国企员工激励制度的现状及对策

寇喜兵

一、国有企业激励制度的现状

1．管理意识落后，内部管理制度不配套。大多数国有企业经营者由行政任命，缺乏职业经营者的理性，对改善企业经营的理念、措施被动接受，行动迟缓。由于企业领导者自身素质的局限，导致人力资源管理的引进工作仅仅停留在简单的照搬西方经验上，使得企业的文化建设范围狭窄，内容陈旧，对员工的凝聚力微弱。大多数国营企业口头上重视人才，习惯能动上还是以往的一套，很难提高员工的积极性。不少国有企业虽然建立了激励制度，也有专人执行负责，但由于没有其他配套的管理制度，使激励制度起不到应有的作用。

2．缺乏长期人力资源规划。国有企业行为严重政府化，潜意识中政治气氛浓厚，重名不重实，如管理者的考核强调政治表现，有些业务骨干因为不善拉关系而备受冷遇。领导频繁更换，导致企业行为明显短期化，只重眼前利益，国企领导较少考虑到战略，即使制定了战略目标，也不能保证在下一届的延续性。相应的，企业更缺乏支持战略实现的长期人力资源规划。

3．国有企业的局限性造成人力资源管理中激励的误区。国有企业包袱沉重，矛盾重重，许多问题不是一时采取某个措施能解决的。对国企激励制度的现状，许多企业领导也无可奈何，因此进行管理制度创新热情不足，这就造成人力资源管理中激励的误区。

二、国企激励制度中存在的问题

笔者通过阅读相关文献，以及对一些国有企业员工的调查，根据目前国有企业激励制度的现状对其存在的问题进行了分析，可概括为以下几个方面:

1．激励方式过于单一，激励强度不足。首先，物质激励单一化，往往只有奖金一种形式，缺乏长远的、多样化的物质激励。激励机制只看重短期效果，产生不了长远效益。其次，就是精神激励不足。大部分国企仅仅通过空洞的精神激励(例如口头表扬)来调动员工的积极性，难以产生真正的持续激励。对于刚进入企业的年轻的员工来说，自我实现的需要往往很强烈，他们渴望通过自己良好的表现来获得职位的晋升，但是在国企论资排辈的现象很严重，很多年轻的员工即使做得再好，也不太可能得到升迁的机会。

2．人才激励的公平性问题。有些国企存在着人才激励不公平的问题，其主要体现在经营者的收入问题上。少数国有企业的经营者利用特殊的地位为自己获取高额收入，实际中往往越是经营管理较好的国有企业，经营者的收入越是规范透明，而越是规范透明人才的收入就越低;反之，越是经营管理较差的国有企业，才反而容易为个人谋取更大的利益。

3．工资报酬制度激励失效。现行工资制度存在着一系列问题:职工工资中不包括住行和社会保险费，福利人人平等，大锅饭仍然存在;工资结构不合理，按劳分配部分偏低，各种补贴比例偏高，工资差距没有拉开。现行工资管理办法把养老保险、医疗保险、失业保险、工作保险等费用都与工资总额挂钩(该用相当于工资的60%)，促使企业尽量把本应纳入工资总额的开支转为工资外支付使一部分入对职工劳动应有的激发作用弱化，工资报酬激励失效。

4．工人的主人翁地位没有得到充分体现，企业文化薄弱。在企业微观经济层面上，国有企业职工作为全民一部分，享有全民所有制资产的所有权，但企业职工在企业仍然只是雇员，他们不能作为本企业所有者直接对本企业国有资产当家作主，名义上生产资料全民所有，但任何一个职工都不具有所有权及其派生出来的绝大部分权利(如占有、支配、处置等)。在一些企业中，民主管理只是留于口头，职工无权真正参与企业经营管理决策。

三、针对国企激励制度存在问题的几点对策

通过分析国有企业激励制度建设方面存在的主要问题，是为了制定及时，有效的解决对策来改变目前国企留不住人才的现状，使国有企业能够获得更多的竞争力，更好的发展。笔者认为有如下几点对策:

1．实行激励性多元化的薪酬制度。根据不同行业、不同企业、不同类型的职工，制定相应的符合企业实际的工资激励机制。目前国有企业工资结构不合理，体现不出按劳分配，为此须降低基本工资与各种补贴比重，提高激励工资比重。

合理调整工资结构可以从以下几个方面入手。第一，风险性。对于高新科技行业，产品日新月异、市场情况一日数变，必须以高额激励工资鼓励其创新。而对于产品技术成熟的行业，员工兢兢业业则更为重要，因此相应提高基本工资比重，降低激励工资比重更为可取。第二，短期激励与长期激励相结合。薪酬制度除了考虑短期激励外，更应注重长期激励。使职工在一个较长时期内自觉关心企业的利益，而不只关心眼前利益。第三，考虑在工作中学习和提升的可能性。如果员工预计到在企业中被提升和工资相应增加的可能性较大，即使初始工资较低，也会愿意接受该项工作，这对于刚刚走出校门的大学应届毕业生来说是相对容易接受的。第四，要注意激励制度的可行性。激励一定要以可观察到的行为或行为结果为依据，当职工使用复杂的技术，从事非单一性工作且其工作某些方面效果不易测量时，企业不应过度使用激励工资。

2．注重综合激励。美国心理学家费雷德里克·赫次伯格的双因素理论指出，要想真正激励员工努力工作，必须注重激励因素，这样才能增加员工的工作满意感。这些激励因素包括成就、承认、工作本身、责任、晋升、成长等。笔者认为综合激励归纳为以下四大因素，即个体成长、工作自主、业务成就和金钱财富。对企业决策者、管理者来说，针对不同的职工和职工所处的不同阶段，激励方式要有所选择，区别对待，使每一个员工始终处于被激发的状态。

3．注重激励的公平性。激励制度应在广泛征求员工意见的基础上，出台一套大多数人认可的制度，在激励中严格按制度执行并长期坚持;其次要和考核制度结合起来，这样能激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥个人的潜能;最后是在制度的制定上要体现科学性，企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息，全面了解员工的需求和工作质量的好坏，不断地根据情况的改变制定出相应的政策。

4．建立有效的绩效评估系统。员工的劳动积极性，不仅取决于企业给他们个人的工资水平和形式，还取决于工资的整体结构。首先，企业内部工资结构要符合公平原则，做到同工同效同酬。这就要求企业建立一个有效的绩效评估系统，实现按劳分配。同时，公平原则还体现在制度执行进程要做到公平、公开、公正，让员工做到胸中有数，积极参与。其次，外部竞争力问题即本企业的工资水平与其他企业的横向比较，劳动力市场的供求关系等，只有将企业内部公平性和外部竞争力二者结合起来，才能充分发挥绩效系统的促进使用。

5．保证员工主人翁地位，建立良好的企业文化和企业精神。目前国有企业员工意见最大的一个方面，是在于管理不健全，员工应有的权益得不到切实保障，导致其积极性降低。作为一个企业的领导必须具有现代化管理意识，要充分发挥职代会的作用，使员工行使职工代表的审议权、通过权、决定权和监督权等，确保职工参政、议政、管理的权利，并使之制度化。这样才能使职工充分体会到主人翁的权利和义务，并为企业分忧解难。其次，企业要有一套独特的经营方针和共同的目标，并将其通过各种通俗易懂的方式传达给职工，渗透到各个基层单位，使企业形成上下统一的价值观，让职工确立远大的希望和理想，这样才能增强企业的凝聚力，发扬团队精神。再次，创建适合企业特点的企业文化管理。企业文化是人力资源管理中的一个重要机制，只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标。

6．充分考虑员工的个体差异，实行差别激励原则。企业要根据不同的类型和特点制定激励制度，而且在制定激励机制时一定要考虑到个体差异:在性别上，女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展;在年龄方面，一般20－30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求的比较高，因此，“跳槽”现象较为严重，而31－45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定;在文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，更看重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足，而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足;在职务方面，管理人员和一般员工之间的需求也有不同。因此，企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，以收到最大的激励效力。

［1］孙健，纪建悦．人力资源管理［M］．北京:企业管理出版社，2004．

［2］傅永刚．如何激励员工［M］．大连:大连理工大学出版社，2000．

［3］ George T．Milkovich/Jerry M．Newman，Compensation，4th edition(Homewood，IL．:Richar D．Irwin，1993．

［4］董克用，叶向峰．人力资源管理概论［M］．北京:中国人民大学出版社，2003．

［5］付亚和，许玉林．绩效考核与绩效管理［M］．北京:电子工业出版社，2003．