的。实际操作中可根据项目的特点，利用责任矩阵辅助进行项目相关人的识别。本项目为学校工程，属于政府公用重点建设项目，采用代建管理模式。根据项目特点建立项目责任矩阵(见表 1)。

表 1 项目责任矩阵表

1.1.2 项目相关人利益期望分析

(1)建设单位对本工程的期望目标是建设本工程的真正目的、质量是否要求创优(仅要求质量合格)、工期提前的既得利益、工期延后造成的直接及间接损失等(学校工程对工期比较关注，9 月前交付使用)；对监理的期望目标是对监理的实际授权的态度、与监理合作的意愿(希望监理单位作为代建单位管理上的补充和加强)。

(2)代建单位对本工程的期望目是做好前期报建、现场施工管理及收尾工作，确保工程按期保质地完成，无重大质量和安全事故的发生；对监理的期望目标是做好现场质量、安全管理及组织协调工作，协助完成项目建设的各项目标。

(3)承包单位。对承包单位是低价中标还是合理价中标、承包单位同类工程的业绩、项目经理的业绩、工程量的大小，承包单位投标大纲中承诺投入的人力、物力资源与愿意实际投入的差别，施工方主要管理人员如安全员、项目总工、质检员、资料员的专业技术水平及管理经验等内容。本项目规模不大，约 4 万 m2，但建筑形式复杂、每平方米造价较高，管理模式为总承包模式。希望通过本项目锻炼一批年轻的管理团队并实现利润最大化。

(4)勘察设计单位。建设单位、代建选择勘察设计单位的原因、主要设计人员的专业技术水平、同类工程的设计业绩、勘察设计单位重视本工程的程度等内容。本项目建筑规模不大，但建筑形式复杂、专业繁多。希望在实现最大利益的同时，达到锻炼年轻的项目设计团队的目的。

(5)政府相关主管部门。是否按照国家、省市及辖区内的各类规范、管理规定开展项目建设工作，确保项目建设合法依规。同时，本项目处于经济开发区内且周边紧邻新建大型住宅社区，质量监督站对本项目的管理要求、标准较高。同时，项目建设对周围居民生活有一定影响。因此，应及时收集汇总影响项目的地方部门管理规定，获取周围居民对本工程的支持态度、相关的环境保护要求等内容和信息，以减少对项目建设的影响。

1.2 编制沟通计划

项目沟通计划是项目整体计划中的一部分，其作用非常重要，也常常容易被忽视。很多项目中没有完整、系统的沟通计划，导致沟通非常混乱。项目沟通计划确定利害关系者的信息交流和沟通的要求。项目相关人都必须准备该项目“语言”进行沟通，并且要明白每个项目相关人所参与的沟通，将会如何影响项目的整体、何人何时需要何种信息、需要以及相应如何将信息交到其手中。因而沟通计划对于项目的成功很重要。

沟通管理计划包括以下内容：项目相关人沟通需求；用于沟通的信息，包括格式、内容和各部分细节；谁接收信息，谁产生信息；传送信息的建议方法和技术；沟通频率；增加解决问题的过程；用于更新沟通管理计划的修订过程(见表 2)。

表 2 沟通管理计划表

1.3 沟通信息的管理和发布

项目实施过程周期较长且参建方较多，因此项目建设过程中会产生大量的信息，而且信息内容的来源十分广泛、复杂。能否有效地做好信息的管理和发布工作，将直接影响到项目管理工作的成效。沟通信息管理的目的：通过有组织的信息流通和传递，使项目决策者能及时、准确地获取相应信息，从而为科学决策提供依据。沟通信息管理的主要工作：对工程建设信息的获取、存储、存档、处理和沟通交流，进行合理的组织和控制。常用的沟通信息管理表单有：项目信息沟通报告、项目员工沟通表、部门/单位冲突协调表、会议纪要及签收单、项目监理月/周报、项目部内部业务便签、工作联系单、监理日志等。沟通信息发布的载体主要包括：项目会议、口头通知或书面文件发布、共享网络电子数据库、传真、电子邮件、语音邮件和电视会议等。

1.4 收尾管理

仅通过下发和上报会议/沟通纪要及各类表单仍然是不够的。即使沟通是有效和畅通的，但由于建设项目相关人众多、文化背景、受教育程度不同、接收渠道受限等因素，导致对沟通信息的理解和掌握也不尽相同。这就需要对结果进行确认和跟踪。例如在每次监理例会上参会各方达成了 3 点共识并形成了会议纪要，那么，总监理工程师就需要跟踪确认已达成的共识是否得到了有效的执行。如未得到有效执行，要搞清存在的问题和干扰因素，决定是否需要将执行情况、存在的问题或影响因素报告给项目相关人，直至沟通结果按照预期执行。

2 选择沟通渠道

2.1 沟通渠道的种类

在信息传递过程中，发送者并非直接把信息传给接受者，中间需要经过某些人的转承，这就出现了一个沟通渠道的问题。每个项目都有自身的组织管理模式和项目工程特点。为了达到有效管理的目的，应根据项目情况、阶段和沟通对象的不同，采取不同的沟通渠道和模式，以实现上下、左右各部门/单位之间的信息顺利、准确及时的沟通。目前，沟通渠道分为正式和非正式两种。其中主要常用的有 5种沟通渠道(见表 3)。

表 3 各种沟通渠道(模式)的比较

2.2 沟通渠道的运用

2.2.1 全通道式

项目监理部成员相对较少，且彼此间相互了解，因此项目监理部内部人员之间的沟通协调以全通道式沟通为主。采用该渠道，可以体现项目监理部内部的民主，提高项目监理部成员的满意度，增强团队的合作精神，提升项目监理部成员的士气。

由于项目监理部往往需要面对众多的、各种各样的项目相关人，需要解决的问题往往存在专业间的交叉，面临的困难复杂而多变。为保证决策的准确性、及时性及项目监理目标的完成，在日常工作中，项目监理部成员之间非常有必要采取全通道的沟通，就遇到的问题进行充分的交流讨论。如监理工作中土建专业监理工程师往往会遇到与给排水、暖通、电气交叉的涉及质量、进度、安全等方面的诸如调整水电、暖通埋管等方面的问题。此时，应由总监及时组织土建、暖通、电气及相关专业的监理工程师，就此问题进行全方位的分析汇总，平衡各方面的利益，方能作出正确的决策。同时，电气监理工程师也应当就由于承包单位电气设备安装不合格返工造成的土建成品损坏、进度延后等问题，与总监、土建监理工程师进行充分的沟通，从而实现快速、正确、有效地解决现场的施工问题。

2.2.2 非正式渠道

非正式沟通有不拘形式、直接明了、速度快，在过程中能较好地处理人际关系的特点。在日常的监理工作过程中，可以充分利用该沟通渠道，解决一些棘手的问题。

在对总承包单位上报监理审核的施工组织设计、施工方案、分包单位资质报审等文件的审核以及下发监理通知单、工程暂停令等监理指令过程中，在正式签发审核意见及下发监理指令之前，应就监理方审核中发现的问题及不足、提出此问题的依据、问题如不及时整改所将面临的风险、整改期限、整改要求等，向总承包单位项目经理作详细阐述并且进行充分的沟通，以便于总承包单位准确理解监理单位意图，及时、全面地按监理方要求进行整改。同时，监理方还应将所签署的报审意见、指令及时与建设(代建)单位进行汇报沟通，以取得建设(代建)单位的支持，从而获得更大的主动。从以往的经验来看，一味地下发监理通知单并不能解决问题。而在下监理发通知单的同时，通过一些非正式沟通，则往往能较好地解决问题，并能促进各方的关系。

3 结 语

在开展监理服务工作的过程中，一定要重视沟通协调工作，善于掌握和运用各种沟通方法，结合项目特点制定科学详尽的沟通实施计划，并做好沟通绩效管理和改进，才能科学、高效地调和各种矛盾、解决各方冲突；才能在众多的项目相关方之间搭建起良好的交流桥梁，提高监理工作绩效，完成监理工作目标和项目建设目标。

参考文献：

[1] 白思俊.现代项目管理[M].北京：机械工业出版社,2010.

[2] 韩彤.项目沟通管理浅谈[J].科教文汇,2013(3).

中图分类号：F407.9

文献标识码：B

文章编号：1007-4104(2014)07-0024-03

收稿日期：2014-04-22

作者简介：高星源(1981—)，男，工程师，注册一级建造师，主要从事施工监理和项目管理工作。

通信地址：陕西省西安市沣惠南路20号 华晶广场B座1503室 西安高新监理有限责任公司；邮编：710075。E-mail：cyh_6290@ qq.com