浅议高速公路工程项目中的责任成本管理

岳 勇

(中冶长天国际工程有限公司，湖南长沙410011)

责任成本管理是现代企业管理的一个重要组成部分，是把“责任”和“成本”巧妙结合起来的一种科学的管理形式。其宗旨是达到在保证合理工期、设计质量的前提下，以最少的投入换取最大的经济利益，实现企业增效、职工增收的目的。它是一项贯穿施工全过程进行管理的工作，须由全员参加，全方位、全过程实施。责任成本管理具有预算职能、控制职能、核算职能、考核评价职能。

1 工程简介

某公路线路主要工程量为特大桥、大桥3座共5 391.83 m(25 m预制预应力混凝土连续箱梁1 075片，盖梁212片，桩基434根，墩柱419根)，路基土石方5×104m3，防护及排水工程2×104m3。合同工期20个月，合同总价11 834万元。

2 值得推广的经验

2.1 以责任成本管理为中心，促进项目成本的全方位管理

项目成本的主要内容包括人工费、材料费、机械使用费、临时设施费和项目管理费等。对这些成本的控制涉及到技术、财务、物资、设备、行政后勤等各个管理部门，直至一线的施工班组。因此，成本管理应该是全方位的管理。实现项目成本的全方位管理，项目技术管理人员做好了以下工作。

2.1.1 建立和完善了责任成本控制体系

建立了以项目经理为第一责任人，项目部各部门、劳务协作队伍直至施工班组人人参与其中的成本管理网络系统。

2.1.2 制定和完善了各项责任成本控制制度

项目成本是否控制有效，很大程度上依赖于各项管理制度是否健全。劳务分包费、材料费、设备租赁费和管理费用的开支等更是管理的重点。据此，项目经理部先后制订和规范了物资采购制度、外部劳务分包制度、租赁机械设备制度、变更索赔制度和内部财务控制制度等。

2.1.3 加强了项目部的合同管理

合同管理主要做到了以下两点:一是合同归口管理，物资采购合同由物资部统一管理，劳务分包合同、设备租赁合同等由计划部统一管理，并建立了合同审核会签制。所有合同均建立台账，统一保管。二是使用统一的格式合同，如劳务分包合同、设备租赁合同、材料供应合同等，以确保合同条款的严密性和合法性，最大限度的降低因合同漏洞导致的成本损失。

2.2 以责任成本管理为中心，实现项目成本的全过程管理

2.2.1 项目准备阶段:加强事前预测、预控

(1)优选施工方案。就是在确保工程进度和质量的前提下，从降低成本的角度考虑，从工程源头上节约成本。例如:①进场后，技术管理人员根据施工环境及气候特点，充分考虑困难，用科学的施工方案、合理的工序安排和统筹规划的方法编制施工组织设计。利用项目管理软件，根据现有资源配置情况，充分考虑各种不利因素影响，反复优化施工组织。实践证明，合理的施工组织规避了很多风险，降低了施工成本;②为克服场地限制及节省费用，技术人员精确测算每片箱梁的生产时间，据此合理配置各种生产要素及梁场布置，将箱梁台座压缩至27个，在无存梁台座的情况下创造了日均制梁5片的优异成绩，节省梁场建设成本10余万元;③桥面铺装共80 000 m2，1 cm的厚度误差就影响成本30余万元，技术人员将高程控制作为工作重点，结果既满足规范要求，又节约了资金。

(2)优选协作队伍。在开工前，项目整体组织思路是采用清包工模式，但由于缺乏现场管理的经验和有经验的现场管理人员，缺少部分特种机具和设备，根据实际情况，采取了各种灵活多变的组织方案，有包工和小材料的，有清包工的，有包清工和小机具的。采取各种方式的目的是想方设法降低成本，但又使工程处于可控状态，还要尽可能的减小资金占用的压力。从降低成本的角度考虑，优选协作队伍，合理确定工程组织形式。

2.2.2 工程施工阶段:加强事中控制

(1)加强人员管理。以人为本，一人多能，一人多岗，既充分发挥了技术管理人员的潜能，又有效的节约了项目管理费。

针对技术管理人员配置较少，技术力量相对不足，且主要技术管理人员年轻化的现状，通过各种途径从其他公司和社会聘请了一部分现场经验丰富的管理技术人员，以老带新，避免了因技术管理人员年轻化而对工程进度、质量造成不利影响。

(2)依托计算机网络工具。建立一套可操作性强的、高速实时的、信息共享的操作体系。将各管理层、各部门、各工序组合成为管理共同体，对工程成本进行动态分析和管理，使工程收入、成本与效益能够随时对比，为管理工作提供全面准确的信息。

为使施工信息收集准确及时，实现信息共享，结合合同段实体工程情况，制作分项工程施工网络台帐，现场技术员作为信息收集的直接责任人，将每天完成的工程量，包括施工时间、施工队伍、机械配置等信息通过相互复核实时登记到网络台帐上，计划部、物资部、财务部及其它部门根据本部门工作需要从网络上提取基础数据，定期编制格式化的成本报表，如物资消耗－库存－计划报表、投资完成报表、应付劳务费、租赁费报表等，使全员参与成本管理具备可操作性和实时性，成本、效益控制结果成为实时公布的监督检查信息，以充分发挥各层管理中心的优势，在高度透明的、信息共享的、各尽职责的管理控制环境中取得最大效益。

(3)重视资金的计划使用。由于合同单价偏低，加之甲方计价不及时，合理平衡协作队伍的劳务费、材料供应商的材料款及项目管理费用的支付也是节约工程成本的重要组成部分。

在对工人工资、小材料消耗等准确测算的基础上，对协作队伍的资金拨付进行精确控制。对协作队伍的所有工人登记造册，随时掌握工人工资发放情况，避免了工人工资发放不及时、工人队伍不稳定等情况的发生。既保证了工人工资能得到及时足额发放，又使协作队伍的合理利润只有在工程完工之后才能拿到。

项目经理部根据可用资金情况，每月由计划部、物资部、财务部联合编制资金使用计划，确保了工程资金好钢用在刀刃上，实现工程资金使用的最大效益化。

(4)重视变更索赔。变更索赔往往是项目成功与否的关键。项目管理人员十分重视变更索赔工作的开展，认真研究合同条款，跟据工程进展情况，由项目经理组织，工程部、计划部共同列出变更、索赔项目清单，逐项落实，做到资料收集内容齐全，符合标准，预算准确，有理有据，手续齐全，以期达到“合同内的全部拿回来，合同外的想方设法拿回来”的目的。项目技术管理人员从技术难度、经济效益等方面考虑，多方案比选出最佳工程变更方案，并积极实施变更。由项目经理部提出并成功实施的工程变更包括:74号重力式桥台变更为桩柱式桥台;75 m路基变更为桥梁;路基填土及利用隧道弃渣填筑变更为砂砾填筑;桩基桩顶标高优化等。

3 结束语

经过认真落实责任成本管理制度，本项目取得了较好的经济效益和社会效益。项目管理人员在各方面不断摸索不同工程组织形式下的管理模式，对外加强变更索赔工作的力度，对内推行责任成本管理制度，提高了项目综合管理水平和职工队伍整体素质。本工程所采取的措施对类似工程项目的管理具有借鉴意义。

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［2］张萍.项目施工中的责任成本管理［J］.山西建筑，2009(6)

［3］郭勇.浅谈公路建设项目责任成本管理［J］.中国科技财富，2009(8)