降本增效 应对钢铁企业寒冬——包钢集团实例研究

■杨玉秀

产能过剩，钢价持续下跌，我国钢铁企业近年效益持续徘徊于低谷。数据显示，2012年A股市场钢铁板块的全部股票34只，盈利的只有7只，剩下的27只股票均有不同程度的亏损。2013年中国钢铁工业全行业利润仅为228亿元，亏损面达到18.6%，吨钢利润仅为36元，而这些利润主要来自于投资收益和营业外收入。2014年钢铁行业依然延续了这种亏损局面，1-2月中国钢铁行业亏损面达到41.2%，亏损企业亏损额达到73.68亿元，同比增加了23.4倍。在钢铁行业整体面临寒冬之时，包钢集团也不能幸免，利润出现下滑。然而，从2010年至今，包钢还一直保持着盈利状态。2013年，包钢上缴利税仍达51亿元，为困境中的钢铁行业增添了一抹亮色。包钢是如何突破重围，保证企业的效益呢？深挖内部潜力，降本增效是包钢能在钢铁企业困难时期保持盈利的一个重要根源。包钢的降本增效主要从以下几个方面进行。

制定目标并实时进行修订

包钢每年都会制定出当年的降本增效指标。这些指标的制定除了结合企业自身的现实情况外，还参照同行业先进水平。如包钢将主要经济技术指标、产品制造成本与同行业先进水平进行对比，选取高炉利用系数、综合焦比、钢铁料消耗等指标与17大钢企进行对比，找出包钢的主要经济技术指标与行业先进之间存在的差距，选取自产铁精矿、焦炭、生铁、钢坯等23个自产产品的制造成本与行业对比，作为公司各单位、各环节降低成本的参考。包钢一旦制定出每年的降本增效指标，就会把这些硬指标进行层层分解，落实到各单位、各部门，并与它们的绩效进行挂钩，与职工收入挂钩。为了检查指标完成情况，包钢每月检查并通报各单位降本的完成情况，对没有完成当月计划的单位提出责任要求。

每年的降本增效指标制定后，并非就一成不变，而是会根据企业的实际情况和降本增效的实施情况对目标进行实时修改。如，2012年初包钢将降本增效目标定为19亿元。在钢材市场实际价格比年初预测的出现大幅下跌甚至跌至历史最低的情况下，包钢年中调整降本增效指标，由19亿元调整为38.7亿元，最终全年实现降本增效40亿元以上。2013年下半年，针对钢材价格比年初计划下滑10%的情况，包钢也进行了二次降本增效，把全年降本增效指标由27.4亿元增加到51.5亿元，然后将调整后的指标进行层层分解。如，在这一轮调整中，炼钢厂降本增效指标被调整为4.87亿元，追加了1.92亿元。像炼钢厂一样，包钢的其他部门也都接到了二次降本增效新指标，并按新指标进行考核。

最大限度降低原料等生产成本

（一）降低原料成本

钢铁企业的原料成本主要是铁矿石，最大限度降低铁矿石的成本是包钢降本增效的一个重要途径。在降低原料成本上，包钢采取的措施是努力提高自产矿矿石比例。包钢拥有的白云鄂博矿铁矿成本为450元/吨左右，而用蒙古、澳大利亚等国进口矿的成本在1000元/吨以上，最高时可达1600元/吨，因此，加大自产矿矿石使用比例可以降低原料成本。然而白云鄂博自产矿含氟、钾、钠等元素较多，冶炼攻关难度较大。于是，炼铁厂与多个部门联合开展冶炼攻关，从2010年开始，包钢入炉自产矿比例逐步升高，两年时间，自产矿配比从44%提升到58%，一举降低生产成本14亿元，而2012年包钢自产矿配比已经达到59.01%，到2013年这个比例已经稳定在62%了。按照1000万吨钢产量的水平测算，包钢每提高1个百分点自产矿的比例，就会有大约1个亿成本的降低。相对于2012年，2013年自产矿使用的比例增了3个百分点，但是各项指标非常稳定，相当于又为企业降低了3亿元的成本。

（二）降低运输成本

在钢铁企业，运输成本是一大项。包钢为了实现降本增效，在运输上也下了大力气。从运输车辆的装卸、运输、管理到运输方式的改变，都制定出详细的降本增效方案。为了降低厂内运输费用，生产部从提高卸车效率、减少物料倒运环节入手，到改变作业模式，积极谋划降本增效的各种途径。如，为了减少倒运成本，公司实现木里原煤、灰粉、无烟煤的直付，减少二次倒运。传统供给炼铁厂烧结区域所用的灰粉和无烟煤需经二次倒运才能到达料场，运输成本较高，损耗较大。如将灰粉和无烟煤直接送到选矿厂厂外用翻矿机翻卸，通过管皮带直供烧结车间，可大大提高效率、降低运输成本。实现灰粉、无烟煤的直付，光包钢的生产部就可减少倒运费用500余万元。在改变运输方式上，包钢尽量采取运输成本更经济的火车运输。如原来乌海矿业的白灰有一部分采用汽车运输，成本较高，经过多方努力，现在全部实现火车运输，每吨运费可减少76元。如果能全部实现白灰的火车运输，预计全年能为包钢降低成本380万元。

（三）废旧利用，降低成本

为了降低成本，减少浪费。包钢还开展了废旧回收利用和废旧设备的再利用行动，对废旧物资和设备进行回收、修理、改造，然后进行再次利用。如在包钢炼钢厂中，仅2013年全厂群众性废旧物资回收和修旧利废活动就开展了123次，降本增效达452万元；在轧辊加工车间，在加工新辊的同时，还将旧辊进行修复使用。轧辊加工车间共有17台车床，其中有5台为主力车床，其余为老车床，车间把老车床进行改造，提高其精度，这一做法不仅提高了生产效率，使生产线不待辊，同时也降低了生产成本。

科技研发增加效益

（一）加大研发力度，不断研发出高技术新产品

新品研发是降本增效的重要途径。因此，为了应对钢材价格走低、企业效益低迷的形势，包钢技术中心在新产品研发上狠下工夫。包钢一方面加大科研投资力度，不断为科研团队提供资金支撑和政策支持；另一方面实施自主创新战略，创新科技管理，千方百计掌握核心技术，强化科研人才队伍建设。与此同时，包钢内部各环节实施强强联手，建立量体裁衣式的“产销研”联动机制，以利于包钢能从瞬息万变的市场中找准研发方向。在这种政策带动下，包钢的新产品研发取得较好成绩，每年推出新产品多达100多个。其中稀土钢汽车板和贝尔体钢轨的研发应用是其中的重中之重。2013年初，包钢集团在稀土钢汽车板项目上获得国家级A类研究课题，研究团队通过近一年的攻关，该项目2014年便实现批量生产。和以往的汽车板相比，稀土钢汽车板加入稀土成分增强了汽车板的冲击韧性和抗冲撞性，在生产成本增加不多的基础上，提升了产品品质，这种汽车板上市后将会成为同领域产品中的佼佼者。贝氏体钢轨的批量生产也是包钢新产品研发中的重大突破，其强度、耐磨性、韧性等性能都高于普通钢轨，主要应用于铁路岔轨、弯道等磨损程度较大的地方。贝氏体钢轨的研发成功，被业内评为铁路钢轨材料研发史上的一次重大突破，为包钢带来了现实的收益。2013年包钢的钢轨成了维持公司经营正常利润的重要领域，在别的产品亏损的情况下，钢轨的盈利保证了包钢2013年不亏损。

（二）调整产品结构，加大新品上市

增产高效益产品，限产低效和亏损产品，增加品种钢、开发新产品也是非常有效的增收增效手段。从2010年起，包钢改按量考核为按效益安排生产，计划、生产、销售进行全局统筹，调整产品结构，使得品种钢、新产品比例不断上升，产品创效能力逐年增强。2010年以来，短短几年时间，新产品生产总量和转产数量始终保持高位。近两年，包钢产品中有50%的为品种钢，新产品年销量均在100万吨以上。2011年仅新产品一项就为包钢增效益2.4亿元。2013年，包钢全年新产品产量突破130万吨。同时，约75万吨趋于成熟的新产品将转为常规产品，成为包钢产品阵线上的“尖兵”。而且，近年来，生产部协调薄板厂、技术中心等单位，成功研发出多项宽厚板新产品，包钢宽厚板现在已有11大类80多个品种，这些宽厚板广泛应用于风电、煤机制造、模具生产、桥梁建设等诸多领域，创造了良好的经济效益。

精益管理提升潜力

以精益管理取代一般管理，是包钢实现降本增效，深挖内部潜力的又一重大举措。实施精益管理就是要不断地推进集约化、精细化管理，彻底改变公司管理水平较为落后的现状，精益管理的核心在于通过现代的管理手段消除生产过程中的各种浪费，是推进卓越绩效管理的重要支撑和手段。为了切实实现精益管理，降本增效，包钢主要从以下两个方面着手进行。

（一）广泛宣传，全员参与

精益管理是一项庞大的系统工程，必须举全公司之力才能把精益管理项目落实到位、推进到底。因此，精益管理需要全员参与。在全员参与上，包钢做了两方面的努力：一是充分调动员工参与的积极性，让每一名员工都由“生产者”变为“管理者”。精益管理不能仅仅停留在高级管理层，而是要通过从上到下层层推开，直至到一线，才能成为降本增效的有力武器，为企业开辟一条从精细化管理通向企业效益的新道路。因此，精益管理也必须把一线职工拉进管理者的队伍，使广大一线职工也逐步从实践中获得管理的真知，才能使精益管理在企业中生根。二是加强宣传和推广，普及相关知识。精益管理是一场现代化管理知识的普及和运用的过程。这就要求精益管理培训人员要将精益管理的知识传授给一线职工，让职工能够掌握精益管理的方法和手段，对现场深入地剖析和判断，查找出造成浪费的环节和根源，再逐一解决和攻克，让每一名职工都“术业有专攻”。只有自上之下进行广泛的宣传，让每一名员工明白在这项活动中，自己应该如何做。才能使每一名员工做到学习到位、理解到位、认识到位，确保精益管理在包钢稳步推进。

（二）建立制度，切实落实

为了保证精益管理能切实落实，在精益管理开展之初，包钢就制定了多项相关的规则制度以及实施细则，为推进精益管理提供制度保障。在制度制定后，通过包区域、包任务、包责任、包时限、包目标，并把奖罚机制纳入每月考核，保证了精益管理制度的有效落实。

炼钢厂是精益管理实施的试点单位，从2013年8月精益管理项目启动以来，经反复论证，炼钢厂确立工艺类、设备类、能源类、管理类精益项目22项，项目完成后，将实现提高转炉冶炼指标、提高转炉挡渣成功率、提高高速轨钢炼成率等诸多效能。炼钢厂实施精细化管理以来，科学细化每一个产品规格的库存，使各轧钢厂自用坯库存明显下降。与此同时，炼钢厂拓宽视野，构建新型管理模式，开展全员设备维修、作业标准化、精益班组创建等特色实践活动，使精益之路愈走愈宽。实施精益管理以来，生产部就按照效益最大化原则，实施以销定产、以效定产。如今，这一举措已经精确到按照产品的规格进行排序。在生产部《主要钢铁产品制造成本及完成成本情况》统计表上，公司数百个规格的产品一一排序，表格中不仅列出了产品名称、材质、规格等指标和参数，还就吨材单价、制造成本和单位毛利等指标详尽统计。

内部模拟市场化提效益

经过连续几年的降本增效攻关，传统的降本增效管理模式已很难防范亏损的风险，2014年，包钢果断引进新兴际华“企业内部模拟法人运行机制”，主动将外部市场因素全部导入企业内部经营，以市场价格取代内部结算价，全面模拟市场化运作。各单位按照公司整体部署，实现各部门、单位、工序之间实现“买卖”市场化，把市场这根红线贯穿到企业的方方面面。

（一）通过市场倒逼，提高包钢的快速反应能力

包钢采用内部市场化模式，不仅仅是在企业内部各层级之间实现市场化结算，而是要真正把企业外面的市场机制引入企业内部，把企业内外两个市场紧密结合起来，根据外面市场的变化，通过内部市场的调节作用来实现企业对外部市场的快速反应。具体来说，也就是把市场压力向企业内部各上游制造工序传递，倒逼原料采购提高性价比，制造环节压成本，销售系统增效益，倒逼企业上游依据市场需求的变化进行生产、销售和采购。内部市场化模式推行后，包钢已全面建立起从需求、研发、生产到销售的快速反应运行机制，实现了销售、物流、加工配送等环节的紧密衔接。如2014年3月份，包钢无缝厂开发出结构用稀土方矩管，就是包钢根据市场需要进行研发生产的，也是包钢为用户第一时间提供“量身定做、量体裁衣”的个性化服务的典范。

模拟市场机制让包钢的管理者和职工全面从现场走向市场。随市场变化定期对目标成本进行动态测算调整，确保目标利润实现。因此，采用市场化模式，是生产经营模式发生的革命性变革，是真正改变思维定式、打破原有框架、释放内部多年积淀的过程，大大提高了包钢的市场应对能力。

（二）责任指标到人，增强了职工的责任意识

实现内部市场化模式，就必须划小核算单位，将集团的利润指标逐级分解落实到各单位、部门、工段、班组、个人，从大到小，从上到下，层层传递，实现人人头上有指标，人人肩上有压力，做到指标层层分解、责任层层落实、压力层层传递，从而也保证了活力的层层激发。当利润指标层层分解后，从单位到部门甚至到个人，自主权利大了，但是，承担的责任也就大了，出了任何差错，都要自己承担。在这种情况下，从单位、到部门、到车间再到个人，每一个环节都必须努力，而绝不敢掉以轻心。在这种情况下，公司越来越多的干部职工以市场型思维代替生产型思维，更多地关注市场、关注利润，开始算账。在无缝厂和炼铁厂，均有测算当班无缝管或者烧结矿成本的软件。职工只要轻敲键盘，即可知晓当班生产成本，然后大致揣测到自己的收入，并从身边的点滴入手，想方设法降低生产成本。在炼铁厂，模拟市场之后，职工们开始算账，然后找差距，并有的放矢地去做，他们在从高价矿与低价矿的配比方面，轧钢厂的氧化铁皮、除尘灰的再利用方面，皮带密封改进等方面下功夫，提升利润空间。