管理人才储备和培养体系构建研究——以新东方教育科技集团为例

张如国

(北京大学政府管理学院，北京100871)

当今世界，科技发展日新月异，知识经济独领风骚。全球经济科技和信息的一体化使得不同的国家、地区和组织之间的竞争日趋激烈，而竞争的焦点在于人才资源尤其是中高端人才资源的获取和使用。21世纪，对信息和知识的占有能力正在成为衡量一个国家、一个组织经济实力的重要标志［1］。在高度竞争的市场环境下，人才的竞争能力已经成为公司战略能否实现的重要因素，它不是短时间能够建立的，而是一种长期的竞争态势，人才的竞争在某种程度上已转化为人才梯队建设机制的竞争，转化为以梯队建设为目标的人才储备和培养体系的竞争。当企业建立了系统、科学、有效的人才储备和培养体系，当人才流动造成岗位空缺时，企业就能够及时用符合岗位要求的人才去填补，在需要开疆拓土、业务扩张时企业也能派出优秀胜任的人，甚至在内部优秀人才遇到职业发展瓶颈、开始向外张望机会时，企业也能够创造有吸引力的企业内部人才快速成长通道。

一、管理人才储备和培养体系的内涵及价值

任何一个企业，其管理者和员工都是由不同职务层级的人员构成的，每一层级中都有一部分优秀的人才。整个人员结构犹如一个金字塔，层级越高，人员越少，而每一层级中的优秀人员不仅在本层次中起着模范带动作用，还充当着向上一层级补充人才的作用［2］。在企业的各类人才中，管理人才是最为重要的一类人力资源，不同层级的管理人才共同承担着保证组织运转和持续发展的重要职能。因此，构建管理人才储备和培养体系，以使企业的领导梯队保持完备性和流动性至关重要。

构建管理人才储备与培养体系，其核心在于建立系统化、流程化的体系来评估、发展和保留组织内的高潜质管理人才，创建内部的优秀人才储备库，以获得当前和未来所需的核心能力，缩短填补职位空缺的周期，不断满足当前和未来的业务需要［3］。对于优秀人才个人而言，该体系为其打开了一条在企业内快速成长的通道，能够使其与企业共同成长，对企业充满感情，对企业的个人贡献也能够达到最大化。

通常，大型集团公司的管理者要经历六个典型的管理层级:(1)一线经理(管理他人);(2)部门总监(管理经理人员);(3)事业部副总经理(管理职能部门);(4)事业部总经理(管理事业部);(5)集团高管(管理业务群组);(6)首席执行官(管理全集团)［4］。以新东方教育科技集团为例，现阶段其正处于快速扩张期，集团下属各语言培训学校(以下简称“分校”)是实现这一战略的主体，因此亟待进行人才储备和培养的管理层级主要涉及集团下属分校的三个管理层级:管理层级一是管理他人的一线经理，对应职务为分校各业务和职能部门的主管/经理;管理层级二是管理管理者的部门总监，对应职务为分校部门总监/副总监;管理层级三是管理部门或者事业部的总经理，对应职务为分校校长/副校长/校长助理。这三个层级构成了新东方下属分校的运营管理层主体，主要承担了上传下达、分解和执行战略目标的职责。通过构建这三个层级的管理人才储备和培养体系，完善管理梯队，不仅能够解决由于业务规模扩大、开展新业务、人才流失等带来的人才短缺问题，还有利于打破分校之间人才流动的壁垒，从全局角度进一步优化集团人力资源的配置，提高人才流动效率［5］，同时还可以激励有上进心的员工持续努力，为真正的优秀人才提供脱颖而出的快速成长机会，在企业内部形成良性的竞争氛围，让所有人才都因流动和竞争而更加具有活力和奋斗动力。

二、管理人才储备和培养体系构建流程

科学构建管理人才储备和培养体系通常包含四个步骤:人才库规划、人才识别、培养追踪、晋升出库。目前，新东方主要针对上述三个管理层级开展了管理人才储备和培养工作，其中为管理层级三提供人才供给的项目被命名为“英才计划”，主要从现有的管理层级二中识别出有管理潜质的优秀人才，通过系统和有针对性的培养及考核，合格后输送入管理层级三，担任分校校长、副校长或者校长助理，该计划由总部人力资源部牵头负责，分校人力资源部配合执行;为管理层级二提供人才的计划被称为“优才计划”，主要是从现有的管理层级一或者员工中识别出有管理潜质的优秀人才，经过培养合格后进入管理层级二，担任分校的部门总监等职务，该计划由总部各业务板块推广管理中心和总部人力资源部共同负责，分校人力资源部配合执行。

1.人才库规划。人才库规划是以战略发展规划和现有人才盘点为依据，对于当前和未来关键人才需求的预测，是人才梯队建设工作的指引。在进行人才规划时需要确定三个关键要素:人才需求类型、人才储备数量和人才标准。人才需求类型，即企业缺少什么类型的人才，可以是管理人才，也可以是技术人才，还可以是特定关键岗位的人才，完全取决于企业的发展需求。人才储备数量，即每种类型的人才需求有多大，具体应储备多少人员，确定人才储备数量时需要结合企业战略、资源、内外部人才供给现状等因素综合考虑。人才标准，即储备人员未来应该达到的标准，这个标准既包括经验、资历等“硬件”标准，也包括能力、素质等“软件”标准。硬件标准较容易确定，通常包括储备人员的学历、经验、技能、任职年限、培训经历、绩效表现、企业文化认同等;软件标准包括能力、个性、动机、职业价值观等个人素质。通常企业可以通过构建基于目标岗位或层级的素质模型来建立软件标准，新东方在几年前就已经开始了这样的实践。

2008年，新东方结合发展战略的需要，通过职位分析和管理访谈，建立了针对管理层级三的领导力模型，共包含任务相关、发展相关、人际相关3个一级维度，团队管理等6个二级维度，规范建立等18个三级维度的素质模型，并以此作为内部管理干部竞聘、选拔的评价依据。随着评估工作的开展，原有模型暴露出一些不足，为此，新东方总部人力资源部在2011年通过行为事件访谈法和战略演绎法相结合的方法，对原有模型进行了优化，优化后的模型分为“业务板块”和“职能板块”两大类别，共包含拓展业务、引领团队和卓越精进3个一级维度，分析判断等9个二级维度，两个类别的模型主要在个别二级维度上存在差别［5］。

优化后的模型成为历次英才计划人才识别环节的主要人才标准。与此同时，总部人力资源部和各业务板块通力协作，通过职位分析和管理访谈等方法，考虑了层级差异和板块差异，在此模型基础上制定了各业务板块管理层级二的能力素质模型，包含分析判断、沟通协调、团队协作与管理、计划执行等通用管理素质和成就导向、抗压能力等业务板块特有素质，并以此为人才标准开展各业务板块的“优才计划”。

2.人才识别。人才识别，即通过科学工具和公正客观的流程方法挑选高潜力的管理人才进入储备库接受后续的培养。这是人才储备和培养体系构建工作里最关键的一步，因为如果入库的人选不合适，即使后续投入再多的培养资源也没有用。

新东方在这方面积累了一些较为成功的经验。每财年总部人力资源部会开展两次“英才计划”公开选拔，至今已举办了5期，共选出30多名优秀人才进入“英才计划”;每财年，总部人力资源部会联合总部各业务板块共同举办4～6次“优才计划”公开选拔(包括4～6个业务板块的优才选拔各1次)，至今已举办了7期，共选出了近50名优秀人才进入“优才计划”。

为了鼓励优秀人才主动参与，也为了激励更高的管理层们支持这项工作，总部人力资源部经过多次摸索和沟通，制定了两个举措:一是在分校校长的年度绩效考核指标中引入人才贡献加分项，这样分校校长更愿意站在集团全局的角度来支持人才管理工作;二是在新修订的集团干部管理规定中明确了英才计划人员和优才计划人员的晋升优先权，即英才计划成员是分校校长/副校长内部提拔的主要来源，优才计划成员是分校部门总监/副总监内部提拔的主要来源。两项措施的颁布极大地影响了候选人及其上级对这两个人才发展计划的态度，使得他们从被动的参与者、观察者变成了主动的参与者、推动者。

3.培养追踪。培养追踪，即对识别出的优秀人才加以恰当有针对性的培养，以缩短其与目标层级要求之间的差距，并定期进行追踪考核，掌握储备人才的成长情况。客观比较主动的、有系统的人才培养和自然成长、靠天吃饭式的人才成长模式，二者成效天壤之别。在人才成长方面，很多企业都努力遵循70/20/10法则，即一个人的成长和提高，70%靠在实际工作中获得，20%靠他人的指导、反馈或向他人学习，10%取决于教育、培训和自我学习。对于进入“英才计划”和“优才计划”的成员，新东方也遵循了同样的法则，具体包括以下三种方式:一是课堂培训，针对“英才计划”成员，新东方每年会举办2次、每期3天的“英才计划”集中培训;二是向他人学习，这个“他人”通常是比储备人员的管理经验更丰富的管理者，也可以是外部的专家等，作为储备人员的成长导师;三是在工作中成长，这是三种方式中最为重要的一种，这种方式的培养效果主要取决于任务的设计，比如任务是否能提供不同的经验，是否培养了一项或几项关键能力，是否能帮助被培养人员认识自己，是否真实模拟了未来的岗位等。

除了设计合适的培养体系外，培养期的定期考核必须跟上，从而衡量培养发展的效果以及差距的变化。通常建议的追踪评估周期为季度或者半年，追踪内容为目标岗位的胜任力，追踪的目的是掌握候选人与目标岗位的差距变化，同时为候选人提供相应的反馈。目前，新东方对英才计划成员的追踪周期为半年，主要通过述职答辩、360度领导力评估等方式来考核候选人的成长情况，评估结果也会及时反馈给英才成员。同样，新东方对优才成员的追踪周期为3～6个月，主要通过工作汇报、笔试考核等方式来考核，如果考核不合格，储备人员会面临淘汰出“池”的结果。

4.晋升/出库管理。当候选人经历了系统的培养和定期的考核追踪后，企业可以综合权衡能力、潜力、准备度与发展趋势，做出晋升或出池决策。这个环节的关键是确定好晋升原则，与空缺岗位做好衔接，规范出池管理。在培养期间或者培养期满时，如果恰好有空缺目标岗位，那么之前被鉴定为准备度较高的候选人就会被组织优先考虑，但最终的人事决策还要考虑候选人的个人意愿，至少目前为止，这种选择都是双向的。如果培养期满时仍然没有空缺岗位，那么这些人仍然会被标签为储备人员，只是相关的培训资源不再向他们倾斜而已，当再有空缺岗位时，他们也会被优先考虑。现阶段，由于人才流动较为频繁，岗位需求通常会很迫切，所以时常会出现候选人的准备度可能还未完全达到岗位要求就已经被派去新岗位任职。虽说可能有拔苗助长之嫌，但已经比完全没有人员储备的状况从容多了。未来努力的目标是:通过更加成熟的运作人才储备和培养流程，使储备人才的识别和培养更加符合企业发展需求的节奏和数量，也就是说，每年不停地有新的人才进入储备计划，也不断有储备人才通过考核获得晋升，人才储备库里的人才持续循环流动，同时保持相对恒定人数。

三、管理人才储备和培养体系构建过程中的启示

1.集中资源在关键管理岗位，建立人才储备和培养体系。管理人才储备和培养体系构建必须基于管理梯队人才建设展开。管理梯队人才建设是一个系统工程，只有在各个层级都开展务实的人才储备和培养工作，才能保证人才梯队的连续性，避免人才断层或人才拥堵，才能确保业务需求的全面和持续满足。然而，企业不可能在各个层级、各类岗位的梯队建设上平均用力，只能将主要资源集中在关键的战略性岗位的梯队建设上［6］。因此，新东方在规划管理人才储备和培养工作时，重点关注了关键岗位——分校校长这一层级及其下一管理层级:分校部门总监，而将分校部门总监以下的基层管理人才储备和培养工作交给了分校人力资源部。

2.采用恰当的提名和选拔方式，将优秀人才纳入培养的“池子”。人才识别的过程其实是根据一系列标准对现有人才进行层层筛选的过程，所以最初用来筛选的名单——不妨称之为“长名单”——直接影响了最终储备人才的质量高低。通常来说，企业可以采用两种方式形成最初的“长名单”，一种是自上而下的提名，由公司的高层及各主要业务单元的一线经理确定提名人;另一种是自下而上、员工自荐的方式提名。新东方在最开始实施英才计划和优才计划时，主要通过后一种即员工报名的方式形成“长名单”，后来发现，这种方式无法让候选人的直接上级参与进来，也无法调动他们的积极性和支持，于是增加了举荐渠道，并给予特殊优待，即被上级领导举荐的候选人可以跳过第一步初试、直接进入后面的筛选环节。现在，每次发布英才计划或优才计划的选拔通知时，员工自己可以报名，上级领导也可以推荐优秀人才参加。两种方式相结合的好处在于，同时考虑了员工本人的发展意愿和上级领导的意见，扩大了甄选的范围，也提高了候选人的质量。

3.让真正的人才观融入企业发展的基因，并获得最高领导者的支持。在人才管理方面进行投资的组织比同行业的竞争对手表现得更加优秀，而那些具有更加整合性的人才管理体系的组织表现出的优势更大。构建管理人才储备和培养体系，前提条件是获得企业领导者的支持。其次是建立各级领导者的人才观，让领导们真心拥抱人才观念，真心支持人才管理工作。

新东方之所以在管理人才储备和培养体系构建方面阔步迈出，最高层领导对人才需求重要急迫性的敏锐洞察和对科学客观开展人才管理工作的认同非常重要。随着该项工作的开展，尤其当最高层领导的人才观念影响了其下属，进而以层层传递的方式深入组织内部的各个层级时，这项工作的推进就非常顺畅，也更容易取得工作成果，影响力自然就形成了。

4.盘活现有人才资源并注重对人力资源的系统性开发。人力资源是一个复杂的结构系统，它的形成与发展是一个不断衰退、不断更新与不断生长的动态过程，这种特性决定了对它的开发需要一种全面的和系统的开发工程形式。人力资源开发是一个系统工程，无论是微观的个体人力资源，还是宏观的群体人力资源，它们的结构至少存在三个子系统，一是现实需要的人力资源;二是非现实需要的辅助人力资源;三是再生当前所需要的潜在人力资源。只有对这三个人力资源子系统进行协调性的系统开发，最后才能产生最佳的开发效果［7］。总结起来，人力资源开发的方法和手段主要有以下几种:一是人力资源配置;二是自我开发;三是职业开发;四是管理开发;五是组织开发。

［1］ 萧鸣政.人力资源开发与管理——在公共组织中的应用［M］.北京:北京大学出版社，2009:13.

［2］ 赵国强，徐晓辉.人才梯队与竞争激励［J］.中国人力资源开发，2001，(1).

［3］ 周丹.三步打造继任发展体系［J］.人力资源，2011，(9).

［4］ 拉姆·查兰，斯蒂芬·德罗特，等.领导梯队［M］.徐中，林嵩，雷静，译.北京:机械工业出版社，2012:6－7.

［5］ 陈志凤，乔永军.母子公司体制下的人才梯队建设问题研究［J］.人力资源管理，2011，(6).

［6］ 张如国，刘争光.企业领导干部能力素质模型构建及其在选拔评估中的应用［M］.北京:人民出版社，2013.

［7］ 萧鸣政.人力资源开发的理论与方法［M］.北京:高等教育出版社，2004:152.