汽车制造业供应链管理优化研究

韩媛媛

(安徽商贸职业技术学院，安徽芜湖241002)

1 汽车制造业的供应链管理特征

(1)汽车供应链是最为复杂的供应链。一方面，汽车供应链的结构复杂，主要表现在汽车供应链的上游供应领域。汽车行业的零部件种类多达上万种，上游的供应商有上百家甚至上千家，数量非常庞大。供应商与制造商之间的关系非常微妙，上下游企业间并不是简单的供应与需求的关系，既有竞争，也有合作。汽车企业的供应链中往往包含许多与竞争对手共享的独立供应商，同时为了摆脱强势独立供应商的控制，汽车企业往往对同一零部件选择不同品牌的供应商，横跨数条供应链，使供应链结构错综复杂;另一方面，汽车供应链的复杂性还表现在供应链流程上。供应链流程非常长，从原材料、零部件的供应商经整车生产、组装、配送，直至送达顾客手中的全过程，涉及供应、生产、仓储、运输、配送、销售、售后等各个环节。

(2)对外包物流的整体协作性要求高。汽车供应链物流大多是外包物流，汽车整车厂往往不直接承担零部件及整车的仓储、配送等物流活动，而是交由第三方物流企业提供更专业化的物流服务。大大小小、规模各异的物流企业间的协作对于汽车制造业来说至关重要，特别是零部件物流环节。汽车企业的整车生产和装配对各零部件厂商的配套性要求非常高，需要零部件厂商的及时供应。

(3)信息技术是供应链运作不可或缺的基础。信息作为联系供应链上下游企业的纽带，在供应链中发挥着越来越重要的作用，在供应链各环节都离不开信息技术的支持。众多车企花巨资打造信息平台，引进各类物流信息技术，如条形码技术、射频技术、全球定位系统等。

(4)追求供应链的精细化管理。精细化管理是企业提升自身核心竞争力的重要手段之一。精益生产、JIT、VMI等现代化管理方法的出现正是体现了企业精细化管理的发展趋势。从当前汽车行业的实践来看，汽车整车厂的零部件库存实际上已经达到了很低的水平，而大量的库存囤积在供应商是实施VMI库存管理的结果。

2 汽车制造业供应链运营中存在的问题

(1)供应链成员企业之间仍是以竞争为主、合作为辅。供应链的运作，要求企业间建立以信任为基础的合作关系，只有加强企业间的合作，才能解决供应链运作中的一系列问题。而在实际运作当中，汽车整车厂与上下游企业依然被视为交易伙伴而不是合作伙伴。

(2)信息共享程度不够。影响供应链运作效率的主要原因是信息的不对称。上下游企业间各自有着一定的私密信息，如成本信息。这些信息被企业当成合作交易的利器时，就会造成企业间交易成本的上升，企业间的博弈也会影响企业间的合作。在以汽车整车制造商为核心的供应链上，信息化建设已成为企业发展的基础和必要条件。众多企业虽已意识到信息共享可能带来的利益，但出于信用风险和其他因素的考虑，对于需求、库存、成本等关键信息共享程度不够，降低了信息的透明度。

(3)缺乏实力雄厚的第三方物流企业。如前所述，汽车供应链对外包物流的整体协作性要求很高。但目前，我国第三方物流市场发育尚不成熟，汽车供应链物流系统庞大，很难找到一家合适的第三方物流企业来承担汽车供应链物流的全过程，或帮助汽车整车厂承担物流全过程的协调工作。这也使得汽车整车厂需要花费精力与众多的物流企业打交道，做好各环节的物流协调工作。

(4)对上游供应商的重视程度不足。随着买方市场的建立，我国企业对市场的重视程度普遍提高，汽车制造业也是如此。汽车整车生产厂往往与其下游伙伴，如经销商，保持密切关系，对经销商提供各方面的支持，以巩固和开拓市场。但对供应链上游伙伴，如原材料和零部件供应商，重视程度不够，除与一些关键部件供应商建立战略合作关系之外，对其他众多非关键部件供应商吝啬于提供必要的支持和帮助，强加于供应商的责任往往多于供应商能获得的收益，致使双方缺乏应有的信任，引起交易成本上升。

(5)缺乏真正以需求为导向的供应链系统。汽车制造商虽然注重对下游伙伴的支持，但这种合作实际上是一种推式的活动过程。汽车制造商希望通过与经销商的共同努力提高销售量。但在产品设计、生产环节上却忽视实际的市场需求。在制定生产计划时，缺乏与下游伙伴的沟通，不注意聆听市场的声音，导致生产计划与实际市场需求差异较大，生产计划实际执行过程中变动大，平准度不够。

3 汽车制造业供应链优化策略

(1)树立合作意识，构建供应链合作伙伴关系。供应链管理本质上是一种建立在合作/协作基础上的上下游企业间的集成化管理。企业应意识到只有合作才能实现企业的可持续发展，企业间不是利益冲突的零和竞争关系，而是双赢/多赢的合作伙伴关系。首先，汽车制造商自身应树立合作意识，不能一味牺牲供应商的利益，而应寻求合作，以实现供应链整体利益为目标，实现供应链整体利润最大化。其次，汽车制造商作为汽车供应链上的核心企业，应发挥主导作用，帮助协调供应链上各企业间的关系。

(2)构建信息平台，实现信息系统的集成。实现信息共享，减少甚至消除信息不对称，是实现供应链合作，提高供应链运作效率的重要途径。作为供应链上的核心企业，汽车制造商应牵头，联合上下游合作伙伴，共同构建一体化信息平台，实现需求、生产、供应信息的集成化管理，提高供应链的协作水平。加大信息化投入，进一步提高信息的透明度，加快信息流转速度是构建集成化供应链管理的必然要求。

(3)培育有潜质的第三方物流企业，发展第四方物流。汽车制造商在与第三方物流企业合作的过程中，应从现有合作伙伴中发掘、培育一批具有一定潜力和实力的物流企业，帮助其尽快成长，成为能满足汽车供应链需求的综合型物流企业，逐渐减少物流商的数量，最终实现物流一体化运作。另外，第四方物流在物流一体化运作、物流方案设计、供应链管理等方面有着独特的优点。有条件的汽车制造商应尽可能发展第四方物流，以解决现有的物流问题。

(4)注重与上游企业的多层次合作。目前，众多汽车制造商选择了与其核心部件供应商建立战略合作伙伴关系，通过共同投资、参股等方式进行深层次的研发合作。随着供应链管理的进一步深化，汽车制造商应越来越广泛地与其供应商建立不同层次的合作。从订单到信息，从技术支持到参股，从产品到研发，可以根据供应商类别和性质的不同，开展不同层次、不同层面的合作，提高供应商的积极性，实现供应链的整体目标。

(5)提高需求预测的准确度。一方面，通过构建一体化、集成化的信息平台可以减少需求信息传递过程中的扭曲现象，提高需求预测的精度;另一方面，供应链计划的制定应征询客户的意见，让下游伙伴参与到计划的制定过程，提高需求预测的准确度，减少计划的修正，保证生产、物流、供应等各环节活动平稳、有序的开展。

［1］龚雷.汽车物流成本优化模型研究［D］.武汉:武汉理工大学，2009.

［2］汪楠，王妍，张炎.装备制造业供应链管理优化［J］.沈阳大学学报:自然科学版，2011(10):32－34.

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