庆阳市科信房地产企业发展战略研究

□米东峰

(陇东学院，甘肃庆阳745000)

1 科信房地产企业基本概况

科信房地产公司成立于2003年，位于庆阳市西峰区，其主要业务为房地产开发，其中包括:建安工程费、土地出让金、管理费用、前期工程费、销售费用、土地出让金、公共及配套设施费、税收以及财务费用等。科信房地产企业获取收入的重要途径包括两种:一种是商业地产租赁和销售以及物业管理费收入，另一种是商品房销售收入以及物业租赁收入。商品房的开发建设、租赁、销售以及售后服务是科信房地产公司的主营业务。

目前，由科信房地产企业经营的房地产项目(包括待建、在建及已竣工)的总面积约300 万平方米，约2000 亩的土地储备，房地产项目总投资额高达50 亿元。科信房地产公司2012年的销售额达9亿元，而2013年的销售额超过13 亿元。

2 科信房地产企业发展的区域环境

2013年，西峰区实现生产总值173.7 亿元，增长11%;完成财政总收入12.7 亿元，增长23.3%，实现三年翻番;完成公共财政预算收入8.7 亿元，增长19.9%，接近三年翻番;规模以上工业增加值跨上50 亿元台阶，达52.1 亿元，增长16%;500 万元以上固定资产投资跨上100 亿元台阶，达101.4 亿元，增长28%，接近两年翻番;社会消费品零售总额33.9亿元，增长14%。[1]其中，第一产业增加值22.88亿元，增长4.8%;第二产业增加值65.17 亿元，增长14.0%，其中，工业增加值56.46 亿元，增长14.1%;第三产业增加值41.1 亿元，增长15.1%。三次产业结构比重由上年同期的18. 2 ∶52. 5∶33.6 调整为15.4∶51.3∶31.1，仍呈现二三一格局，第一、二产业比重有所下降，第三产业比重明显提升。[1]

2.1 房地产开发投资增加

2013年西峰区房地产开发投资额达6. 32 亿元，西峰区房地产投资占固定资产投资达到11.13%。[1]虽然受政策影响商品房成交陷入低谷，但房地产开发仍是固定资产投资主流，而所占的份额仍在增长，具体情况如图1所示:

2.2 房屋新开工量

2013年，全区商品住宅施工面积58.78 万m2，其中商品房新开工面积41.44 万m2。随着2009年下半年以来房市的持续火爆，开发商拿地信心明显增加，土地成交量逐年增长，房屋施工面积也在不断扩大，具体情况如图2所示:

图1 2009－2013年西峰区房地产投资走势[2]

图2 2009－2013年庆阳市西峰区房屋施工量[3]

3 科信房地产企业内部经营环境

3.1 科信房地产公司组织架构

图3 科信房地产公司组织架构

从科信房地产公司组织架构来看(见图3)，科信房地产公司是直线型组织结构，是比较传统的组织架构，公司的绝对领导权在董事长，下设一名总裁，一名执行总裁和副总裁，有7 个部门。

在科信房地产成立之初，这种组织架构在一定程度上发挥了积极的作用，但是随着企业规模的不断扩大，公司组织架构显现以下问题:(1)董事长手握绝对权力，在企业战略管理决策过程中，由董事长说了算，缺少必要的监督，尤其是在企业面临较大的战略决策时，董事长一人决策会增加企业战略决策的风险。(2)各部门分块比较严重，从公司的组织架构上看，科信房地产公司的组织架构是集权化相对较高的组织架构，不同部门专业分工比较明确，但是各部门间分块较严重，不利于公司整体利益的协调。

3.2 科信房地产公司人力资源分析

目前科信房地产公司有96 名员工，专科学历以下的员工占员工整数的44.8%，专科学历的员工占28.8%，本科学历员工占20.1%，硕士及以上学历员工占整体员工的6.3%，科信房地产公司员工整体学历水平一般，具体如图4 与图5所示。

图4 科信房地产公司员工学历层次状况

图5 科信房地产公司员工职称状况

3.3 科信房地产企业业务经营状况

目前科信房地产公司主要以房地产开发业务为主，房地产业务主要包括住宅、商业地产、租赁业务等。2011年至2013年三年的主营业务收入构成情况如表1所示:

表1 2011－2013年科信房地产公司收入构成情况表[4]单位:万元

从表1 中可以看出，科信房地产公司主要收入来源商业地产开发和销售为主，主营业务收入主要来源于住宅，2011－2013年科信房地产公司住宅收入构成比例分别为71. 22%、80. 01%、75. 88%，2013年受国家政策环境的影响，商品房收入比例逐渐下降。

4 科信房地产企业发展过程中所存在的问题

4.1 缺乏长期的战略规划

公司没有一个确定的战略目标，缺乏长远的眼光，发展方向也不确定，一个企业的对自身的市场定位和发展方向取决于战略规划。[5]如果一个企业缺乏清晰明了的战略规划，那么对其发展是很不利的。科信公司主要经营房地产业务，该公司一直未明确具体的发展方向和战略目标，公司的运行缺乏科学性、系统性，制定的某些计划并不切实可行。以产品的战略规划为例，需要考虑的内容有产品定位、市场格局、项目物业分类等结构问题，并且对于产品的开发、品牌打造、质量水平等也要有长远的计划，然而实际上却少有涉及。

科信房地产企业在战略规划方面的不足还体现在该企业对于发展目标缺乏切实高效的实践，仅是口头上摇旗呐喊一番，这点突出表现了出来。如果一个企业的战略目标和各个部门以及个人的目标不能统一，那么对于企业战略目标的实现相当不利，并且各个部门自己的发展目标与企业整体的战略举措不一致，也会对部门和个人的工作绩效的考察产生影响。

4.2 公司管理水平处于较低水平

企业的发展离不开员工的努力，因此，对于人力资源的管理也尤为重要。[6]相对来说，科信房地产公司的技术人员较多，但对于人员的调度管理水平较差。传统的薪水制度要求薪水要按等级划分，等级越高，薪水越高，所有员工的奖金数量相同，这样使得员工失去了工作的积极性，对企业的发展带来严重的阻碍。[7]通过科信房地产公司的管理制度分析发现，该公司在管理方面存在着以下四个问题:第一，科信房地产公司并没有专门管理调度人员的部门;第二，公司对人力资源的管理的资金投入不多，没有详细的规章制度;第三，缺少对员工的奖励;第四，公司的管理人员与员工沟通较少。正是由于以上四点，使得一些员工失去了工作的积极性，公司不能有效地调用人才，整个企业便失去了发展的动力，一旦管理上出现漏洞，就会造成人才的流失，公司的运营出现停滞的现象。

4.3 企业文化建设比较薄弱

企业文化是以企业的环境、企业的组织和相关制度为基础，以企业价值理念和企业价值观为核心，并且通过长期的经营与发展，最终得到企业员工充分的认可和信赖，从而实现人与企业精神的完美契合。[8]现如今，企业文化到处可见，比比皆是。但我们应该知道，企业文化不是流行标语，不能千篇一律，它应该与众不同，有自己的特色之处，这样的企业才能长久屹立于不断更新换代的文化大潮中。科信房地产公司并未重视企业文化的建设，单纯的只是为了提出企业文化而提出，它没有意识到企业文化的作用，致使企业的管理理念未能与员工达成共鸣，且又引用粗线条的管理模式，最终使员工产生抵触情绪，工作效率不高，最终阻碍企业的顺利发展。

5 科信房地产企业发展战略规划设计

5.1 科信房地产企业发展战略设计原则、目标

5.1.1 设计原则

企业的战略规划应该具有如下的核心理念:以房地产轴心业务为本，同时推进关联产业的发展，进一步加快建立成熟的企业管理制度，在人事管理、企业文化建设、开发核心竞争力方面要多下功夫，不仅要时刻关注市场行情和需求，还要充分发挥创造性，贯彻人本理念，调动企业员工的主观能动性和工作积极性，这样才能使科信房地产公司的发展更上一层楼，而在战略制定的过程中，下面几项原则十分重要。

(1)要同时考虑眼前利益和长远目标。要规避只注重短期利益的短视行为，从长期的战略规划出发，协调涉及利益各方的需求。

(2)要同时顾及公司的发展目标以及市场的客观需求。市场的走向如何是一个企业发展需要考虑的首要条件，因为企业所生产的产品和提供的服务最后都是要面向客户的。自从中国入世以后，中国企业所面临的市场环境更加复杂，由于经济全球化趋势越来越明显，市场也将不断整合统一，所以企业要站在更高的高度上去考量客户的需求。

5.1.2 战略目标

(1)企业愿景

为客户提供一个适宜、休闲、安逸、闲适的人居环境。

(2)总体战略目标

根据科信房地产公司具体实际，拟制定未来十年企业发展战略目标:科信房地产营业增长率以每年15%的增长速度增长;商品房开发面积每年增长10%，利润增长率达到35%，力争进入西峰区房地产五强，加快商品房开发、建筑设计、造价管理、物业服务等发展速度，居同行发展水平中等以上，科信房地产企业应当抓住城市化进程发展契机，力争西峰区房地产行业一流企业。

(3)分期战略目标

为实现科信房地产设定的总体战略目标，需要制定科信房地产企业分期战略目标。

第一，巩固科信房地产企业现有行业优势。在未来一两年内，科信房地产企业要坚持以住宅及商品房开发为主，发展多元化相关产业，在目前宏观环境十分有利的条件下，不断创新服务形式，调整发展思路，不断优化企业内部自身优势，积极调整企业发展资源，提高科信房地产企业在庆阳市的竞争力。

第二，成为区域企业领头羊。在未来3－10年内，科信房地产企业要不断调整自身产业结构，优化企业自身资源配置，不断提高自身资本的运营能力、盈利能力，优化企业组织机构建立企业核心竞争力，最终发展成为区域内一流的房地产企业。

5.2 科信房地产企业SWOT 分析

5.2.1 优势(Strengths)

科信房地产企业公司业务涵盖房地产开发、租赁、装设设计、工程招标等，并拥有建筑资质、装设材料经营资质，科信房地产公司在财务、融资等方面比较良好，财务结构合理、盈利水平较好。此外在开发建设的项目中并未出现严重的质量问题，在为客户创造价值的同时获得了良好的口碑，客户信任度较高。科信房地产企业具有比较丰富的开发经验，资金实力比较雄厚。

5.2.2 劣势(Weaknesses)

从长远战略规划上看，科信房地产公司缺乏实质性长远的战略规划，战略规划还停留在口号上，对未来企业发展的目标还不清晰，企业创新能力、企业文化建设以及员工素质建设比较缺乏。与大型房地产公司相比，科信房地产企业在发展规模上还有一定的差距，企业的土地储备不足，在获取资源的能力上比较薄弱，对宏观市场环境的政策的把握还缺乏一定的敏感度。

5.2.3 机会(Opportunities)

房地产行业是我国经济发展的支柱型产业，是我国经济增长的主要利润点，我国的经济增长需要房地产繁荣发展;我国住房刚性需求的不断增长，为房地产开发提供了动力，随着我国经济发展的不断向好，人民群众收入不断增加，进一步刺激了我国住房需求的增长。目前我国城市化进程不断加快，为房地产的繁荣发展提供的重要契机。此外投资性住房的增长加上我国房地产相关配套行业的不断完善，为房地产的进一步发展提供了巨大发展机会。

5.2.4 威胁(Threats)

房地产行业的高利润使得大量企业纷纷加入其中，导致了土地资源成为非常稀缺性资源，土地价格不断提高，使得政府对房地产行业宏观调控下定决心。自2010年开始至今我国政府对房地产行业的宏观调控不断加快，房地产企业面临着巨大的生存压力。此外我国物价不断上涨，导致建筑原材料、人力成本不断上涨，影响了房地产企业的获利能力，带动了建筑成本的提高。

根据以上分析，可构建科信房地产公司SWOT分析矩阵，分析可以发现，科信房地产公司外部机会大于威胁，内部优势大于劣势，见图6。因此，适合选用增长型战略。

5.3 科信房地产企业BCG 分析

5.3.1 公司现有业务概况

科信房地产企业公司涵盖房地产开发、租赁、装设设计、工程招标等业务，可通过波士顿矩阵，对科信房地产企业的业务进行详尽分析。

5.3.2 科信房地产业务分析

根据科信房地产公司所有业务特点，利用波士顿矩阵进行详尽分析。具体见表2 和图7所示。

表2 科信房地产公司业务BCG 分析

通过分析科信房地产公司明星业务主要有物业服务、建筑设计、造价咨询、和装饰装修业务;问题业务主要有房地产开发、建筑施工、市政施工;瘦狗业务主要有建材经销、设备租赁和路桥施工;科信房地产企业没有金牛业务。

图6 科信房地产公司SWOT 分析矩阵

图7 科信房地产公司业务BCG 矩阵

5.4 科信房地产企业发展战略制定及解决对策

5.4.1 科信房地产企业发展战略制定

根据以上对科信房地产SWOT、BCG 的分析，科信房地产公司具体经营战略可选择多元化战略、战略联盟。

(1)多元化战略

多元化战略指的是这样一种发展战略:企业同时生产多种产品或是提供多种不同的服务。[9]与专业化经营不同，多元化战略分为投资对象、资本形式、市场主体、产品类型的多元化。我们认为科信房地产公司非常适合采用多元化战略。需要从两个方面着手，第一，重点发展房地产业务，同时扩展建设施工、建材供销、物业管理等多分支领域，以形成产业链条。第二，充分把握主营业务的优势，同时横向发展设备管理、建筑装修、工程施工、房屋设计、造价评估等多个领域。具体而言，要实施多元化策略需要采取如下措施:

第一，确立合适的有多元化发展价值的资源。理性对有发展前景的资源进行投资，这是发展多元化业务的前提条件。科信房地产公司在很多方面具有出众的资源和能力，比如人脉资源、运作管理、信誉程度、技术能力、资金管理等，如果能将这些优势和多元化发展战略结合起来，那么将事半功倍，减小风险性，获得成功的可能性更大。

第二，正确整合分配资源，加大对重点产业的投入。在多元化经营的战略中，企业所营业务是有主次顺序的，相应地资源的投入和分配也要有侧重点，如果想做到面面俱到，会将有限的资源分散化，收效甚微。科信房地产的主营业务是房地产，所以要以此为核心，围绕其拓展工程、物业、建设等相关的业务。要提供让客户满意度更高的物业服务，此外某些产业的发展前景较好，会持续增长，也要重点投入，包括房屋设计、房产经销、建材市场、造价评估等。根据企业自身的发展状况和市场的变化情况，对诸如道路施工、设备管理的产业可以适当舍弃。分清主营和次营业务，明确企业自身定位，这样才能保证各项业务都稳定高效地进行。

(2)战略联盟

战略联盟是指两个或者两个以上的企业为了达成共同的战略目标，互相合作，共担风险，利益共享的合作行为，战略联盟可以发生在两个或者两个以上的跨国公司之间，同样也可以发生在经营规模较小的中小企业之间。[10]战略联盟的实施可以通过企业间合作实现共享资源、共担风险、共享利润，通过战略联盟能够减少新产品的开发时间，增强产品市场占有率，增强产品市场的竞争力，战略联盟可以实现联盟间企业在技术、资金、人才等方面的优势互补。战略联盟的实现方式可以是多样化的，可以是强强联合也可以是弱弱联合，战略联盟既可以是横向的也可以是纵向的。[11]科信房地产公司战略联盟应当选择那些能够优势互补、兼容性较好、信誉较好的企业进行合作，此外还需加强联盟间企业人力资源、财务能力、管理能力的整合，协调企业联盟间的利益。

5.4.2 解决科信房地产公司发展战略问题的对策

(1)优化公司组织结构

对于企业战略实施，调整组织架构是保障战略实施的关键。只有符合公司的新的战略的组织结构才能够适应新的战略。对于组织结构的优化要从四个方面考虑:

首先，从企业发展战略角度出发，考虑公司需要什么样的组织结构来支撑未来的战略发展，企业发展战略对组织结构提出的要求。

其次，从外部市场要求的角度，考虑外部市场环境对组织结构设计提出的要求，以及新的组织结构需要具备的特点才能有效满足市场竞争的需要。

再次，从内部人员要求的角度，考虑新的组织结构如何解决日前公司存在的问题，内部人员对未来组织体系和管理方法的期望。

最后，从其他企业的成功经验，考虑公司的竞争对手和其他企业的组织体系有什么地方可以值得公司借鉴，以及这些成功经验在公司的有效运用。

对于企业战略的实施，企业组织结构至关重要，科信房地产公司优化组织结构需要做到以下几点:第一，科信房地产公司必须要清楚什么样的机构组织来支撑企业的发展，明确企业发展战略并对优化企业组织结构提出要求。第二，针对科信房地产公司所制定的总体战略目标和分期战略目标，科信房地产公司应该适时调整组织机构，设置企业战略风险管理委员会，强化企业管理层对企业执行战略的过程风险。

(2)加强人力资源建设

科信房地产公司企业员工素质层次不齐，学历偏低，科信房地产企业人力资源建设应该从以下几个方面进行努力:第一，建立合理的人才上岗标准，各种渠道引进各种优秀执业人才，保证执业人员的素质要求;第二，工程招标代理公司需要积极开展各种各样的业务交流以及各种形式的培训，提升执业人员素质、执业道德、事务能力以及相关技术水平，不断满足改革新形势下和日新月异的变化所提出的新要求，促进科信房地产公司企业人才向高素质、复合型人才方向发展;第三，建立健全的员工激励机制，同时改善员工待遇和公司工作环境，关注员工日常生活以促进相互之间的情感，提升员工的忠诚度和认同度，充分发挥员工的事务能力，发掘员工内在潜能，激励员工能够诚实规范从业，提供较高专业水平的房地产服务，使得员工能够最大限度的实现个人价值的同时也能为公司创造更多的财富，从而更加吸引和留住优秀的房地产开发人才;第四，制定优胜劣汰体系，对于那些严重违背公司纪律和职业道德以及没有能力胜任工作的员工应当坚决给予辞退，严肃整顿内部员工不规范行为，打造一支纪律严明、作风正派、高素质的专业化服务团队，彰显科信房地产企业专业化作风和高素质员工的精神面貌。

(3)加强企业文化建设

企业文化是指在一定条件下，企业生产经营活动中所创造的独具企业特色的精神财富和物质形态，它凝聚着企业员工对企业价值的认同，是企业员工行为方式、认知习惯的行为准则。[12]企业文化是一个企业通过长期经营发展过程中积淀下来的，企业员工对企业文化的认知往往渗透在企业员工或企业的行为习惯中。企业文化这一延续特性也是各种微妙、难以觉察的社会力量共同作用的产物。企业员工通过对企业文化这种延续性知识的学习，把企业的价值观念和自己的行为方式融合在一起。企业人和企业的结合靠的是企业文化。市场经济确定了人的主体地位，形成了人的全面关系，促进了人的各种文化能力的发展。企业文化为现代企业人全面发展提供了机遇和条件。在企业文化建设上，科信房地产公司应坚持人本导向原则，尊重员工、挖掘员工自身潜力，加强企业文化建设力度，并将企业文化融入企业经营活动中，实行激励机制，最大程度调动员工的积极性。

6 结论

本文通过运用大量战略管理分析工具对庆阳市科信房地产企业发展战略进行透彻分析，得出如下主要结论:

(1)根据SWOT 矩阵分析，科信房地产公司外部机会大于威胁，内部优势大于劣势，科信房地产公司比较适合成长性发展战略。

(2)根据BCG 矩阵分析，科信房地产公司明星业务主要有物业服务、建筑设计、造价咨询、和装饰装修业务;问题业务主要有房地产开发、建筑施工、市政施工;瘦狗业务主要有建材经销、设备租赁和路桥施工;科信房地产企业没有金牛业务。

(3)科信房地产公司应当走多元化战略、战略联盟。需要重点发展房地产业务，同时扩展建设施工、建材供销、物业管理等多分支领域，以形成产业链条。充分把握主营业务的优势，同时横向发展设备管理、建筑装修、工程施工、房屋设计、造价评估等多个领域。

[1]年庆阳市统计局.庆阳市2013年国民经济和社会发展统计公报[R]. http://www. zgqingyang. gov. cn/h/86/835.html.2014－06－21.

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