浅析“法人管项目”的意义及制度的建设

王 冰

1 西安建筑科技大学（710000） 2 中铁十五局集团第五工程有限公司（471000）

浅析“法人管项目”的意义及制度的建设

王 冰1，2

1 西安建筑科技大学（710000） 2 中铁十五局集团第五工程有限公司（471000）

随着工程公司投标经营活动的展开、承揽任务的加大，为加强各项目过程管控力度，合理有效利用人力、物力资源，提高区域内机械、设备利用率，特提出“法人管项目”这一集中管理模式，就此管理模式的意义及相关制度的建设做一浅要分析。

法人管项目；集中；责任目标

1 “法人管项目”的重要意义

“法人管项目”是以法人单位作为项目的责任主体，充分行使法人对项目的管理权，实现方案集中编制、资金集中管理、设备物资集中采购、资源集中调配“四个集中”。项目部作为临时派出机构，受法人代表委派行使项目管理权。这种管理模式优势是有利于提高项目集约化管理能力，最大限度地发挥集团公司和工程公司人才、技术、设备、财务、物资等资源优势。

“法人管项目”是针对传统“项目法管理”弊端而提出的新型项目管理模式，是针对施工企业项目实施地点分散、产品不重样、不同的项目人力资源配置管理难度大、不同的项目资金财务控制难度大、不同的项目材料集中采购难度大、管理难以规范提出来的。“法人管项目”的实施，可以有效地解决这些问题和困难。

“法人管项目”重在发挥法人层决策职能、技术与资源优势和监管职责，同时也明确激励政策，确保项目平稳顺利，实现管理目标。在这种体制下，法人是决策、监督、服务层，项目部是执行和创效层，是实现集约管理的重要途径。

推行“法人管项目”的要点为：将项目的部分决策权上移到工程公司机关层面。其实质为：工程公司集中采购项目材料，搭建专业架子公司，决定项目劳务分包价格，配置项目资源，锁定分部工程工期指标及安全质量指标等;项目部实行工序分离，由架子公司派出班组实行工费承包，架子公司实行弹性用工模式；工程公司在方案预控基础上划成本红线，项目部在红线内开展责任成本分解、成本控制，工程公司对项目进行阶段和终结考核。

2 “法人管项目”制度的建设

2.1 项目部组建

工程项目中标后，项目经理、党(工)委书记、总工程师及班子其他成员由公司专题会议研究决定，项目部财务、合约、工程技术等部门负责人由公司相关业务部门提出人员选用方案与项目经理会商，并经业务分管领导同意。项目机构设置遵循精干高效、满足项目管理需要和业主要求的原则，代表公司履行项目施工承包合同，兑现投标承诺,全面负责工程项目施工全过程的管理,并按照公司授权，依法行使工程项目管理权。项目经理部对实现项目各项管理目标全面负责。

2.2 投标交底

项目中标后要及时由投标经营部门对公司领导、机关业务部门及项目经理部进行合同交底工作,为项目成本内控和变更补差确定目标和方向，并形成书面交底表格及交底纪要，指导项目管理工作。

2.3 方案预控

1）公司对项目进行方案预控，对项目进行成本划定、核定项目总收益和签订经济责任目标考核书。

2）项目部依据公司审定后的实施性施工组织设计和预控方案，结合工程建设标准、工期要求，选择合理的施工方法，制定专项施工方案，明确每个分项工程的施工方案。项目部方案预控是项目部责任预算二次分解的基础，是与各责任成本中心确定控制目标值的前提。

3）项目部根据工程实际情况应进行各项优化，并建立方案预控和方案优化对比表格。

2.4 对项目进行工序分离、工费承包

在方案预控和优化的基础上，项目经理部按照“工序分离和工费承包”管理项目的总体要求组织项目管理。

1）各单位要根据目前核心业务的需要，组建成立专业公司（队伍），以适应项目管理按工序组建项目架构的需要。

2）在工序分离的基础上，由工程公司依据企业定额、市场价格、集团公司指导价等核定各工序承包的工费价格红线，项目部依据工费价格红线与各专业工班签订劳务合同。

2.5 项目成本红线的划定

1）公司在项目施工组织设计评审、方案预控、方案优化和工序分离等完成的基础上，详细测算分离后各工序工费、材料消耗、临时工程费、管理费等红线，最后汇总划定项目总成本红线，也就是工程公司对项目的成本预控目标值。

2）工程公司根据上述成本红线与项目经理签订经济责任目标考核书，并分解到年度，从而保证分年度和终结对项目考核评价的需要。

3）设定经济责任目标考核书的各项指标，包括经济指标、工期、工程质量、安全生产、信誉评价、日常管理等方面，并定期进行考核、兑现。

2.6 项目物资设备集中采购和管理

在项目物资计划确定的基础上，由工程公司按照物资集中采购的规定，根据施工组织设计安排分期实施对项目所有物资的集中采购（招标采购或通过单位物资采购平台采购）,由项目部实施对过程中物资的使用和管理。

项目设备使用和管理，由工程公司根据项目设备要素需求，制定详细的自有设备使用和租赁设备使用计划表，自有设备由公司调配使用并实行统一的使用费用指标,需租赁设备通过招标租赁时使用，确保租赁价格最优，项目部对项目实施过程中所有设备进行管理。

2.7 项目责任预算的二次分解及考核兑现

依据公司责任预算的编制方法、标准和原则,在公司指导下由项目部负责编制各责任中心责任预算，确定各责任中心的目标值，并在实施中进行动态调整。项目部要制定针对各责任中心的责任目标考核制度和办法，明晰奖罚标准。

2.8 项目二次、三次经营工作

工程公司和项目部要根据项目各阶段的创效性质构建二次、三次经营的管理体制、机制和经营规划目标，要组织编制各经营阶段的工作大纲或作业指导书，有序开展工作。

1）项目上场后，公司经济管理部牵头对项目进行效益策划，明确后续施工中的二次经营工作方向和重点。

2）在效益策划基础上，项目部要根据工程项目变更索赔策划确定的方向、目标，明确分工、责任到人,充分利用可控的投资范围增加合同总价和效益。

2.9 对项目的跟踪监控和终结考核兑现

通过跟踪审计，实现对推行“法人管项目”执行情况的动态监控，并对审计发现的问题提出审计报告、审计意见书和审计决定。项目要对照意见书和决定及时整改，确保“法人管项目”各种规程落到实处，收到实效。

项目考核由公司考核领导组组织实施并通过项目终结考评，对比项目经济责任目标考核书各项指标的完成情况，对项目终结效果作出评价，并实施经济奖惩。

2.10 项目终结审计及收尾并账工作

对项目做出的专项综合评审，由公司审计部门组织实施；主要对项目基本情况、财务状况、计量拨款情况、经济效益情况、债权债务情况、上缴款情况、管理费用开支情况、固定资产及周转材料使用情况、审计发现问题等方面进行审计，并形成项目终结审计报告。项目终结审计报告经项目经理签认，由公司主管领导审定。

在此基础上，按照公司有关办法，由公司财务部门完成对项目的收尾并账工作。

3 总结

“法人管项目”能有效加强对项目的过程管控。要切实强化法人管控职能，就必须认真做好项目开篇布局。项目中标后，根据项目特点及规模大小，单位主管或分管领导必须亲自带领优秀的项目管理策划团队进驻现场，研究确定主要施工方案，组建满足合同需要的项目架构，配置生产要素，确定安全、质量、工期、成本、效益等各项目标和指标，作为绩效考核的重要内容。在项目中标后实施前要对管理的全过程进行策划和指导,特别是对施工部署、重大施工技术方案编制、大型机械设备配置、临时工程规划设置上要形成较完善和可操作性强的《施工组织设计》，对项目管理、风险预控、变更索赔等方面的重点工作要形成决策意见和作业指导书，同时为项目部的正常运转配置好主要生产要素资源，以保证项目实施具备良好的基础。