建设项目EPC管理模式下总承包商实施HSE管理研究

蔡佳汝，陶学明

(西华大学建筑与土木工程学院，四川成都610000)

随着建筑技术的不断提高和项目管理的日益完善，现代工程项目的业主开始将关注的焦点指向承包方提供服务的能力和水平。同时，社会的发展，科技的进步，对于大型化、复杂化、智能化的工程项目，工程建设逐渐将人员、设备、项目的安全以及对周围环境的保护提到一定的高度上来认识并付诸实施。因此HSE管理已成为现代工程项目管理的新趋势。HSE(Health、Safety and Environment)即健康、安全和环境，最早起源于石油、天然气行业，它强调的是事故预防和持续改进，是一种自我完善、自我激励、自我约束的机制，因此它体现的是一种现代化企业可持续发展的管理模式。建设项目EPC管理模式是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程的设计、设备材料采购、施工及试运行等工作，最终向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。目前，国内EPC的总承包商由于在工程实施过程中对安全与环境不够重视，对于安全环境所带来的生产效益认识不够，对安全健康的管理趋于表面化、过程化，而环境管理更是虚拟化；加上建筑市场中开展完善的安全及环境管理体制比较晚，相应体系运行的成熟度不够，由此，工程项目建设过程中各类安全事故、职业危害和环境污染事故已成为制约工程总承包企业发展的瓶颈。对HSE管理的实施方面，相比国内而言，国外一些国家已建立成熟的HSE管理体系；国内一些大型企业也已建立相应的HSE管理体系，其主要最早的范畴是石油、化工、天然气相关行业。国内总承包商应借鉴国内外成熟有效的HSE管理的体制，设立相对独立的HSE项目部来实施HSE管理，并在工程实施过程中通过实施HSE观察法使项目人员的健康与安全得到切实保障，使工程的施工对环境的影响降到最低，最终达到安全、健康及环境科学有效的管理。

1 建设项目EPC管理模式实施HSE管理的必要性

现代项目管理认为实施安全管理应对相关人员进行适当的教育和培训，应提供高标准的安全与健康的工作环境，尽力消除一切不安全因素，以保障所有员工的健康、安全，减少工伤及意外事故的发生。但是仅仅将安全管理纳入工程管理的内容是不完整的，还应把环境管理同时纳入进来，如EPC管理模式常应用于石油、冶金、电力等大型工程项目，总承包商在项目实施过程中采取保护环境、减少污染、节约资源、减少废弃物等措施是非常重要的，对环境的有效管理更多的体现了绿色施工的理念，提高总承包方综合管理水平，展现总承包商优质的企业文化。这样从安全管理上充分体现了尊重人权、以人为本的科学发展观，从环保管理上体现了现代工程项目的管理的可持续发展观[1]。

下文从EPC项目的以下几个特点进行分析可得出实施HSE管理的必要性。

(1)EPC模式下的工程建设项目规模大、难度高、建设周期长。在对其项目管理过程中，施工现场各层相关工作人员面临的风险种类更多、更复杂，由安全、环境因素所引发风险发生的可能性也更高。因而，总承包商建立专门的HSE管理部门，可以更有效的加强安全方面的管理。

(2)EPC模式下的工程建设项目具有高度的复杂性、专业化和综合性的特点，这就要求项目经理自身具有优秀的综合管理能力，处理好一切项目经理承担的任务。但就EPC项目而言，一个全能的项目经理始终会局限于自身实际管理能力，而总承包商设立相对独立的HSE项目部，指定由专门的HSE项目经理来负责管理，可以从另一方面分担项目经理管理任务，切实发挥HSE管理的作用。

(3)EPC模式下的工程项目实施过程中可能会消耗大量的自然资源和社会资源，对自然、社会的环境影响较大。我国的EPC总承包模式从化工、石化行业逐步推广到冶金、电力、建筑、市政等行业，这类工程的建设都会对环境资源产生一定影响，同时其本身具有高度的公共性，会给人们的生活及社会活动带来不同程度的影响。因此，实施HSE管理体系对环保进行维护管理，提升企业的社会责任，从而带动总承包企业迈向可持续的发展。

(4)EPC模式下总承包方在项目建设过程中必须遵循我国颁布的各类环境保护、职业健康和安全相关的法规和标准。实施HSE管理标准可以系统化、一体化、制度化将各种规范及标准统一起来贯彻实施，科学、有效地管理施工现场安全及环境管理，为各类作业人员安全健康的提供保障。

2 建设项目EPC管理模式中HSE项目部的建立

2.1 EPC工程项目中HSE项目部建立的前提

国际上很多知名企业HSE管理部独立于项目部之外，监督和维护项目工程的日常工作，对项目有绝对的监控权，是一个强有力的管理组织。在国内大多实际情况是HSE部门隶属于项目部，由项目经理统一管理[3]。而现实中项目经理通常重视的是施工进度、成本、质量的控制，安全环保管理常常不是首要考虑的事情，因此HSE管理往往呈现的是“虚管理”。在资金投入方面，安全、健康及环境管理方面的投入难以达到科学合理的比例，资金更多的是投入在工程实体建设中，因而造成安全环境管理的投入得不到有力保证。因此在EPC工程项目中总承包方应当设置独立的HSE项目部，HSE项目经理由公司高层领导直接授权进行HSE部门管理，由项目经理参与协调项目各部门与HSE项目部之间工作与联系。另一方面，HSE项目部的所有投入受总承包企业领导直接支持，这样减少了两部门经理之间在资金方面交涉产生的不必要冲突与矛盾。

总之，工程项目部与HSE项目部是外在独立、内在统一的关系。其外在独立表现在HSE部门不直接隶属于项目部，HSE项目经理权力的行使不直接受项目经理管辖；其内在统一表现为两部门的最终目标是一致的，即保证项目在实施各阶段顺利进行，项目最终达到最好的目标。因此，在EPC工程项目中建立HSE项目部的首要前提条件是得到总承包企业高层领导的承诺和支持。

2.2 EPC工程项目中HSE项目部的建立

2.2.1 项目层HSE管理体系的建立

在编制HSE管理体系文件时，总承包商可以参照大型企业通用的HSE管理模式来编制的HSE管理文件。EPC管理模式下的HSE管理程序性文件的编制应该包括以下内容：

(1)HSE管理手册。作为政策性文件，是对公司HSE管理体系的全面描述，是所有体系文件的“索引”[2]，明确总承包企业编制HSE管理手册的目的及要求，明确HSE管理方针、政策及规章，明确HSE管理各阶段各级管理层的任务与目标，包括设计HSE管理，设备材料采购HSE管理，施工HSE管理，试运行HSE管理，明确企业领导的承诺与目标。

(2)HSE作业指导书。作为HSE的支持性文件，结合EPC工程特点，将设计、采购、施工各阶段的管理内容系统化、层次化分解，规范各阶段各专业管理的作业活动，使各阶段的实施能有效衔接，确保各类作业均有规范的控制流程与措施；落实基层HSE管理的具体内容与准则，如明确施工基层关键作业潜在的事故风险并制定相应的防范措施以及应急预案，形成HSE具体实施的工作指南与指导方针。

(3)HSE作业计划书。针对EPC工程项目三个主要阶段制定各专业的HSE管理工作计划安排，如施工阶段的日工作安排内容，周工作完成计划及月工作完成计划及相应指标等，使HSE管理有计划的实施，以确保施工HSE管理进度与工程进度目标一致，并在一定程度上与质量、进度、成本这“三大目标”形成同步控制、同步管理的内在联系。

(4)HSE作业记录表。定期记录EPC工程实施过程中安全健康及环保的实施情况，并在此过程中完成HSE记录管理，如设计阶段形成的设计方案是否满足安全规范、准则，采购阶段对设备、材料的采购是否满足工程质量要求，满足国家采购质量标准，尤其是施工阶段的HSE工作记录，强化过程的动态控制，将检查结果与计划目标进行对比，根据记录结果来判断是否执行纠偏，使HSE管理能不断循环上升，达到持续改进的目的。

(5)HSE审核评估表。HSE审核包括对各级管理人员与HSE管理体系的绩效审核。前者主要是审核管理人员是否按照各自职责与工作目标合理有效地进行工作，而后者主要是对体系是否按照预定的要求运行，而对此进行的检查和绩效评估。审核及评价以完善HSE管理，使其在工程实施过程中逐渐达到适宜性、充分性和有效性。

2.2.2 HSE项目部组织体系的建立

总承包企业应设立专门的HSE项目经理作为该部门的第一负责人，在该项目经理之下配备相应的HSE项目安全管理工程师以及专业HSE管理负责人，对于现场各专业应设置班组HSE管理人员，以协助班组长进行管理工作。HSE项目部的组织结构呈直线式组织结构，每级HSE管理层均应接受各自上级的管理，定期向上级汇报工作情况，及时向各自的下级传达指令，对各自上下级负责，同时HSE项目部各级人员必须接受项目各方、各机构的工作监督与评估。

各级管理人员的配置如下：

(1)HSE项目经理。其主要职责是开展项目的HSE工作，贯彻执行相关的健康安全及环保方针，确保整个EPC各阶段的实施过程符合工程所在地的法律、法规；参与编制适合EPC项目施工现场的HSE管理文件、培训教材，制定培训方针、安排及目标；负责审查分包商的HSE管理设置，对所有分包商及所承担施工区域的HSE管理进行全方位的监督和审核。

(2)HSE项目安全管理工程师。统筹EPC整个实施阶段的HSE工作安排，使各阶段的HSE管理合理搭接、相辅相成，协助HSE项目经理和项目管理层编制HSE作业文件、参加各种现场检查和验收，参与制定施工现场的安全、保卫、消防、急救等体系和设施。

(3)专业HSE管理负责人。针对EPC项目而言，分别设置HSE设计管理工程师，HSE采购管理工程师，HSE施工管理工程师，各司其职，协助HSE总工程师检查，记录，解决现场HSE方面的问题及评估下级所提出的改进建议，加强各部门相互交流，及时传达管理信息。

(4)班组HSE管理人员。主要针对EPC施工阶段的HSE管理过程中，设置专业班组管理人员，以负责完成上级领导分配的工作,报告其分配工作的完成情况，保障基层工作人员享有安全健康的作业环境，及时处理或向上级报告员工提出的安全和健康方面的抱怨和建议。

3 EPC工程项目中HSE管理的具体实施

EPC管理模式下的HSE管理过程在一定程度上即是“三同时”的体现，同时设计，同时采购，同时施工。其表现为项目的设计阶段、采购阶段、施工及试运行阶段。首先，项目在设计阶段，相关人员就应当从HSE方面形成设计方案，如通过优化设计使得现场各类作业人员的健康安全得到保障，确保其作业环境能处于安全状态，尽量减少作业中安全隐患问题，同时使得项目的施工对周围的环境产生最小程度的影响，如设计中所考虑采用的新工艺、新材料、新设备等以减少资源浪费或环境污染。其次，采购阶段结合项目本身情况尽量采用性价比最好的材料、设备及设施等，符合国家质量强制性标准要求，满足工程合理需要，保证工程自身的质量，以避免使用不当或劣质的材料而造成施工过程中或项目建成运行中发生安全事故，即采购的结果应符合可持续发展的要求，使建成的工程本身具有可持续性。最后，在项目施工及试运行阶段，HSE的过程控制更是必不可少，也是最核心的阶段。因为施工阶段涉及施工周期长，施工人员多，施工工具种类繁杂，作业环境复杂多变，带来了不可预见的风险因素更多，因此，总承包商更应做好施工阶段HSE管理的事前控制。针对EPC施工阶段的HSE管理，总承包商可以引进与采用“HSE观察”法来具体实施EPC项目的HSE管理，是理论与实际结合的最好证明，也是管理工作中最核心的一个部分。

3.1 实施HSE观察

HSE管理思想体现了预防控制的思想，而要做好预防控制，关键是做好HSE风险管理，以尽量避免任何的安全事故与环境危害情况的发生，因此它是HSE管理的核心。而对于EPC项目总承包商而言，施工阶段的风险可谓是多种多样，变化多端，涉及面广，从施工准备阶段一直贯穿至项目最终试运行达标结束，因此，做好EPC风险管理对于项目经理及其他各级管理人员来说是个巨大挑战。在EPC工程项目中，工程总承包方构建HSE管理体系，实施具体的HSE管理作业，不仅能规避安全事故风险的发生，而且避免使HSE管理始终处于理论管理，致使与实际工作几乎没有发生任何管关联。

EPC工程施工过程中，HSE项目部实施HSE观察的基本方法：准备、停止、观察、沟通、记录及改进[4]。按照该六步法来促进管理者及基层施工人员树立安全意识，按照安全操作标准来实施作业。HSE观察法使作业人员感到自身安危得到重视与保障前提下，才可能真正建立环保意识。

在这里，可以将工程实施工程中的HSE观察的执行大致归为两方的观察行为[4]。

(1)项目管理层的HSE观察：负责项目上的HSE观察实施指导；为HSE观察的统计分析、整改措施的制定提供专业指导或组织整改。

(2)现场作业人员的HSE观察：严格执行安全操作规程，积极参与HSE观察，提醒周围工作同事，通过作业过程总结并提出改进建议。

通过两方共同推行HSE观察法，体现以人为本的管理思想，营造良好的安全文化氛围，提高所有施工人员的安全敏感度，形成具有人文关怀的HSE文化。

3.2 制定HSE观察记录卡

任何管理的目的都是对管理的对象进行检查，对检查的结果进行评估，对评估的结果进行判断、纠偏，最终实现管理的不断持续改进。在EPC施工阶段实施HSE观察过程中，班组HSE管理人员应当对观察的过程做好记录，记录反映的不是详细度，而是完整度、清楚度、可用度，是将目视化、虚拟化的管理以书面形式转变为行为化、形象化的管理，同时为接下来的评估工作提供直观明了的依据，正确清晰的方向。因此，总承包商应当制定专用HSE观察记录卡来有效进行观察过程记录，例如中国石油化工企业提出采用“HSE观察卡”来记录观察的作业。HSE观察记录卡应具有通用性的功能，对不同的工程项目而言，HSE观察记录卡都具有科学、方便的使用性。HSE观察记录卡的主要内容应包括：被观察的作业；有关不安全行为、状态的描述；环境影响的情况描述；未遂事件的情况描述；应急措施及改进建议等。对观察卡内容的设置还应包括所观察的地点、时间、作业种类、作业人数、作业场所、具有不安全行为的人数等[4]。EPC施工阶段现场专业HSE管理人员借助HSE观察记录卡来记录管理工作的过程，以形成边观察、边思考、边记录的管理模式，使管理人员真正发挥管理作用，将管理科学有效落实。通过观察卡更加形象的反映观察中所存在的问题，使得管理者更明确问题的实质，对管理者制定和实施相应的对策提供更具体的资料。

4 结束语

通过建立相对独立的HSE项目部以及实施具体的HSE管理法，总承包企业不断总结工程项目的HSE管理经验和教训，将传统“制造型”施工企业发展为科学“服务型”的综合企业，提高国内总承包企业可持续发展的能力，形成企业特有的HSE文化。EPC总承包模式下的工程项目的HSE管理是一个动态管理的过程，在管理中基于PDCA的模式，需要不断的持续改进，而这些工作如何进行才是最合理、最有效的，以及在我国目前建筑市场发展程度下建立相对独立的HSE项目部是否科学可行，仍值得我们不断深入地研究和探讨。

[1] 姚先成.工程项目管理创新——“5+3”工程项目管理模式研究与运用[M].中国建筑工业出版社,2008

[2] 中国石油天然气集团公司HSE指导委员会.健康、安全与环境管理体系策划与建立[M].石油工业出版社,2001

[3] 陈中云.论施工企业现场HSE管理[J].科技与企业,2010(5)

[4] 中国石油化工股份有限公司青岛安全工程研究院.HSE—控制看得见的风险[M].中国石化出版社,2011