加强施工企业成本管理的思路浅析

余会丽

河南省第一建筑工程集团有限责任公司（450014）

加强施工企业成本管理的思路浅析

余会丽

河南省第一建筑工程集团有限责任公司（450014）

这里对如何加强施工企业成本管理进行了一定的分析和探讨，从投标工作、中标后的责任分解、项目责任成本的管理、加强施工现场管理、施工中期的成本检查、完工后的成本考核等方面进行了总结。

施工企业；成本管理；投标；责任分解；施工现场管理；成本检查；成本考核

随着市场经济的发展，施工企业在任务取得、施工组织、施工方式、资产结构、资金运用和经营管理等方面带来了一系列变化，给成本管理带来了许多新的课题,按照常规的成本管理模式难以适应,需要财务部门与经营开发、工程计划、施工生产等部门紧密配合，结合生产经营活动的实际，抓住影响成本费用发生的各个环节，采取责任分解、目标控制、核算考核一系列措施，把成本管理工作真正落到实处。对新形势下，如何加强成本管理问题，应从以下环节明确责任，抓好落实。

1 投标工作

市场经济的发展使施工企业经常处于找饭吃的紧张状态中，忙于找信息，忙于搞投标，忙于找关系。标价的高低直接关系到效益的好坏，投标是一种激烈的竞争。由于建筑市场的不规范，施工企业为了有饭吃，把标价越压越低。管理好的单位能盈利，管理稍一放松，则要发生亏损。因此，科学合理的计算投标价格显得尤为重要。标价的降低幅度，应当确定在不亏损的限度之内。

投标，要发生多种费用，包括标书费、差旅费、咨询费、办公费、招待费等。这部分费用如何核算，会计制度中没有明确规定。据调查，某公司2011年发生的投标费用，相当于当年完成产值的0.5%～1%，其中未中标工程的费用占三分之一。这是一项不小的开支。因此，提高中标率、节约投标费用开支，成为降低成本开支的一项重要内容。这就要有专门的投标机构，不断提高投标人员素质和责任心。不能有标就投，而是要进行认真地分析研究，有一定把握的才能够投。同时对投标费用要进行与标价相关联的总额控制，规范开支范围和数额，并落实到投标责任人。为了考核投标费用开支情况，建议单列科目并按费用性质进行核算，按费用性质转入管理费用有关科目。

2 中标后的责任分解

各个中标工程，因降价幅度不同，中标价格也肥瘦各异。一个单位，为了统一考核标准，首先要对中标价格进行复核分析，看哪些分项工程价格较高和有利可图，哪些分项工程价格较低，无利可图或亏损，然后编制内部预算或按交通部颁布的标准及编制办法编制标准预算（标价），根据编制的预算和费用项目,将工程价款分成两大块。一块是项目部的直接开支,即项目部的责任成本，包括项目部本级开支和完成工程需要的工、料、机和其他直接费。一块留在分公司，如项目部直接向甲方结算的，则为上交费用，包括分公司以上各级机关管理费用，各项税费和利润等。这一分解十分重要，直接关系到项目责任成本考核是否合理、公平。通过对大量项目工程成本与标价的比较测算，可以把项目责任成本确定在标价的一定百分比之内。

3 项目责任成本的管理

项目责任成本,实际上是项目利润为零的价格。执行结果有利润，利润越多，说明项目管理越好；反之，亏损越大，说明项目管理越差。因此，项目部对分给自己的责任成本,也必须按管理责任进行分解。现行的施工方式,责任成本应该分成三部分。第一部分是项目部本级的现场管理费用开支，包括项目部开支的间接费用和不能并入间接费用的管理费用及财务费用。第二部分是自己队伍施工的自行完成工作量。第三部分是协作队伍完成的分包工作量。对项目部本级开支的现场费用，应根据项目部的人员、车辆等情况按费用项目编制开支计划，特别是对差旅费、业务招待费、通讯费等重点费用要核定标准，总额控制。

对自己队伍施工的工程，要按分部分项工程按工、料、机编制成本开支计划，按月核算检查。这部分成本控制，关键抓好两点:一是材料费用，包括主材和地材，不仅要有金额控制计划，而且要有数量、价格控制计划，防止超耗和损失。二是机械使用费，要充分发挥自有施工机械、车辆的作用，防止靠外包队伍完成任务而自有机械闲置情况发生。在施工中如发生机械闲置情况，可采用对协作队伍出租等方式提高利用率，防止机械车辆因固定费用高而利用率低发生亏损。

对分包工程，除了严格对分包队伍进行资格审查外，要科学、合理地确定分包工程价格。要充分利用市场经济条件,用甲方对待施工单位的一系列管理办法来对待分包队伍，包括合同的签订、预付款和工程款的支付、保函质保金的扣留等。

4 加强施工现场管理

任何工程在实际施工中，都会遇到设计变更、工程量增减、合同差异等问题，项目管理人如何充分利用合同条款，在这些事项一旦发生时，及时与现场监理办理签认手续，取得索赔，是项目管理的一项重要工作，直接关系到项目效益的好坏。

加强工程进度和质量管理,争创精品工程，争取获得甲方大额补差奖励和工程优质奖，也是增加项目收入的重要途径。

5 施工中期的成本检查

中标后的责任成本分解，只是明确了成本管理的目标和标准，执行得好坏，不能等到完工后算账再说明，施工中必须加强检查和分析，及时与目标比较差异，采取措施，保证责任成本目标的实现。具体从两方面做好工作:一是要求项目部定期报送财务报表,除按正常的会计报表格式报送有关报表外，还要按照责任成本分解要求报送执行情况报表，并对发生差异原因作出分析和说明；二是上级财务部门要定期（至少半年一次）对项目部责任成本执行情况进行检查。

6 完工后的成本考核

项目完工后，应对项目责任成本执行情况进行考核。实际工作中往往有这种情况发生，前一个项目尚未完工，一部分人员、机构转入另一个项目。完工后，在账目不清、遗留问题不清、责任不清的情况下，人员、机械转入新项目，财务账目也转入新项目，几个项目下来，遗留问题一大堆，甚至发生大数额亏损。因此,必须落实项目责任,做到完工一个、清理一个、考核一个、奖惩一个。在实际问题处理时，应遵循以下原则:

1）项目工程总收入，应以甲方签认的工程价款结算单为准。没有得到甲方签认的有效凭证，不得以收入入账。在建工程全部列入实际成本，不得留有余额。核对与甲方往来，对预收和应收工程款，必须与甲方核对一致，防止在预收、应收工程款，在建工程等科目中隐藏问题。

2）各种材料，要做到工完料清，没有库存。对没有用完的材料,由项目部作价处理,损益列入项目成本。无法处理的也由项目成本承担，不能以账面数移交。防止滥购价高、质次材料或多购材料转嫁于下一个项目负担。

3）分包工程，要按合同逐一清算，弄清各合同完成总价、已付款、欠付款，对超合同付款必须查明原因，落实责任。欠付款要制定还款计划，原则上由项目经理负责清还。

4）各种往来款项，要分清性质进行处理。内部单位和人员借款，必须清理完毕。外部单位往来，能清算的清算，实在不能清算的，落实责任人员清理。

通过以上措施，基本能做到项目成本的完整性和真实性,避免项目之间责任不清的情况发生，再对项目责任成本进行考核，作出正确评价，按合同兑现奖惩。

7 各级管理费用的管理

经分析，管理费中开支大的主要是工资、差旅费和业务招待费，这3项开支占管理费开支总额的50%以上。要把管理费用开支降下来，应该做到以下几点:

1）总额控制，年初制定开支计划，按费用开支项目逐一核定指标。

2）精简管理人员和行政用车，严格出差审批手续。

3）控制招待费用开支，严格事前报告制度和事后审批制度。

4）对各项费用按费用性质、管理部门核定计划,落实责任部门和人员。

5）对特殊性开支和较大数额开支,应会议研究，单位最高领导审批。通过这些总额控制、重点控制、责任控制和领导审批等多种形式配合，达到管理费用降低的目的。

成本管理是全企业的事,涉及到各项工作、各类人员。如果按照以上思路去做，是会取得效果的。