中国百货业困境及发展之路探究

汤 飚

（安徽商贸职业技术学院，安徽 芜湖241002）

一 中国百货业面临的困境

中国百货商业协会发布的最新数据显示，该协会统计的81家大中型百货零售企业2012年销售总额2282.7亿元，同比增长仅8.92%。对比2006年至2011年百货行业销售收入年平均16.5%的增长率，2012年全国百货零售业增速下滑明显。究其原因主要有：

（一）宏观经济的影响

一方面，欧债危机未出现根本性转机，外需持续走弱。另一方面，从投资的内在动能看，房地产开发投资增速在调控政策不放松、销售不畅以及资金来源受限等因素的影响下大幅放缓；制造业投资受国际经济弱势、房地产投资及企业盈利下降影响而走低而导致中国经济走弱，，物价水平持续走高，打击了消费动力。在这种经济形势下，消费者的通胀预期伴随切身感受到货币购买力平价的下降，，消费信心不足，购物时，倾向于在同价位商品中购买能够带来更大满足感的商品。加上由于国家严令控制购物卡消费，导致购物卡和储值卡的消费普遍下降。

（二）电子商务的冲击

网购已经在消费者中形成了便捷和低价的固有观念，品牌生产商可能利用实体店来做橱窗，并转而在品牌的网店达成直接销售。埃森哲《无缝零售全球消费者调查报告》显示，中国消费者和美国，英国的消费者相比，喜欢在线购物的比例更高达85%，而美国只有52%，英国55%，喜欢实体购物的比例更低，中国70%，美国86%，英国82%。随着企业服务与产品品质的提升，消费者对网购的信任与依赖程度增强，网购客户群从年轻主力消费群体逐渐扩张至高年龄层，呈现出从低消费、低频率到高消费、多频率演变的发展趋势。与此同时，B2C网站愈演愈烈的价格战也吸引和分流了在传统百货业和网络购物之间左右摇摆的消费群。

（三）实体店之间的竞争

我国百货业商品同质化十分严重。品牌重合率高、商品大同小异。加上当前许多城市的商业网点设施建设已经超出市场需求，一些企业为追求市场占有而快速盲目扩张，国内百货业的经营模式已导致了千店一面，如今随着供应越多，同质化经营更加严重，市场竞争明显加剧。各百货店之间的竞争不得不靠做活动、打折、返劵促销等价格战手段，百货店以前是大型节日搞活动，现在不止每月都有活动，有的甚至每个周末都有活动，竞争的升级，既伤了商家的元气，同时也使得消费者越来越缺乏新鲜感，久而久之便逐渐产生了“打折疲劳症”。

（四）经营成本的压力

在高房价、高人工的背景下，经营成本不断提高。百货业的物业租金一般是签10年甚至l5年。而l0多年前，是中国百货业乃至商业发展的早期阶段，很多商业地产项目都是以低价出租出去的。但是，近几年，在众多商业企业面临租约重签的时候，则遇到商业地产租金暴增。百货行业属于劳动密集型行业，但是，近几年，百货面临着工资大幅上涨的压力。中国连锁经营协会调查也显示，目前零售企业面临的最大困难是经营成本的提高，包括租金成本和人工成本两个最主要的成分。其中，连锁企业续约房租成本平均上涨约30%，人工成本平均上涨15%。这对净利润率平均水平在2%-3%的零售业而言，确实是极大的挑战。

（五）其他业态的冲击

新的零售业态的新起与快速发展，不断压缩着传统百货业的生存空间。在传统百货业大一统的格局下，连锁超市凭借着灵活方便、便宜实惠、强大的网点辐射力逐步胜出。目前已取代百货占据零售业的主导地位。像国美苏宁各种大型专业店大类商品做得深度专业化，使得百货店再经营这类商品已逐步失去竞争力，特别是在家电、服装、化妆品、体育用品和日用品等专业店也分得了百货店曾经的一杯羹。与百货相比，购物中心在经营上体现为专业分工，经营更加多元化且专业；由于经营体量较大，能够提供一站式购物体验，集购物、娱乐、餐饮与一体，集客能力更强于百货。而传统的百货由于购物职能单一，与购物中心相比无法有效吸引客流量。随着城市居民生活节奏的加快，一大批多功能便利店不仅为人们提供了更为便利的消费环境，也对百货店产生了冲击。

（六）联营模式的弊端

百货业一直沿袭上个世纪90年达以来的经营方式——联营，联营的好处在于它规避了经营风险，坐收地租，盈利稳定，采用“扣点”加“保底”的主要盈利模式，另一方面，采用“扣点”加“保底”的主要盈利模式百货业的核心关键在于选址和招商不可避免地导致经营的同质化，自身经营能力退化，对消费者缺乏了解，当外部出现真正有挑战性的竞争时，无法应对。

二 中国百货业蝶变之路

百货业正面临着内忧外患的窘境，目前百货行业的净利润行业平均水平仅有2%-3%。传统百货正在步入微利微增长的时期，转型求变已迫在眉睫。正因如此，各百货商场使出浑身解数，开始自寻蝶变之路，主要有：

（一）尝试自营模式

自营可以提升商品、品牌的控制度，进而提升企业自身竞争力，丰富百货商场的形态和商品种类，可以破解在联营模式下，消费者逛百家如逛一家的苦恼。而且，自营业务的拓展在百货企业招商谈判中还能起到一定的"杠杆效应"，使百货业的利益最大化。虽然越来越多的百货企业意识到自营业务的诸多好处，比如百联、王府井、银泰、金鹰等已经开始谋求新的自营探索，但实际上，当企业准备开展自营业务时，却不知从何下手。不少企业经过初步分析，匆匆选了个项目就开展起来，结果大多运营得不理想，甚至面临着发展的瓶颈。

百货公司开始由联营向自营转变中要克服的困难很多，但主要有两点，一是自营模式打破原有品牌经营模式，难度较大；更重要的一点百货商店在自营商品的经营能力上已经退化，缺少相应的人才储备，特别是买手的匮乏。重启买手制，走自营之路对中国百货业来说是建立个性化的新途径，但买手制的培养与建立、自有品牌的真正回归、百货模式的变革、经营风险的加大，最主要的是要保持供应链稳定等等一道道鸿沟，加上现实中完全自营的像太平洋百货、百安居等并不成功的教训，因此现阶段完全自营实际上有困难，应多种经营方式并进，自营是个方向，管理者们要分析哪些品类适合自营，循序渐进。

（二）自营高端超市

百货业最近又一次掀起了经营高端超市的热潮。立足高端，但不只是价格上的高端，会更注重体验与特色。现在有很多百货企业陈列的产品就是为大家提供生活的信息、愉快而简单的生活，已经不单纯是在简单地卖产品。但百货业经营高端超市有一定难度。首先体现在成本要比大众卖场高出一倍。其次，不同于普通大卖场多采用联营模式，目前精品超市的进口商品主要是自营，渠道商从代理商手中买断商品，并全面负责购、销、存环节，承担相应的经营风险。这不同于普通大卖场多采用联营模式，而习惯于联营模式的百货企业能否具备相应的人才、资金实力等都还是问题。事实上，国内早就有试图走高端路线的百货企业，但由于高价而导致人流稀少，业绩平平。但出于长远发展和未来核心竞争力考虑，尝试的道路上遭遇亏损等困难也是值得的。

（三）开办购物中心

零售业的业态构成与人均GDP水平存在一定的对应规律。在5000美元至1万美元则以购物中心、专卖店、专业店、便利店为主。而2011年我国人均GDP已经超过5000美元，传统百货业可以趁机向购物中心等方向转变。百货业向百货综合体过渡，百货店内需引入更多体验类业态，改进百货店千店一面的经营模式。事实上，已有不少百货业已经对商品结构、商场布局进行调整，增加餐饮、休闲、娱乐等体验型业态，拓展百货店现有功能，使其形成更全面的生活空间。未来的百货业将越来越多的注入购物中心元素，满足消费者的多种需求。在业内人士看来，如今的百货，业态配套越完善，聚客能力就越强。并且由于土地价值提升快，百货企业自购物业、运营购物中心的风险小于开设百货店，并且运营购物中心的租金收益明显多于商业零售层面。购物中心和百货店尽管销售商品，但两种业态的盈利模式完全不同，运营目标各异，百货进军购物中心实际上存在不低的门槛。百货企业开办购物中心，并非一定要自己去经营，除了核心店，其余业态也采取招商方式经营。

（四）百货触网

百货企业拓展电商业务，具有现成的采购渠道、稳定的客户群、成熟的售后服务体系以及有一定品牌影响力的实体店等优势。传统百货主动将网络作为一种媒介应用起来，建立自己的购物平台。利用线下资源的优势，通过线上线下的互动营销，实现实体店、互联网和手机端联动的全渠道管理。主动试水电子商务，留住更多客源。但电子商务盈利模式完全不同于实体店，特别是涉及到适合网络销售的商品品类选择、物流配送、网络营销等方面的专业性十分强，但目前的百货企业拓展电商业务缺乏专业性。目前，大部分百货企业尚无独立的物流配送网络和体系，将影响到网上商城后续的配送问题。

百货业从总体上看，触网效果差强人意，因此的百货业的电子商务不能按照纯电商模式进行复制，百货的电商平台是实体的补充而不是替代。这就需要根据实体的目标客户人群，清晰定位消费者需求，规划好线上的品类组合，特别是加强特色产品供给和贴心的服务能力。百货企业也可根据自己的实际情况，选择与电商联合，利用第三方平台，不失百货业谋求转型的一种战略选择。

三 中国百货业发展之路

（一）走特色发展之路

同质化、经营缺乏特色，这时目前百货业的通病，因此百货店应该根据自身的条件与特点选定具体的目标顾客群，在购物环境、经营范围、营销策略、服务举措等方面展现各自的个性，发挥自身优势，以积极创新特色经营吸引广大顾客，进行主题经营，树立企业品牌特色，走特色发展之路。

最新统计数据显示，2012年杭州大厦营业额为59.07亿元，其中奢侈品服装类销售额为11.16亿元，在百货业不景气的2102年，杭州大厦仍居全国第三，成为我国最会赚钱的百货公司。杭州大厦成功之处在于它与其他百货公司错位品牌经营理念，走自己经营特色——走高端、走精品路线。王府井百货就针对北京市场推出了首个子品牌“hQ尚客”百货。hQ尚客品牌区别于传统王府井百货精品和大众百货定位，针对18-35岁的年轻客层，引入知名潮流品牌和年轻人钟爱的中高端日系品牌，通过市场的细分化从消费者身上挖掘更多的附加价值，已经培育了一批忠实顾客。上海东方商厦坚持“礼品化”经营特色，根据人们生活质量的提高，不断调整和提升礼品的档次以及礼品的组合。像在各种节假日推出的组合礼品、礼篮、礼袋等颇受消费者的欢迎。目前，在上海市场，“买礼品、到东方”已成为大多数消费者的一个共识。还有屈臣氏、千色店的女性用品定位、FOXT专业折扣店、运动100的运动定位、西武、美美的高档定位、太平洋的流行定位、重庆金鹰女人街的量贩式女人定位，显示着专业商场的定位已经成为百货店的主流。未来的竞争是消费心理偏好的竞争，今天谁先走出了差异化特色，谁先抢占消费者的心智，必在消费者心中占领一席之地。

（二）创新是硬道理

城市化步伐加快，新消费阶层的加入和零售业的多元化转变，百货行业进入了微增长时期，百货企业必须顺应形势，经营业态出新，营利途径创新，营销模式更新，促销手段翻新，不断寻求自身的变革和创新。

专业化百货、全业态百货、高端精品店、百货体验店、品牌折扣店，还是百货+超市模式、百货+名牌折扣店模式等经营组合式创新，百货店应根据自身实际情况进行业态改良和创新。不断调整营销模式，不断摸索既能充分发挥企业固有优势，又能迎合消费新主张，适应消费新需要的营销模式。着力打造网上购物平台，大力推进信用消费，积极倡导低碳消费，大胆尝试定购消费等新型消费方式，不断创新营销模式，以适应并满足新兴消费群体热衷网络，追求时尚，个性张扬的消费特质，促进行业健康可持续发展。无论是秒杀促销还是微博促销，这些促销创新给中国百货业带来一线生机，但无论怎么创新，都必须先分析顾客真正的、潜在的需求，促销方式上体现独特性、新颖性、时代性。让持续的创新促销，不断地刺激顾客神经，提高顾客满意度和忠诚度。

京城西部的甘家口大厦，今年就首次试水移动营销新手段，所谓“微店”，就是顾客可以通过下载客户端软件，实现在手机上“逛店”。在手机上可以挑款式，看价格，还可以查询和关注喜欢品牌的活动信息。对顾客来说，用手指头逛街很轻松，对商场来说，营销渠道从传统的报纸广告、海报延伸到了顾客手机上，既环保经济，又便捷精准。百货店创新能力就成为保证行业和企业活力，培育竞争优势，实现可持续发展的关键所在。

（三）向管理要效益

日本、韩国百货业的成功源于营销手段的不断创新和管理水平的精细化。而中国百货业在今天业绩下滑形势下更应将管理应从“粗放式管理”转为“精细化管理”。店面经理和招商采购部门合作共同执行商品管理精细化，编制商品管理手册，把季节性强、动销快的商品临时编成册，发给店面服务人员跟踪销售动态并及时分析讲解，促进销售。开展精准营销，从VIP顾客管理、管家式顾客服务到定制购物、品牌营销，行业发展正在进入精准营销时代。百货店应建立起一套相对完善的会员管理系统和一支高素质的客户代表服务队伍，实现了消费需求的精细分析和针对性更强的精准营销。实现精准服务，要以顾客为中心，依托现代信息技术手段，建立个性化的顾客沟通服务体系，对目标顾客实现点对点，一对一的有针对性的管理和服务，从每一个微小细节入手，优化服务流程，提升服务标准，增设服务项目，使消费者享受贴心，安心、放心、舒心、省心的购物体检，维护顾客关系，提升顾客价值。目前中国的百货行业进入微利时代，增长率下降明显，新的业态层出不穷。在一系列问题的背后，精细化管理是有效推动百货业转型与发展的强劲动力。

（四）把服务当作商品经营

美国诺顿公司提出的一句口号是：“百货店唯一的差别在于对待顾客的方式。”诺顿公司靠以服务顾客为核心的企业文化，他们坚持向顾客提供最佳服务宗旨毫不妥协而且几十年始终如一。从它的组织结构、办事程序以至它的员工的薪酬办法，都是紧紧围绕这种价值观，极力扩大顾客最接近的第一线员工的职权、责任与地位，并极力消除他们服务顾客的障碍，服务顾客使诺顿公司获得了极大的竞争优势。智能停车显示器、为顾客指路、找车、贴身陪购、上门打理私家衣橱、电话定购送货上门、预约告知送货时间无障碍退货、免费玉器鉴定、手机充电、WIFI全覆盖，一边购物一边网上冲浪、VIP不仅能打折，还可透支，积分连锁店通存通兑等，我国各百货店也在积极拓展用“心”服务，完善商场在销售过程中的服务细节，提高消费者购物体验的满意度，比拼顾客服务。

购物环境的改善、服务的提升，让消费者更多体验购物的乐趣，人性化、精细化的服务，会在企业与消费者之间架起一个良性互动的桥梁。为目标市场提供完善、便利的服务，是形成行业竞争力的核心要素。市场不断发展，服务永无止境。因此百货店力争做到顾客没想到的，企业要为顾客做到；顾客认为企业做不到的，企业要为顾客做到；顾客认为企业已经做好了的，企业要做得更好。百货业的发展，要靠自己，只有不断创新，特色经营，强化管理，通过个性化、人性化的服务打动顾客，方能获得持续的竞争力。