浅谈水环境设计院基于战略导向的全员绩效管理体系设计

张润平

（陕西水环境工程勘测设计研究院 陕西 西安 710065）

企业的发展与科学合理、行之有效的绩效管理体系密不可分，企业长期发展战略更是依靠于绩效管理对全过程的控制而逐步实现，有效的绩效管理有助于提高企业的竞争力，助推企业健康稳定发展。陕西水环境工程勘测设计研究院（以下简称陕西水环境设计院）正是得益于拥用一套基于战略导向的全员绩效管理体系，使得其在短短几年里在陕西省水利行业声名鹊起，经营指标大幅攀升，设计成果倍受赞誉，科技报奖捷报平传，企业更是获得了“全国五一劳动奖状”和“全国青年文明号”这两项崇高荣誉。

1 基于战略导向的全员绩效管理整体思路

全员绩效管理是一个包括绩效目标制定、辅导与跟进、结果评价、反馈与应用的循环提升管理过程。它不是对企业整体规划的割裂或凌驾，而是以企业发展战略为导向，结合企业中长期战略目标、上级管理单位考核要求、年度工作报告和企业自身存在的薄弱环节，进行目标分解、落实，采用目标管理、关键绩效领域和硬性绩效指标考核的过程管理方法。

1.1 全员绩效管理的原则

水环境设计院全员绩效管理坚持“公开、透明，客观、公正；以人为本，实事求是；逐项考核，全面覆盖；注重过程，重在引导”的管理原则，促进企业管理水平螺旋式上升。

1.2 全员绩效考核的思路框架

全员绩效管理过程包括指标制定、过程监控、绩效考评、绩效反馈和制定改进措施五个环节。指标制定环节是基础，过程监控环节是保障，绩效考评环节是检测，绩效反馈环节是完善，改进措施环节是目的。

指标制定环节，要全面梳理企业的战略目标、上级主管单位要求和企业年度工作报告中需要重点改进或加以引导的关键绩效领域，确定将院层面的年度目标完整、准确地分解到各部门，并结合员工岗位职责分解到个人。

过程监控环节，是对绩效执行情况实施动态监控和管理的保障，主要工作包括月度、半年和年度对各绩效考核主体的绩效进行阶段性评价，重点是查漏补缺，发现不足，及时改进。

绩效考评环节，主要检测是否最大限度发挥绩效管理的作用，是对整个绩效管理体系的一种检测，主要是对考核主体的年度绩效指标完成情况进行全面总结、评定奖励对象并实施奖励。

绩效反馈环节是绩效管理中的关键，包括每年绩效考核工作整体结束后征求参与绩效考核人员的意见和日常工作中征集的全院各个层面的反馈意见。主要工作是考核小组同被考核对象对完成绩效情况、考评等级、存在不足和下阶段改进重点等内容进行双向沟通，并达成共识。

改进措施环节是绩效管理中承上启下的重要环节。考核是手段，而改进考核中发现的不足和有针对性的制定改进措施，并落实到下年度绩效目标中，形成持续改进提升的良性循环才是绩效管理的真正目的和意义所在。

2 全员绩效管理制度设计

2.1 管理目标要素设计

年度管理目标要素设计包括了经营指标、财务指标、生产技术指标、质量指标、人力资源指标和综合管理指标六大关键绩效领域，主要来自企业中长期战略规划、上级主管部门的考核，年度工作报告等。

企业中长期战略规划。是企业在对国家政策、行业和市场现状的前瞻分析下，结合企业实际做出的事关企业中长期发展思路、指导思想的科学部署。年度管理目标首先以《企业“十二五”发展规划》、《企业“十二五”人力资源发展规划》、《企业“十二五”技术装备发展规划》、《企业文化建设规划》等事关企业中长期发展战略规划为基础，梳理摘选出需要在本年度完成的任务。

主管上级单位年度考核要求及与其签订的目标责任书。企业在年初认真领会主管部门年度工作中的任务和需求，以与企业签订的目标任务书为主体，梳理年度任务，将其纳入年度管理目标之中。

企业年度工作报告和上一年度需要改进的薄弱环节。企业全面总结上年度工作，整理上年度工作中未能完成的任务和薄弱管理环节，全面解读和梳理年度工作报告中的任务和目标，将其列入年度管理目标，并使其量化可考。

根据以上三方面梳理确立的年度管理目标，指明了全年工作努力的方向；同时院根据明确的年度管理目标，将其分解到各个部门，与部门鉴定目标责任书，再将其逐条细化，分解落实到人到岗。

2.2 全员绩效考核的框架设计

陕西水环境设计院全员绩效考核经过多年的实践检验和不断完善，目前已构架起一套包括院领导、部门、中层干部、党员和员工在内的“五位一体”绩效考核框架体系，涵盖企业各方面工作。

2.3 绩效考核指标设计

设计院年度管理目标根据关键绩效领域和不同的绩效管理需求，根据不同的考核主体设立硬性绩效指标及其他考核指标进行考核，形成全面覆盖至院各个层面关键绩效的有效分解及相互支撑的绩效管理体系。

院领导绩效考核指标设定时，主要由领导能力、工作业绩、工作质量、工作效率、工作创新、敬业精神、以身作则、组织能力、沟通能力、表达能力、关心职工、廉洁自律、综合素质十三个方面组成，同时造成院出现重大安全、质量事故、省局对企业的考核结果以及各个领导分管部门的工作实绩进行综合评议。

部门绩效考核指标在设定时，按照“硬性工作指标、重点工作、日常工作、工作亮点与创新、存在问题及改进措施”“五表”考核的基础上，按照管理部门和生产部门不同的职能职责，实行差异化考核，对表内的考核指标进行了更有针对性的设置，力求绩效管理的公平，指标设定的均衡。尤其对设计院这样一个以质量求生存，以精品促美誉的科技服务型企业，在对生产部门考核时侧重对完成产值、工期、设计产品质量、顾客满意度、新技术应用、培训等方面重点考核。

中层干部绩效考核指标，在设定时着重强调对中层领导干部管理能力的评价，更倾向于中层干部在引领部门年度工作中所作贡献的表述，从工作责任心、团队精神、工作纪律、工作方法、人际沟通与协调、工作效率、创新能力以及对本部门未来工作的设想来考量中层干部作为企业的中流砥柱，是否具备了独立、前瞻、主动、高效的管理能力。

党员民主评议不仅对其年度岗位职责或生产任务有明确的指标，而且要考核党员承诺的履行情况、党员在部门工作中所发挥的重要作用以及党支部安排的各项任务参与、完成程度，激发党员的模范带头作用，鼓舞党员担当企业重负，争做企业脊梁。

员工绩效考核按工作不同分为管理岗员工绩效考核和生产岗绩效考核。管理岗员工绩效考核时主要以岗位职责和年度分解到个人的年度目标任务为主，通过工作态度、培训学习、工作创新及年度设想等方面进行考核；生产岗员工绩效考核以年初下达的生产任务完成情况为主要考核指标，从工作效率、工作质量、职业道德与团队精神、工作纪律五方面辅助考核。

2.4 绩效考核组织设计

制定《全员绩效管理办法》统一管理全院绩效考核工作，确保院绩效考核顺畅施行，促进全院各项工作的高质高效开展。成立由院领导院级绩效考核管理委员会，下设办公室，主要职责是决策全院与绩效管理体系建设的重要事项，评估绩效管理体系，全程管理、指导、反馈、监督院绩效考核的实施；收集梳理全院关于绩效管理意见及建议，提出相应的改进措施；根据绩效评估结果提出奖励名单，并经绩效管理委员会审批；审批各项绩效考核办法中绩效考核指标设定,终审处理各项绩效考核的考评申诉。

二是对于院领导、部门、中层干部、党员、员工这“五位一体”考核主体，建立各自的绩效考核管理办法，分别成立不同的绩效考核小组，负责该类型的绩效考核工作。例如在对党员进行考核时，参照《民主评议党员制度》，由非党员院领导担任该考核小组组长，再从各个部门抽调党外人员组成考核小组，对其进行民主评议。

2.5 过程监控和绩效沟通

为了确保绩效管理效果落到实处，院绩效考核管理委员会通过院务扩大会、生产部门及管理部门月度工作检查会、限时办理等方式掌握近期各部门的工作动态，收集反馈工作中出现的问题，统筹协调全盘工作，掌握工作进程，提高效率。另外结合半年工作会、经营工作会、管理评审会、质量体系外审、专项评审会等多种方式，实施多渠道、多层次的绩效管理过程监控及沟通，及时掌握绩效偏差原因，制定纠偏措施。

2.6 全员绩效考评

按照分级管理、逐级考核的原则，每年末，由绩效管理委员会责成专人在规定的时间内收集考核所需的支撑证据及材料，由绩效考核委员会办公室根据不同的绩效考核管理办法组织安排进行绩效考核。

绩效考核按百分考核，但在绩效考核时，个别考核结果之间会产生关联关系，企业就是要通过这种特意设定的关联，捆绑院领导与主管部门、部门与部门负责人等之间的绩效联系，强化责任心，提升执行力。例如中层干部绩效考核成绩中40%是其部门年度绩效考核成绩，60%是考核小组考对其个人的测评成绩，中层干部的绩效考核命运与本部门的业绩息息相关。如果整个部门的工作长期处于落后、被动的局面，中层干部势必不能独善其身。

2.7 考核结果应用

每一年度绩效考核结束后，由院绩效考核管理委员会对考核结果进行公示，确保绩效考核的公开、透明。

根据绩效考核排名结果，对在各项考核排名中名次靠前的先进个体，经院级绩效考核委员会审议推荐，院务会批准，给予表彰奖励、培训拓展等激励方式；参照考核结果，可对部分员工进行岗位调整，使其能在最适合的岗位上为企业发展激发最大潜能，物尽其才，人尽其用；对于长年考核排名靠后的员工，由院级绩效考核委员会分析原因，上报院务会后可选择诫勉谈话、降低薪资、末位淘汰等处罚方式，予以惩戒。

2.8 循环改进

目前，设计院采用目标管理方法，将院年度管理目标分解下达到各个部门，但在此基础上，在每一年度绩效考核结束后，由院级绩效考核委员会分析绩效考核结果，查看绩效考核指标设定是否均衡，并选取典型对象征集年度绩效管理工作和各项绩效考核管理办法的意见和建议，不断优化指标设定、考核方式、强化沟通，使得关键绩效考核指标趋于量化，日臻完善，使得绩效管理持续改进，不断提高。

3 推行基于战略导向的全员绩效管理体系的几点感悟

（1）基于战略导向全员绩效管理体系是一个动态管理过程，而绝非一成不变，它不是拿来主义，更不是罔顾企业自身实际情况生搬硬套，一套真正行之有效的绩效管理应当是来源于企业内部，经过不断的修改、完善而最终形成的一套切合企业战略导向的过程管理体系，有着难以被复制的DNA。

（2）在设计院开始下大力气建立绩效管理体系时，很多员工不理解，不明白为什么要推行绩效管理，更有人认为绩效管理就等同于绩效考核。事实上，绩效考核只是绩效管理这个庞大的体系里一个小小的分支。推行绩效管理的目的，旨在发现企业在绩效管理实施过程中存在的问题，帮助员工持续提高工作效率，进而提升组织效益。

（3）全员绩效管理是一个系统工程，非一个部门一己之力所能及，需要绩效利益相关各方的全程参与。绩效管理的主体双方，甚至企业的最高管理层都要积极参与其中，不可能坐壁上观，置身事外。绩效管理工作需要企业与员工互动，要有方向，讲策略，各部门各司其职、分工协作，促进企业与员工共同投入解决问题，只有这样，员工才能获得提升，绩效才能得到改善，企业才能将绩效管理工作落到实处。

基于战略导向的全员绩效管理体系设计与推进，势必会经历从被无视、不理解、勉强接受、渐渐认可、主动改善的心理接受过程，对于绩效管理的配合程度也有一个渐进的过程。通过企业坚持不懈的努力，一定会营造尊重知识、尊重人才的绩效管理氛围，增强团队凝聚力，改善团队绩效，为企业持续稳定健康发展施展所长。陕西水利