我国家族企业人力资源代际传承研究

汤向东

(广东女子职业技术学院， 广东广州 511450)

家族企业代际传承的成功是整个社会经济可持续发展的内在要求。纵观大多数成功的家族企业代际传承，不难发现它们都存在不少的共通点，大致上可以归纳为：睿智远虑且富有责任感的传承人，积极进取并意志坚定的继承人，忠诚可靠、信誉良好的职业经理人。然后，针对我国家族企业代际传承的背景、影响因素及传承难点，有必要优化其管理效能，提高企业效率，以成功实现代际传承。

一、家族企业人力资源代际传承的有益经验和做法

(一)世界家族企业人力资源代际传承的经验和做法

世界500强的企业中，被家族控制的达175家；股票上市的大型公司中，家族控制的占43%，像沃尔玛、福特、摩根银行、松下、丰田等世界级著名的大公司都是家族企业。在西方发达国家，家族企业是主流的企业组织形式。美国90%的企业由家族控制，据美国《商业周刊》调查显示，在标准普尔500指数的成分股公司当中，有177家属于家族企业。英国8000家大公司的76%是家族企业，产值占GDP的70%；德国企业的80%是家族企业；澳大利亚80%的非上市公司是由家族控制的。在亚洲，家族企业也占据了相当的比重。在韩国，家族企业控制了企业总数的48.2%；泰国五大金融集团都是家族企业，储蓄额占全国70%以上，总产值占GDP的50%；印度500家大公司有75%由家族控制。拉丁美洲家族企业占私人公司的80%～90%。

(二)我国家族企业人力资源代际传承的经验和做法

我国许多家族企业经过三十年的发展，当年白手起家的创始人已步入中老年，同时，年轻一辈走出校门开始参与公司的管理。然而，在企业的管理过程中，两代人的意见经常难以达成一致，直接导致企业中层无所适从，企业的运转受阻，企业上下都希望能改变这种状况。新希望集团创始人刘永好在这方面做的比较好。他的女儿刘畅，16岁出国留学，回国后被父亲安排到集团各个部门。在十年里，刘畅在学校里、在社会上、在集团内和集团外都在学习，还曾自己创业。她总结道：这个过程是对自己短板的补充和提升，训练自己的学习技能、处世和待人之道，培养看事物的不同角度。刘畅的想法比以前更成熟了：我更喜欢凭自己的能力和知识帮助父母，我不认为我是唯一能够担起这个大任的人，但我绝对是最忠心、最由衷想把这个事业做大做好的人，我希望在我的能力范围内，在这个企业里守护它。

(三)家族企业人力资源代际传承的意义

1.家族企业人力资源代际传承被认为是整合企业内部资源，以及为高层管理职位做好梯队准备的有效手段。如果一个家族企业缺乏有效的人力资源代际传承，不光会给家族企业的持续发展带来挑战，而且会使家族企业失去新生的机会。有证据表明，那些进行了有效的人力资源代际传承的家族企业的投资回报率，明显比那些没有进行的企业要高。Scott纸业公司只是在实施了有效的人力资源代际传承之后，才出现了转机。Scott纸业公司的产量因实施了有效的人力资源代际传承而提高了35%，废品率却降低到1%以下。家族企业人力资源代际传承如此重要，以至于许多家族企业倾向于采用一个较为正式的计划。通过对108家家族企业进行调查，发现目前有93%的家族企业具有一个正式的人力资源代际传承计划或正准备实施一个计划。只有7%的被调查对象表示他们将保持非正式的人力资源代际传承。

2.家族企业有效的人力资源代际传承使家族企业保持较强的凝聚力。我国中小家族企业的人力资源代际传承一般是在家族内部进行的。从近几年家族企业成功的实践看，这些具有血缘关系的接班人，通常已接受过专业技术或管理方面的正规教育，并在企业实践中积累了一定的工作经验，因此能比较合适地将家族的凝聚力与现代管理手段结合起来。相比于职业经理人，他们往往表现出惊人的忠诚度、责任感和敬业精神。

3.家族企业人力资源代际传承保证了所有权和控制权合二为一，有效地降低了代理成本。首先，因股权和家族伦理约束企业所有者和企业控制者的目标在很大程度上趋于一致，共同的目标激励代理人自发、自觉的为所有者利益努力，简化了监督约束机制，从而减少了委托人的监督成本。其次，作为家族一员，接班人对家族有着一种天然的忠诚，这种坚定的、持久的忠诚源于血缘关系，是非家族企业成员难以达到的。它使得代理人一般不会采取损害委托人利益的行为，进而降低了代理人的担保成本。最后，长期共同的生活经历，使得父子在价值观念和思维方式上存在许多共性，加之父子之间相互信任，易于沟通，委托人和代理人的信息基本对称，这又使利润损失大大减少。可见，目前我国大多数家族企业选择家族内传承是有效的。

二、我国家族企业人力资源代际传承的问题分析

我国家族企业的创始人大都属于“先富起来”一代，他们的通病——缺乏对科学管理的系统性学习，一切都按经验主义和个人想法办事，对企业管理具有浓郁的个人色彩(管理权力高度集中到个人手里)，面对旁人的建议往往抱有不以为然的态度。

(一)我国家族企业两代人的矛盾分析

随着企业传承人参与公司的管理，两代人之间在管理方式和处事方法上的矛盾日益突显：第一，对继承人的能力没有充分的了解和必要信任，更多的是倚仗原有的中层，对继承人所反映的问题及提出的建议抱否定的态度。第二，传承人的通病——多疑。随着继承人出任公司的职务，传承人面对的是自身每况愈下的身体状况及与年轻一代的沟通障碍。曾经一切以其马首是瞻，甚至将自己当作偶像和目标的继承人已经不知不觉地改变了，继承人开始否定自己的意见，甚至对自己的看法抱有质疑与不屑，致使传承人产生了一种怀疑的想法。第三，传承人对权力的迷恋和执着。多年的独裁管理大大满足了传承人的虚荣心理，但这份荣耀将伴随着辞别权力中心而消逝，这对于大半辈子都包围在绝对权力里的传承人来说是一个难以接受的残酷现实。传承人对权力的掌控欲远远超过了权力交接的意欲，企业的代际传承也就大大受阻。某房地产商的儿子告诉法制日报的记者：他不愿意到家族企业去，在他的圈子里大部分都是像他一样不想接班的年轻人。而他自己不想接班的理由有两个：一是企业中的中高层领导全都是长辈，他曾经以副总的身份在公司里实习，结果发现完全没有办法去管理。二是在家族企业中受束缚太多，毫无自由可言。

同时，我国许多家族企业的内部结构，带有一定的“母系氏族公社”的色彩，传承人的配偶(继承人的母亲)在企业内扮演着重要的角色。企业建立初期，由于资金周转困难，许多家族企业传承人的配偶经多方努力筹集到庞大资金，因此，企业上下对老板娘都敬爱有加。同时，老板娘也把持着企业资金的发放大权，所以，在企业代际传承的问题上，其有着几乎等同于决策人的权力。例如：共同创造了达因集团的阎俊杰和张璨夫妇的爱情可能是中国“最有价值的爱情”，其资产高达11亿元。1986年大学毕业后，他们通过做二手印刷设备生意赚到了第一笔钱，后来他们还做过电脑装配，1991年成为康柏电脑的分销商。自1992年7月创建达因集团以来，经过多年的经营与管理，达因集团已发展成为包括保健品、软件、建筑材料、房地产等行业的多元化投资及专业化经营的大型民营高科技股份制企业。当然，在达因集团继承人的决策上，丈夫阎俊杰当然要听取夫人张璨的意见。

(二)我国家族企业继承人的问题分析

我国家族企业的继承人大多属于“80后”，有着较强的个人意识，毕业于重点大学或国外大学，但对管理知识和手段缺乏相应了解，大学毕业前极少参与家族企业的日常事务，而且尽管清楚自身负有继承企业的责任，但对接手企业有一定的抵触心理。同时，在参与企业管理后，两代人之间的分歧日益严重，关于改革的建议得不到采纳，继承人的心态日趋消极。继承人存在的问题可以归纳为以下三种：第一，专业不对口导致学无所用。当4年同窗的大学同学在不同领域里有所成就，反观自身的缚手缚脚、郁郁不得志，继承人不可避免地感到失落。第二，中层即使有心去扶持接班人，但继承人对原班管理人员的工作态度和管理方式存有意见。第三，改革总是要经历波折，然而得不到掌权人支持的改革更是波折重重，继承人的改革思路和建议迟迟得不到采纳。事实上在方太的交班过程中，由于经营观念的不同，茅理翔和儿子茅忠群有过不少矛盾和分歧。1999年，茅忠群决定大额投放广告近千万元，引起茅理翔的担忧，此前他很少在广告上花钱。多次沟通后，儿子还是说服了父亲。成功交权后茅理翔说，现在，我挂董事长的头衔，主要是替儿子负责接待，让他有更多精力去经营企业。

如果家族企业继承人是长女，且性格开朗外向，善于交际，工商管理本科学生，就专业和个人能力看，比长男(或者根本没有男继承人)更适合担任企业的管理人。如果继承人的配偶，出身普通工薪阶层，虽然接受过高等教育，但对商业性的管理一无所知，正从基层工作开始学起；由于成长于较单纯的家庭环境，在代际传承上的影响力则较低。潘巍的父亲，现任吉林通化万通集团董事长的潘首德，在早年从一个钟表学徒工干起，一步一个脚印，直至通化市第二制药厂(万通药业的前身)总经理，并将这个当年负债累累、濒临倒闭的小厂实现了盈利。正是受父亲常年游弋于商界的影响，潘巍从小就对经商产生了浓厚的兴趣，28岁便坐上了年销售额达6亿元、位居吉林医药三强之列的吉林通化万通集团总经理的位置。除了技能超群，潘巍具有很强的实干能力，凭着优异的业绩表现，获得了万通集团的一致拥护和尊敬，甚至还获得了“万通女教父”之名。

三、我国家族企业人力资源代际传承的对策分析

(一)我国家族企业传承人的良性态度与积极配合

时至今日，大多数家族企业都开始进入第一代和第二代交替阶段的“鬼门关”。然而，随着权杖交到年轻一辈的手上，传承人对权力的迷恋和执着却成了家族企业的硬伤。边杰、刘建强指出家族企业中两代人之间生命周期更迭，如果终止或延缓企业交接的过程，双方的矛盾将会日益严重[1]。兰兹伯格表示阻碍接班计划并造成家族企业衰落的主要原因包括创始人的不愿授权和老一代对离开企业的潜意识抵制[2]。家族企业的掌权人拥有着令人向往的绝对权力，这可以最大程度地满足个人的权力欲，同时家族企业并不存在明确的退休年龄，这导致了一旦掌权人不愿意辞别权力中心，企业将迟迟得不到交接，直接致使企业管理的僵化和管理层面的老年化。

纵然不少家族企业传承人认为“制订其继任计划就像在积极安排自己的葬礼”，但一味地回避传承问题，只会让矛盾在管理过程中激发。应焕红提出作为家族企业合格的传承人，企业的所有者应在进入50岁前就开始着手筹划继承人的问题，并保证其有序的策划和执行[3]。家族企业的传承人要及早规划并明确退休年限，与所有管理人员共同遴选出下一代的管理者，逐步移交管理职责，渐渐淡出管理圈，最后彻底终止管理者的工作。我国许多家族企业的传承人大都年届55岁，对于家族企业的掌权人来说，这恰是风华正茂、意气风发的年龄，可是鉴于其每况愈下的身体状况，制订继任计划已是燃眉之急。

根据我国家族企业的具体情况，对传承人提出四条建议。第一，传承人应正确对待权力移交。传承人应调整好自身心态，以良好的态度对待提前辞别权力中心，一方面有利于身体的保养和心态的平和，另一方面，也给予了传承人足够的时间去培养继承人。第二，组织管理层配合改革。华兴隆公司的核心技术和管理人员大多数都为企业服务十年左右，在企业内部享有极高的声誉，是公司的元老。作为企业的传承人，在逐步移交管理职责的同时，应着手为继承人扫清道路，减少不必要的麻烦。对于原有管理层应视乎实际和继承人的态度进行大刀阔斧的裁减、调职或升迁等处理。第三，保持双向沟通，传业授道解惑。继承人无论优秀与否，都需要传承人的指点。同时，为了减少不必要的摩擦和矛盾，传承人和继承人双方应保持良好有效的沟通。第四，信任和支持。一旦选择好继承人，对继承人的工作应多作支持而非否定。任何改革都需要一定的过程，因此，对于继承人的改革遭遇挫折和风险，传承人不应轻易地去否定或制止，而是该抱着信任和支持的态度对待。兴盛集团张兴标的例子值得思考。张兴标之女张静静，1974年出生，担任上市公司上海新梅董事长。曾在澳大利亚求学，学成后进入兴盛集团，在上海港机的收购重组中扮演重要角色，被称为“中国上市公司第一女董”。 张静静有一位强势的父亲，自称“公司老皇帝”，他表示，自己至少干到80岁，待幼主成年接班，才可放心退位。所以张静静似乎尚未到能独当一面的地步。据兴盛员工讲，只要张兴标在公司，张静静几乎每日都要到楼上来找父亲。

(二)我国家族企业继承人的用心挑选与培养

按照中国的传统，子承父业似乎是理所当然的事情。中国法律规定的一夫一妻制和计划生育政策免除了人们立长还是立嫡的麻烦，但这也导致了一个问题，继承人只有一个，当其不具备管理才能或志不在此时，家族企业将面临着无人接班的困境。李蕾认为，在子女非常优秀的情况下，创业者会毫不犹豫地将其拥有的职位、各项权能全部传给子女，但家族企业领导人的子女不可能个个都是经营企业的优秀人才[4]。如果假设优秀人才在不同人群中的发生概率基本相当，那么具有出色经营才干的创业者子女只能是少数。在这种情况下，如果将后继者限定为子女，可选择对象的有限性和对象中优秀人才的稀少性，必然使相当一部分家族企业的后继者无法满足企业持续成长的需要。杨婕认为家族企业的接班人首选从企业的继承人中挑选，但当拥有血缘的继承人缺乏管理才能，企业主应考虑聘请职业经理人就任企业的接班人，另外，建立基金会去培养和眷养家族的人员[5]。张丹、张明玉、张颖认为成功实现代际传承的可能性，主要是看有没有合适的接班人，且接班人具有接手企业的愿望。同时，继承人应具备的特征包括：将企业作为财富的来源，满足生活中心理和现实的需要的方式；视企业为家庭的事务，无论企业兴衰，都为企业提供勇气和道义上的支持；进入企业前必须经过培训；具有善于应变、不懈进取的领导团队[6]。

家族企业的继承人按能力和性格特征划分大致可以分为三类：第一，志不在此型。继承人具备良好的经营管理能力，但对家族企业所经营的领域或对出任企业代表一职缺乏必要的热情。第二，心有余而力不足型。有搞好家族企业的迫切愿望，对企业的生存发展高度重视，但自身能力欠缺。第三，纨绔型。既没能力也没志向，由于是独子或么子的缘故才被选为继承人。而华兴隆公司的继承人则介乎于第一类和第二类之间，他的志向并不在于企业的管理，更偏向于技术型的研究工作，对生意上觥筹交错的社交生活不甚接受，继承家族企业很大部分原因是因为自身肩负的责任和传承人的期望，以及作为长子的既定命运。

近年来，家族企业“任人唯亲”、“唯血缘是举”的做法似乎成为了众矢之的，不少人甚至宣称家族企业如果再不唯才是举，将会被新一轮经济大潮所淘汰。作为家族企业第一继承人的血缘继承人，应从理论和实践两方面武装自己，首先要明白“我是谁，家族企业对我意味着什么，我对家族企业又意味着什么”，然后通过流动就职、垂直责任传递、特殊项目等方法让自己进一步深入了解企业内部，以求在接班后能及时树立权威、建立自己的团队和再造企业文化。若血缘继承人由于能力不足或志不在此而需要聘请职业经理人委托管理家族企业的，也应该尽到监督作用。

结合我国家族企业的实际情况，对继承人的建议有以下五个：第一，继承人应树立个人管理目标——拓业还是守业。贯彻好自身的管理理念，在经营管理过程中不断改造自我，尽一切努力使家业永续。第二，全面了解企业。要有不畏艰苦的毅力，坚持从基层做起，以求对企业每一个生产和经营细节都有透彻的认知。第三，树立个人威信。对原有的管理和技术人员，应根据企业的实际情况和自身的需求决定去留。解雇原有人员必须做好相应准备。首先，核心技术的保密和更改。一家企业的核心技术可以说是企业的生命保证，因此，在解雇某个技术人员之前必须保证其手上的资料并不会涉及机密，同时，在其离职后能及时有效地更改技术的保密工作。其次，辞退人员的工龄补偿。当辞退一名曾为你“卖命”的员工时，无论起因是由于其技术达不到你的标准还是你已经不需要这个工种，作为一名新领导，你必须稳定军心，要善待被辞退的人员，避免决定留下来的人心生兔死狐悲之感。然后，就是对外通告。新领导必须防患于未然，在管理或技术人员离职以后应马上发函通知与该职位相关的所有单位，避免造成不必要的损失。而对有心挽留的人员，要考虑到其个人能力、人际状况和发展前途，作好适当的安排及安抚，以免与新团队产生分歧。在整个革新过程中要注重恩威并重，感性和理性手段相结合，以达到最优化的效果，树立良好的形象。第四，组建自己的团队。优秀的团队不在于每个人都是精英分子，而是每个人的配合度都能达到最高。只有良好的团队配合才能最大程度上发挥每个人的才能，才能使企业的经营管理达到最优水平。组建好新的团队，新领导才能发挥好自身的才干，才能保证自己的命令和指示在第一时间传递到各个阶层。第五，打造新的企业文化。企业文化是支撑一家企业精神文明的主心骨，而只有跟得上时代脚步的企业文化才能带领企业不断进取。伴随着新一代领导人的出现，企业文化的改革势在必行。新领导应打造好与自身形象和企业发展方向相符合的企业文化，力求使新的企业文化能与企业的成长相适应。

许多家族企业的继承人都是随着父亲的企业一起成长的。作为富二代的梁爽是丝宝集团梁亮胜的女儿，现担任丝宝集团总裁。见过丝宝集团总裁梁爽的人都会有一个印象，漂亮高雅，谈吐间很有气质。大家都以为这是一个含着金汤匙出生的“富家女”，事实上，在梁爽幼年的时候，家境并不好，曾经住过矿厂、也没幼儿园上。1998年，郑莱莉会计专业毕业，父亲郑秀康对女儿说：现在，康奈急需人才，如果我自己的女儿都不肯回公司做，那我怎么说服别人加盟康奈?郑莱莉选择了回来。国际会计专业出身的郑莱莉以为会被父亲安排从事财务工作，或者是直接当父亲的助理。但是，父亲对郑莱莉的工作安排出乎大家的意料。1998年7月8日，回到温州的第二天，郑莱莉被安排到了车间，做一线工人。刚下车间剪鞋帮的时候，郑莱莉拿着一个很大的剪子一天到晚地剪，两只手磨得满是水泡。目前郑莱莉已经是康奈集团副总裁，不需要做鞋子了，她的接班理念——用创业之心守父辈之业。

(三)家族企业建立法人治理结构，在人才市场有计划地引入职业经理人

中国的具体国情制约了家族企业接班人的可选范围，虽然对接班人进行培养和选拔已成为了家族企业的必然议题，但培养与选拔毕竟不具备化腐朽为神奇的功效，若具有血缘的继承人始终无法胜任，从家族企业内部选拔人才或聘用“空降兵”——职业经理人则成为了必然性的选择。职业经理人作为民营企业的第一资源，市场化是必然趋势。随着未来市场竞争程度的加剧，以及民营企业市场规模的不断扩大，大多承袭了传统家族经营模式的民营企业迫切需要通过制度创新和管理创新来实现新的突破，以增强企业的发展后劲。在这种情形下，职业经理人制度将被越来越多的民营企业所采用，职业经理人也将在全社会的企业中自由进出。

我国家族企业的继承人现阶段主要由有血缘的直系亲属挑选，但依然不能排除未来会由职业经理人出任企业总经理的可能性。毕竟企业的继承人年龄尚轻，接手企业事务的时间尚短，相应的资历尚浅，若继承人的能力无法守好企业的基业或无法使企业现有的事业得到拓展，职业经理人进入企业也只是时间上的问题而已。到时，作为首席执行人的继承人，应为企业挑选最适合的职业经理人，并且做好双方面的沟通，既要保持良好的互惠互利互信关系，也要做好监管的工作，以保证企业的持续健康发展。

继承人在聘请职业经理人前应做好：第一，明确授予职业经理人管理权力和义务的具体范围和限制；第二，企业承诺给予职业经理人的待遇、保障及其实施细则；第三，签定合同时应请公证处人员和律师到场，以免日后对合同的真实性产生争议；第四，企业成立监管职业经理人行使权力的专门机构，并确立相关的条款、规定。也就是说，我国家族企业有必要引入职业经理人最重要的是制度建设，有必要对家族企业进行改革，完善家族企业的法人治理结构。由企业所有的股东组成股东大会或股东会，然后，由股东大会或股东会选出董事会成员，董事会成员包括大股东的代表和小股东的代表(独立董事)。然后，由董事会聘请职业经理人。最后，再由股东大会或股东会选出监事会对董事会和职业经理人进行监督。董事会当中大股东的代表，也可以被董事会聘用为经理人，也就是执行董事。董事会对股东大会或股东会负责，职业经理人对董事会负责。这样的制度安排，才能使家族企业在引入职业经理人之后，有一个更好的、更广阔的发展。

为了使职业经理人减少因信息不对称所导致的道德风险，政府有必要规范人才市场，职业经理人在人才市场会受到竞争约束，对监督职业经理人的行为具有关键作用，它给职业经理人员以晋升的可能和被取代的压力。职业经理人不是以持股所有者身份，而是以自己“人力资本”所有者的身份进入公司的。竞争不但可以对职业经理人的实际能力和经营绩效作出动态化的鉴别和比较、评价，而且给予职业经理人以潜在的动力和压力。人才市场的竞争迫使职业经理人对公司资产经营管理尽职尽责，努力工作，否则职业经理人不仅会被淘汰，而且可能使个人“人力资本”贬值甚至身败名裂。这样的行业援助与安排，才能使职业经理人形成内在的工作动机，才有利于家族企业聘请职业经理人。

温州正泰集团是我国民营企业中著名的家族企业，总裁南存辉为企业的健康可持续发展，“自剪羽翼”不断稀释自己家族所占股份，是具有战略眼光的制度变革和创新。经过1980年代的艰苦创业，到1991年正泰公司正式成立，南存辉兄弟及其他家族亲友的股份占企业股权的100%，其中南存辉个人占60%。此后，正泰开始了快速扩张时期。至1994年正泰集团组建时，成员企业已达38家，股东近40名。此时，南存辉个人股份在集团中的比例下降到40%。1998年，南存辉股权又一次大幅度稀释。南存辉兄弟股份降至28%，其他三位家族成员创业股东分别为7—10%不等的股份。通过稀释股权，正泰基本上一直走在健康的发展道路上，现在已成为行业中的世界级企业。梁庆德说，格兰仕是大家的，靠我一个人是没用的。而这句话化为格兰仕的企业口号就是：“格兰仕是格兰仕人创下来的，是每个格兰仕人的光彩。”通过骨干持股，梁庆德成功地解决了在民营企业中员工与企业利益分离和员工“为谁干”的难题，使格兰仕人有了归属感。现在在格兰仕，全部骨干所拥有的股份达20%多。因为是大家的格兰仕，所以梁庆德对于员工的使用与擢升奉行“赛马”原则：“能者上，平者让，庸者下；只认能力，不认关系。”从“大家”到“小家”，再从“小家”到“大家”，格兰仕在这种螺旋式的上升中获得了新的发展动力。

我国家族企业的继承人有必要经历几年的基层历练，才能被正式任命为总经理。如果能有效施行一系列的改革举措，摒弃原来家族企业以往的多元化发展战略，纵向发展战略更能适应企业和社会的实际需要。家族企业有必要引进更多专业性人才，使企业的生产更规范，以明显提高企业的效率。家族企业传承人移交权力以后，作息的规律与平和心态对身体的恢复会起到积极作用，这样，会使家族企业的传承人能够更好地为家族企业筹划未来。尽管家族企业在代际传承中存在不少欠缺，但在家族企业传承人、继承人的良性配合和其他必然性因素的促进作用下，家族企业的代际传承必定能取得更可观的成效。

[参考文献]

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[3] 应焕红.家族企业制度创新[M].北京:社会科学文献出版社,2005:273,309，312-313,316.

[4] 李蕾.家族企业代际传承研究[J].经济与管理，2003,08:46-48.

[5] 杨婕.接班人计划[M].北京:中国纺织出版社,2005：36-37，233-235.

[6] 张丹, 张明玉, 张颖.家族企业代际传承新视角[J].商业时代，2007(14)：54-55.