基于平衡计分卡的绩效评价体系在C公司的应用

莫舒

摘 要：平衡计分卡是国外20世纪90年代设计的一种绩效评价方法，通过财务、客户、内部流程和学习成长四个维度的指标辅助分析业绩产生的动因，但也存在多指标难以平衡和无法形成最终结果等问题。尝试结合C公司实际，运用层次分析法构建C公司基于平衡计分卡的绩效评价体系，以期能对广大企业有借鉴作用。

关键词：平衡计分卡；绩效评价；层次分析法

中图分类号：F240 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）06-0058-03

一、问题的提出

传统的绩效评价是以财务预算为主导的，然而，在经济迅速发展的今天，绩效评价也在不断转型升级，传统的模式产生了一些问题，主要表现在以下方面：一是业绩评价指标单一，过于关注财务指标导致衡量不全面。二是难以与组织的战略目标相联结，缺乏长远思考，无法准确评价战略实施效果。三是评价指标的权重大多由上级确定，带来较强的主观性。

鉴于当前缺乏科学、操作性强的绩效评价方法，不少学者提出使用平衡计分卡来建立科学、有效的企业绩效评价体系，但如何平衡各维度的各类指标，并进行科学的考评成了关键性问题。本文尝试引入层次分析法构建了基于平衡计分卡的绩效评价体系，通过数据分析就能找出企业的不足之处，简便易用，对企业有很好的实际应用价值。

二、文献述评

平衡计分卡（BSC）是诺顿和卡普兰教授于1990年提出的概念，他们根据企业的战略规划，设计了贯穿于财务、客户、内部流程以及学习与成长等四个维度，再细分为关键绩效指标进行逐项考量，成功地将企业的战略和一整套财务和非财务性评估手段结合在一起，从而科学地衡量和评价企业的经营业绩，Paul.Niven也做了类似研究。丁宏伟（2006）认为平衡计分卡以企业经营战略为目标，保留了传统的财务指标衡量方法，在财务指标的基础上又增加了客户、内部流程、学习与成长三方面的非财务指标，从而可以比较全面、综合地评价企业绩效并进行管理。周国强、周伟（2006），岳金燕（2011）等学者提出了构建基于战略的平衡计分卡绩效评价系统的思路和步骤，他们停留在理论研究，没有对指标进行量化分析，实际推广存在困难。

平衡计分卡较好地解决了战略与业绩指标之间的平衡问题，但平衡计分卡也存在着指标难以综合，指标之间难以平衡的缺点。毛洪涛（2008）认为中国绩效评价指标体系中对企业规定的指标权重相比，层次分析法更具科学性。有学者尝试用层次分析法导入高校、景区管理等多层次多指标方案的决策中，找出影响业绩的关键因素（谭志文，2007；陈实等，2007）。综合现有研究成果和文献来看，应用层次分析法构建企业平衡计分卡绩效评价体系的研究多停留在理论研究层面，缺少相关案例和实务操作分析，本文旨在理论分析的基础上结合案例分析，研究适合企业实务操作的绩效评价体系构建方法。

三、C公司平衡计分卡绩效评价的模型构建

（一）公司背景

C公司组建于2008年初，是集油田化学助剂研发、生产、销售及配套技术服务于一体的经济实体，是H油田控股的一家油田化学助剂生产企业。C公司始终秉承“战略制胜、追求卓越、和谐共赢”的企业经营理念，坚持走“技术领先、成本领先、市场领先”的发展道路。企业的战略可概括为“重视技术领先和技术创新，立足于H油田并不断提升客户满意度，提供更优质的产品”。

（二）企业现状与诊断

绩效评价是以目标或预算的指标为依据，对执行情况进行系统的记录和考评，形成反馈报告，从而来考核各单位各部门的执行效果，并以此作为奖惩的依据。该企业目前使用的绩效评价体系存在两方面的问题，一是指标体系过于简单且偏向财务类指标，分为效益类、营运类、控制类指标，不够全面。二是各指标权重的确定没有一个科学的形成过程，而是公司指定的，带有随意性。而基于层次分析法构建的平衡计分卡绩效评价体系可帮助企业进一步细化评价指标并通过科学的方法确定权重，使企业能全面地进行定量化评价，使评价更加系统科学，真正实现财务指标与非财务指标、短期目标与长期目标的平衡。

（三）模型构建

首先根据企业制定的战略，分解到平衡计分卡的各个维度各个指标，构建递阶层次结构。选取的指标不仅要体现企业的战略还要能够有效引导员工行为，实现企业价值最大化。然后根据该指标在战略中的地位，借助层次分析法（AHP）对各层次的不同元素组织专家进行打分评价，两两比较确定层次结构中各因素间的相对重要性，通过1-9的标度法将判断定量化，构造出判断矩阵，通过层次分析法软件yaahp2.0可算出最底层各因素相对于总目标的权重，将业绩的影响因素精确化。最后根据最初的标或预算和完成情况进行考评，根据权重可以计算出总得分，从而找出影响企业绩效增长的症结。

本文研究是采用问卷调查的形式，收集企业内外部专家的对各项指标的甄选结果综合而成，构建出的C公司基于平衡计分卡的递阶层次结构模型（如图1所示）：

然后，依据层次分析法原理的程序，聘请有关专家，自上而下对平衡计分卡各层次指标的重要性进行两两比较，构造出判断矩阵。

最后进行业绩评价，由yaahp2.0层次分析法软件自动生成各项指标的权重，填入表6：

在此，笔者未能给出各目标值及预算的确切数值，原因在于某些数据和预算涉及公司秘密，短时间的调研也难以获得，这里主要是提供一个思路，至于指标体系各企业可以根据实际情况重新构建。从C企业的结果看，客户满意度和客户保持率是首要因素，这也符合了企业立足于H油田市场，提供好配套服务的理念。产品一次交验合格率、投资报酬率、营业利润同样也是值得重视的因素。我们可以将每年的综合得分进行纵向对比，找出企业业绩升降的原因。比如今年是客户方面得分偏低，那么今后的工作重点应做好客户工作，不断进行市场调研，巩固目标客户群并不断拓展新的市场。

四、结束语

本文在理论研究的基础上，结合案例分析企业构建平衡计分卡绩效评价模式的可行性及操作思路。基于平衡计分卡的绩效评价体系“超越”了传统的以财务预算为核心的评价体系，通过和战略相结合并引入非财务指标使得评价体系多元化，合理化，同时对于创新、客户关系、组织的不断学习成长给予了更大的关注，使得企业从长远角度出发提高自身素质、做好客户服务并持续创新，最终保障了企业战略目标的落实，推动了企业的可持续发展。正因为中国企业的绩效评价大多还停留在财务指标层面，过于注重对预算结果的反映，所以在中国推广基于平衡计分卡的绩效评价体系是相当必要的。

参考文献：

[1] Paul R，Niven.Balanced Scorecard Step-by-Step：Maximizing Performance and Maintain Results[M].John Wiley&Sons，2002.

[2] 丁宏伟.平衡计分卡在中国国有企业绩效评价中的应用[J].山西财经大学学报，2006，（S2）.

[3] 毛洪涛.企业业绩评价指标体系构建模式研究[J].广西财经学院学报，2008，（1）.

[责任编辑 陈丹丹]endprint

摘 要：平衡计分卡是国外20世纪90年代设计的一种绩效评价方法，通过财务、客户、内部流程和学习成长四个维度的指标辅助分析业绩产生的动因，但也存在多指标难以平衡和无法形成最终结果等问题。尝试结合C公司实际，运用层次分析法构建C公司基于平衡计分卡的绩效评价体系，以期能对广大企业有借鉴作用。

关键词：平衡计分卡；绩效评价；层次分析法

中图分类号：F240 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）06-0058-03

一、问题的提出

传统的绩效评价是以财务预算为主导的，然而，在经济迅速发展的今天，绩效评价也在不断转型升级，传统的模式产生了一些问题，主要表现在以下方面：一是业绩评价指标单一，过于关注财务指标导致衡量不全面。二是难以与组织的战略目标相联结，缺乏长远思考，无法准确评价战略实施效果。三是评价指标的权重大多由上级确定，带来较强的主观性。

鉴于当前缺乏科学、操作性强的绩效评价方法，不少学者提出使用平衡计分卡来建立科学、有效的企业绩效评价体系，但如何平衡各维度的各类指标，并进行科学的考评成了关键性问题。本文尝试引入层次分析法构建了基于平衡计分卡的绩效评价体系，通过数据分析就能找出企业的不足之处，简便易用，对企业有很好的实际应用价值。

二、文献述评

平衡计分卡（BSC）是诺顿和卡普兰教授于1990年提出的概念，他们根据企业的战略规划，设计了贯穿于财务、客户、内部流程以及学习与成长等四个维度，再细分为关键绩效指标进行逐项考量，成功地将企业的战略和一整套财务和非财务性评估手段结合在一起，从而科学地衡量和评价企业的经营业绩，Paul.Niven也做了类似研究。丁宏伟（2006）认为平衡计分卡以企业经营战略为目标，保留了传统的财务指标衡量方法，在财务指标的基础上又增加了客户、内部流程、学习与成长三方面的非财务指标，从而可以比较全面、综合地评价企业绩效并进行管理。周国强、周伟（2006），岳金燕（2011）等学者提出了构建基于战略的平衡计分卡绩效评价系统的思路和步骤，他们停留在理论研究，没有对指标进行量化分析，实际推广存在困难。

平衡计分卡较好地解决了战略与业绩指标之间的平衡问题，但平衡计分卡也存在着指标难以综合，指标之间难以平衡的缺点。毛洪涛（2008）认为中国绩效评价指标体系中对企业规定的指标权重相比，层次分析法更具科学性。有学者尝试用层次分析法导入高校、景区管理等多层次多指标方案的决策中，找出影响业绩的关键因素（谭志文，2007；陈实等，2007）。综合现有研究成果和文献来看，应用层次分析法构建企业平衡计分卡绩效评价体系的研究多停留在理论研究层面，缺少相关案例和实务操作分析，本文旨在理论分析的基础上结合案例分析，研究适合企业实务操作的绩效评价体系构建方法。

三、C公司平衡计分卡绩效评价的模型构建

（一）公司背景

C公司组建于2008年初，是集油田化学助剂研发、生产、销售及配套技术服务于一体的经济实体，是H油田控股的一家油田化学助剂生产企业。C公司始终秉承“战略制胜、追求卓越、和谐共赢”的企业经营理念，坚持走“技术领先、成本领先、市场领先”的发展道路。企业的战略可概括为“重视技术领先和技术创新，立足于H油田并不断提升客户满意度，提供更优质的产品”。

（二）企业现状与诊断

绩效评价是以目标或预算的指标为依据，对执行情况进行系统的记录和考评，形成反馈报告，从而来考核各单位各部门的执行效果，并以此作为奖惩的依据。该企业目前使用的绩效评价体系存在两方面的问题，一是指标体系过于简单且偏向财务类指标，分为效益类、营运类、控制类指标，不够全面。二是各指标权重的确定没有一个科学的形成过程，而是公司指定的，带有随意性。而基于层次分析法构建的平衡计分卡绩效评价体系可帮助企业进一步细化评价指标并通过科学的方法确定权重，使企业能全面地进行定量化评价，使评价更加系统科学，真正实现财务指标与非财务指标、短期目标与长期目标的平衡。

（三）模型构建

首先根据企业制定的战略，分解到平衡计分卡的各个维度各个指标，构建递阶层次结构。选取的指标不仅要体现企业的战略还要能够有效引导员工行为，实现企业价值最大化。然后根据该指标在战略中的地位，借助层次分析法（AHP）对各层次的不同元素组织专家进行打分评价，两两比较确定层次结构中各因素间的相对重要性，通过1-9的标度法将判断定量化，构造出判断矩阵，通过层次分析法软件yaahp2.0可算出最底层各因素相对于总目标的权重，将业绩的影响因素精确化。最后根据最初的标或预算和完成情况进行考评，根据权重可以计算出总得分，从而找出影响企业绩效增长的症结。

本文研究是采用问卷调查的形式，收集企业内外部专家的对各项指标的甄选结果综合而成，构建出的C公司基于平衡计分卡的递阶层次结构模型（如图1所示）：

然后，依据层次分析法原理的程序，聘请有关专家，自上而下对平衡计分卡各层次指标的重要性进行两两比较，构造出判断矩阵。

最后进行业绩评价，由yaahp2.0层次分析法软件自动生成各项指标的权重，填入表6：

在此，笔者未能给出各目标值及预算的确切数值，原因在于某些数据和预算涉及公司秘密，短时间的调研也难以获得，这里主要是提供一个思路，至于指标体系各企业可以根据实际情况重新构建。从C企业的结果看，客户满意度和客户保持率是首要因素，这也符合了企业立足于H油田市场，提供好配套服务的理念。产品一次交验合格率、投资报酬率、营业利润同样也是值得重视的因素。我们可以将每年的综合得分进行纵向对比，找出企业业绩升降的原因。比如今年是客户方面得分偏低，那么今后的工作重点应做好客户工作，不断进行市场调研，巩固目标客户群并不断拓展新的市场。

四、结束语

本文在理论研究的基础上，结合案例分析企业构建平衡计分卡绩效评价模式的可行性及操作思路。基于平衡计分卡的绩效评价体系“超越”了传统的以财务预算为核心的评价体系，通过和战略相结合并引入非财务指标使得评价体系多元化，合理化，同时对于创新、客户关系、组织的不断学习成长给予了更大的关注，使得企业从长远角度出发提高自身素质、做好客户服务并持续创新，最终保障了企业战略目标的落实，推动了企业的可持续发展。正因为中国企业的绩效评价大多还停留在财务指标层面，过于注重对预算结果的反映，所以在中国推广基于平衡计分卡的绩效评价体系是相当必要的。

参考文献：

[1] Paul R，Niven.Balanced Scorecard Step-by-Step：Maximizing Performance and Maintain Results[M].John Wiley&Sons，2002.

[2] 丁宏伟.平衡计分卡在中国国有企业绩效评价中的应用[J].山西财经大学学报，2006，（S2）.

[3] 毛洪涛.企业业绩评价指标体系构建模式研究[J].广西财经学院学报，2008，（1）.

[责任编辑 陈丹丹]endprint

摘 要：平衡计分卡是国外20世纪90年代设计的一种绩效评价方法，通过财务、客户、内部流程和学习成长四个维度的指标辅助分析业绩产生的动因，但也存在多指标难以平衡和无法形成最终结果等问题。尝试结合C公司实际，运用层次分析法构建C公司基于平衡计分卡的绩效评价体系，以期能对广大企业有借鉴作用。

关键词：平衡计分卡；绩效评价；层次分析法

中图分类号：F240 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）06-0058-03

一、问题的提出

传统的绩效评价是以财务预算为主导的，然而，在经济迅速发展的今天，绩效评价也在不断转型升级，传统的模式产生了一些问题，主要表现在以下方面：一是业绩评价指标单一，过于关注财务指标导致衡量不全面。二是难以与组织的战略目标相联结，缺乏长远思考，无法准确评价战略实施效果。三是评价指标的权重大多由上级确定，带来较强的主观性。

鉴于当前缺乏科学、操作性强的绩效评价方法，不少学者提出使用平衡计分卡来建立科学、有效的企业绩效评价体系，但如何平衡各维度的各类指标，并进行科学的考评成了关键性问题。本文尝试引入层次分析法构建了基于平衡计分卡的绩效评价体系，通过数据分析就能找出企业的不足之处，简便易用，对企业有很好的实际应用价值。

二、文献述评

平衡计分卡（BSC）是诺顿和卡普兰教授于1990年提出的概念，他们根据企业的战略规划，设计了贯穿于财务、客户、内部流程以及学习与成长等四个维度，再细分为关键绩效指标进行逐项考量，成功地将企业的战略和一整套财务和非财务性评估手段结合在一起，从而科学地衡量和评价企业的经营业绩，Paul.Niven也做了类似研究。丁宏伟（2006）认为平衡计分卡以企业经营战略为目标，保留了传统的财务指标衡量方法，在财务指标的基础上又增加了客户、内部流程、学习与成长三方面的非财务指标，从而可以比较全面、综合地评价企业绩效并进行管理。周国强、周伟（2006），岳金燕（2011）等学者提出了构建基于战略的平衡计分卡绩效评价系统的思路和步骤，他们停留在理论研究，没有对指标进行量化分析，实际推广存在困难。

平衡计分卡较好地解决了战略与业绩指标之间的平衡问题，但平衡计分卡也存在着指标难以综合，指标之间难以平衡的缺点。毛洪涛（2008）认为中国绩效评价指标体系中对企业规定的指标权重相比，层次分析法更具科学性。有学者尝试用层次分析法导入高校、景区管理等多层次多指标方案的决策中，找出影响业绩的关键因素（谭志文，2007；陈实等，2007）。综合现有研究成果和文献来看，应用层次分析法构建企业平衡计分卡绩效评价体系的研究多停留在理论研究层面，缺少相关案例和实务操作分析，本文旨在理论分析的基础上结合案例分析，研究适合企业实务操作的绩效评价体系构建方法。

三、C公司平衡计分卡绩效评价的模型构建

（一）公司背景

C公司组建于2008年初，是集油田化学助剂研发、生产、销售及配套技术服务于一体的经济实体，是H油田控股的一家油田化学助剂生产企业。C公司始终秉承“战略制胜、追求卓越、和谐共赢”的企业经营理念，坚持走“技术领先、成本领先、市场领先”的发展道路。企业的战略可概括为“重视技术领先和技术创新，立足于H油田并不断提升客户满意度，提供更优质的产品”。

（二）企业现状与诊断

绩效评价是以目标或预算的指标为依据，对执行情况进行系统的记录和考评，形成反馈报告，从而来考核各单位各部门的执行效果，并以此作为奖惩的依据。该企业目前使用的绩效评价体系存在两方面的问题，一是指标体系过于简单且偏向财务类指标，分为效益类、营运类、控制类指标，不够全面。二是各指标权重的确定没有一个科学的形成过程，而是公司指定的，带有随意性。而基于层次分析法构建的平衡计分卡绩效评价体系可帮助企业进一步细化评价指标并通过科学的方法确定权重，使企业能全面地进行定量化评价，使评价更加系统科学，真正实现财务指标与非财务指标、短期目标与长期目标的平衡。

（三）模型构建

首先根据企业制定的战略，分解到平衡计分卡的各个维度各个指标，构建递阶层次结构。选取的指标不仅要体现企业的战略还要能够有效引导员工行为，实现企业价值最大化。然后根据该指标在战略中的地位，借助层次分析法（AHP）对各层次的不同元素组织专家进行打分评价，两两比较确定层次结构中各因素间的相对重要性，通过1-9的标度法将判断定量化，构造出判断矩阵，通过层次分析法软件yaahp2.0可算出最底层各因素相对于总目标的权重，将业绩的影响因素精确化。最后根据最初的标或预算和完成情况进行考评，根据权重可以计算出总得分，从而找出影响企业绩效增长的症结。

本文研究是采用问卷调查的形式，收集企业内外部专家的对各项指标的甄选结果综合而成，构建出的C公司基于平衡计分卡的递阶层次结构模型（如图1所示）：

然后，依据层次分析法原理的程序，聘请有关专家，自上而下对平衡计分卡各层次指标的重要性进行两两比较，构造出判断矩阵。

最后进行业绩评价，由yaahp2.0层次分析法软件自动生成各项指标的权重，填入表6：

在此，笔者未能给出各目标值及预算的确切数值，原因在于某些数据和预算涉及公司秘密，短时间的调研也难以获得，这里主要是提供一个思路，至于指标体系各企业可以根据实际情况重新构建。从C企业的结果看，客户满意度和客户保持率是首要因素，这也符合了企业立足于H油田市场，提供好配套服务的理念。产品一次交验合格率、投资报酬率、营业利润同样也是值得重视的因素。我们可以将每年的综合得分进行纵向对比，找出企业业绩升降的原因。比如今年是客户方面得分偏低，那么今后的工作重点应做好客户工作，不断进行市场调研，巩固目标客户群并不断拓展新的市场。

四、结束语

本文在理论研究的基础上，结合案例分析企业构建平衡计分卡绩效评价模式的可行性及操作思路。基于平衡计分卡的绩效评价体系“超越”了传统的以财务预算为核心的评价体系，通过和战略相结合并引入非财务指标使得评价体系多元化，合理化，同时对于创新、客户关系、组织的不断学习成长给予了更大的关注，使得企业从长远角度出发提高自身素质、做好客户服务并持续创新，最终保障了企业战略目标的落实，推动了企业的可持续发展。正因为中国企业的绩效评价大多还停留在财务指标层面，过于注重对预算结果的反映，所以在中国推广基于平衡计分卡的绩效评价体系是相当必要的。

参考文献：

[1] Paul R，Niven.Balanced Scorecard Step-by-Step：Maximizing Performance and Maintain Results[M].John Wiley&Sons，2002.

[2] 丁宏伟.平衡计分卡在中国国有企业绩效评价中的应用[J].山西财经大学学报，2006，（S2）.

[3] 毛洪涛.企业业绩评价指标体系构建模式研究[J].广西财经学院学报，2008，（1）.

[责任编辑 陈丹丹]endprint