高职高专院校目标管理指标制订及分解实施

姜 暐

（贵州商业高等专科学校，贵州 贵阳550004）

目标管理理论最早见于1954年美国管理学者彼得·F·德鲁克所著的《管理的实践》一书，是20世纪50年代在科学管理和行为管理理论的基础上形成的一套管理理论。作为以目标为核心的一种管理理论和方法，目标管理理论广泛应用于国内企业、机关行政及事业单位。近年来，国内高校也广泛推行目标管理。高职高专院校作为高校的重要组成部分，随着学校规模的扩大及多校区管理的实施，为了提高管理水平，开始推行目标管理。高职高专院校作为组织群体，在校内推行目标管理对于组织内的中心目标——应用型人才培养的实现具有重要意义。

一、高职高专院校目标管理指标制订的依据

（一）高职高专院校目标管理基本运行规则

高职高专院校目标管理是将学校工作作为总体目标，按照目标制定——目标实施——目标考评——总结反馈——新一阶段的目标制定四个阶段进行的。它以制定目标为起点，以考核目标完成情况为终点，强调事先通过目标进行预先控制；事中由管理者实行自我管理及考核者进行运行管理；事后注重成果评价及结果运用。

（二）年度目标制订的依据

作为高职高专院校，目标任务是“培养社会经济需要的人才，提高人才培养质量”，围绕这一目标，根据国家对学校人才培养的总体要求，紧扣学校发展目标和实际情况，结合当年工作目标的要求，制订年度目标体系。在目标的制订过程中，要把学校的办学理念转化为可操作的管理行为，把学校发展规划分解为具体的行为目标。

第一，院系目标制订依据。在制订院系目标时应做到三结合：结合国家办学水平评估方案；结合行业部门和区域经济社会发展方向；结合学校发展中的优势和劣势。总体目标应对学校远期目标、中期目标、短期目标进行综合考虑。院系目标体系制订是全校目标制订的关键所在，院系目标体系的制订首先是要把国家对人才培养的办学评估要求作为依据进行分解，结合学校5年发展规划，结合院系主任3年任期目标情况，结合学校年度工作计划，本着适度、逐年推进的原则进行指标体系的制订。

虽然学校各院系在党建思政、教学工作、实践工作、科研管理、学生管理、师资管理、综合管理等方面的工作具有共性，由于各系的历史沿革不同，各系的专业特点有所不同，在与各院系议定指标体系时，应该考虑其具体情况，找准学校发展、外部环境和系目标的最佳点，设定院系通过努力能够达到的年度目标。在目标制订的过程中，院系目标管理体系的设置必须实事求是，既要基于现实，符合学校实际，又要高于现实，具有挑战性，才会具有激励作用。

二、目标管理对办学实力提升的作用

学校逐年提升办学实力。目标体系在搭建时，明确以办学水平提升为目标，围绕人才培养目标、紧盯市场需求、紧扣学校发展方向，使学校的发展目标、办学思想、管理理念在目标管理体系中体现，从而使学校办学综合实力逐年提升。特别是学校院系在目标管理过程中得以“强身健体”。学校分解目标内容在一定范围内必然会导致与责、权、利相伴的管理中心的下移，使院系有更多办学自主权，积极主动地追求目标实现，充分发挥潜能，谋求发展。

目标管理为各部门提供了一个与自身、与别人比较的平台，可以帮助院系更直观、更全面地认识自己，由此更科学合理地规划部门发展［1］39-40。

有利于创造畅通、清晰的沟通渠道。在目标制订过程中，每年经过以下讨论过程：院系：协助考核部门——院系——协助考核部门——学校——院系；非教学讨论过程：部门——分管领导——部门——学校。充分地沟通与讨论，有利于调动各部门和教职工的主动性和创造性，创造出一种基层目标与学校总体目标相统一、个人目标与部门和学校目标相统一的环境。

通过客观的数据记录和技术统计，学校对各部门的运作状况有更直观和清晰的了解和把握，避免以往的大致印象。目标信息的反馈为各个部门提供了一个良好的沟通机会，有利于协助考核单位、部门和个人进一步了解自身工作情况，提升成绩。同时，也是目标考核奖励的基础［2］15-18。

通过目标管理将学校的整体目标分解为各部门的具体工作目标，这些目标是学校指导、考核各部门工作的依据。通过目标管理与考核，学校每年检查部门工作进度，据以评价各部门的工作绩效和成果。同时每3年对各部门领导进行一次任期考核。这种管理方法有利于充分调动每个管理者和所有教职工的积极性、主动性和创造性。

各部门结合学校绩效工资方案，将目标分解到教职员工个人。用于解决教师工作量难于界定、忙闲不均的现象。结合目标管理中的相应指标对教师工作量的考核，结合了高职高专人事制度改革进行重新定员、定岗、定编的岗位设置工作，在院系二级管理方案中，实行教师满负荷工作制。在目标考核相关指标中设置教师工作量化考核点，每个教师岗位的工作量在目标考核中有所体现，最终以绩效的形式兑现出来。通过统计计算院系年度人均完成的工作量作为重要指标，对各院系的办学贡献率作出评估，判断院系的办学效益和管理水平，对各系人力资源作相应的调控［3］100-103。

通过满意度测评，实现了广大师生对非教学部门满意度评价，各部门的满意度测评结果占部门考核分值的33%，个人考核结果及绩效与本部门考核结果挂钩，从而促进各部门提高服务意识，提升服务水平。

三、高职高专院校目标管理指标分解

高职高专院校目标管理在指标分解过程中，可分为院系指标和非教学部门指标。

缅甸琥珀主要产自克钦邦密支那到德乃一带的康胡盆地[2]，是缅甸北部与印度接壤的沼泽地带。矿区位于塔奈西南角20公里处，由达罗盆地和新平阳盆地组成的康胡河谷这个方向上第一座海拔250m的一座叫Noije Bum山上[3]。缅甸琥珀是被发现和利用最早的白垩纪琥珀，早在2000多年就进行开采作为工艺品。

（一）院系目标管理指标分解

院系指标体系要突出高职高专办学特色，党建思政、教学工作、实践教学、科研管理、学生管理、师资管理、综合管理、教育教学质量8个指标中，要在教学工作、实践教学、科研管理、师资管理、教育教学质量中凸显高职高专办学特色。

院系教学工作主要包括教学管理和教学建设两方面，其中教学管理突出常规性。而教学建设则紧扣专业设置、专业建设、人才培养方案、教学团队、教学改革、精品课程建设等方面制订指标。明确学校3～5年的建设目标后，结合院系实际，逐年推进总体目标。

实践教学作为高职高专的特色工作，将实践教学制订教学管理体系过程中，单独列出由实践教学管理中心负责。在目标管理运行过程中，紧扣院系运行良好的实习基地数、校企合作订单班学生数、校内实训（实习实训开出率、综合性和设计性实习开出率）、顶岗实习（顶岗实习占2+1学生数、专业领域对口率）、毕业实习达标率、毕业设计达标率、校内实训基地建设等来进行制订。

科研管理工作要突出高职高专特点，倡导院系为社会服务，将纵向课题、横向课题、社会咨询、职业技能培训作为考核指标之一，对院系科研工作量、课题管理、学术讲座情况作为考核指标设置。通过科研指标有力促进教育教学质量的提高。

加强专业人才梯队建设。创建优秀教学团队和培养教学名师是全面提高教学质量、推动学校可持续发展的关键。在指标制订过程中，一是注重培养和造就一支专业带头人和骨干队伍的考核监控。二是注重鼓励青年教师攻读硕士或博士学位，选拔优秀中青年教师参加进修学习，提升师资队伍的学历结构、职称结构。三是注重鼓励教师深入行业、企业挂职锻炼，提高“双师型”教师比例。落实教师密切联系企业的责任，引导和激励教师主动为企业和社会服务，面向行业企业开展管理咨询、技术服务、技术研发，实现互利共赢。

提升毕业生质量。贴近“2+1”学制教学改革的需要，在体系中将院系新生报到率、毕业生就业率、毕业班学生职业资格证合格率、用人单位对毕业生综合评价的称职率、英语应用能力、计算机水平等列入考核指标。对毕业生质量进行跟踪量化评比。

学生管理是对学生常规管理、学风建设、校园文化建设、资助学工作、心理健康教育、辅导员队伍建设进行考核。

综合管理是对学校的财务、固定资产、档案管理和制度建设作为目标考核的一部分。

结合学校工作目标，对各院系党建、思政宣传、廉政建设制订考核指标。考核权重：在8个指标中，每个一级指标150分，院系综合评分为所有一级指标的量化分与该指标的权重乘积的总和。一级指标的权重：党建及思想政治工作（10%）；教学建设与改革（25%）；实践教学工作（15%）；师资队伍建设（10%）；科研工作（10%）；学生工作（15%）；综合管理工作（5%）；教育教学效果（10%）。

（二）非教学部门目标分解

非教学部门的目标由共性指标、个性指标、满意度测评3个部分构成。非教学部门考核得分为共性指标得分、业务指标得分、年度满意度测评得分、加分之和。

共性指标（管理水平、自身建设）对于各部门来讲是相对共通的，其管理水平通过工作计划、总结、档案管理、信息报送、财产管理、资金预算、是否有工作安全事故、出勤率、有无投诉衡量，自身建设通过指标政治理论学习、制度建设、政务公开等衡量；个性指标主要是自身的业务指标；满意度测评主要是通过网络测评采集群众民主满意度、校领导满意度数据。非教学部门考核总分满分为150分，其中共性指标50分；业务工作50分；满意度测评50分。

通过“加分”项，奖励工作肯定获得政府奖或行业表彰的集体或个人，肯定集体、个人工作流程和内容改进创新工作思路和方法，从而达到促使非教学部门创新工作思路，优化工作环节和条件的目的。

教学院系与非教学部门年度目标的共同推进，最终促进学校年度工作目标和总体发展目标的圆满完成。

四、高职高专院校目标管理运行管理、考核反馈及结果运用

各高职高专院校在进行年度目标考核的同时，还需要不断对工作进行运行管理，如果发生了偏离，通过运行管理及时把偏离的情况进行评估，把信息进行反馈，并采取一定的措施，保证我们的目标能够实现。采取的措施主要包括咨询指导、运行监控和调整纠偏。

考核反馈包含两层意思：一是学校以事实和数据为依据，向各部门反馈考核结果，使各部门知晓差距，同时也起到校正考核偏差的作用；二是学校针对考核中的实际情况，特别是一些不平衡指数进行分析研究，将指导性意见反馈给各部门、个人，指出其改进方向［4］82-87。

考核及结果运用：部门年度目标绩效考核结果作为部门奖励以及部门负责人奖惩、晋升、聘任等重要依据。考核结果为合格、但连续两年排名靠后的部门，学校对该部门主要负责人实行警示谈话，限期改进，其改进情况作为新一轮聘任的依据。连续两年被评为不合格的部门，第三年学校将对部门的主要负责人按程序免去其领导职务。学校对各部门根据学校的5年规划制定的3年任期目标对各位负责人工作业绩进行评价。目标考核的结果与教职工的切身利益挂钩，才能调动教职工工作积极性，才能形成部门目标管理的活力和动力。考核结果为优秀等次的部门，给予奖励；考核结果为不合格的部门，应进行相应惩戒。同时根据院校具体情况制订奖励性绩效工资分配办法［5］51-53。

五、结语

目标管理是整个学校把各种资源调动起来，围绕目标往前走。考核也并非简单的奖优罚劣，学校层面可根据考核结果对先进及后进部门采取不同的方式进行引导，使部门人、财、物均衡分布，从而使其均衡发展。在激励先进的同时，加强对后进部门的引导和扶植，进一步弱化目标管理的条块分割现象，出台更多措施鼓励各部门协同作业。

［1］董泽芳，张继平.高校目标管理的主要特征及实施策略［J］.高等教育研究，2008（11）.

［2］郭跃伟.高校目标管理实践探析［J］.中国高校师资研究，2011（03）.

［3］薛振伟，白宗新.高校内部质量评估体系研究与实践：对长江大学开展院系目标管理的总结与思考［J］.长江大学学报（社会科学版），2011（04）.

［4］吴淑娟，白宗新.院系目标管理的实践与探索［J］.大学研究与评价，2009（4）.

［5］洪 港，吴立保.行业特色型高校实行目标管理的思考：以南京信息工程大学为例［J］.黑龙江高教研究，2011（01）.