全成本核算对现代医院的意义和创新

○刘芸

（河北衡水哈院财务处 河北 衡水 053000）

全成本核算对现代医院的意义和创新

○刘芸

（河北衡水哈院财务处 河北 衡水 053000）

在社会主义市场经济的要求下，实行医院全成本核算是是深化卫生改革的需要，可以及时客观地反映医院成本变动状况。其次，医院实行成本核算可以促使医院加强经济核算管理，促进管理的科学化、现代化。在内部管理上，全成本核算可以增强医院员工的成本费用意识，节支降耗，降低服务成本，以较小的投入取得较大的社会效益和经济效益。本文结合现代医院中开展全成本核算的工作实际，阐释全成本核算在医院经营管理实践中表现出的重要意义和创新方法。

全成本核算 创新 医院管理

医院实行成本核算还可以促使医院走优质、高效、低耗可持续发展之路，增强医院的竞争能力，使人民群众享有质优价廉的医疗服务。医院实行成本核算能为医疗成本测算打好基础，为科学制定医疗服务价格和完善补偿机制提供科学参考依据、可以为医疗保险制度改革服务。医院实行成本核算还能为正确评价医院绩效提供信息资料。

医疗成本指在医疗经营过程中耗费的物化劳动价值（C）和劳动消耗中的必要劳动所创造的价值（V）的货币表现；也就是医院在医疗经营过程中耗费资金的总和。这是医疗成本的经济实质。我院以前的成本核算是为了奖金分配而对科室进行的成本计量，只计算部分成本，核算较片面，无法提供真实完整的全院成本情况，对提高医院的经营管理水平作用十分有限。成本核算不能仅仅为了算奖金，而应该要利用这一经济手段，提供医疗服务全方位的成本信息，通过成本分析评价和成本控制，降低医院运营成本和医疗服务成本。

医院实行全成本核算是医院经济管理工作中的一项重大改革，是提高工作效率，降低医院运行成本的重要举措。全成本核算的实效性主要体现在临床、医技科室的经济和社会效益的变化中。如何发挥全成本核算的效能，事关医院经济改革的成败。通过开展全成本核算，对医疗业务过程中的消耗和成果加以记录、计算、分析、对比，才能发现医院管理中的薄弱环节，从而采取措施，挖掘潜力，提高医院管理水平，最终实现医院管理的规范化、科学化和现代化。

医疗机构的竞争归根到底是医疗质量，服务水平和医疗费用的竞争。医疗质量促进经济效益和社会效益的提高，不可厚此薄彼：提高医疗质量，有利于医院的发展和提高整体竞争力；建立合理的内部分配体系，首要的是坚持以科室的收支节余为核算标准，体现实现效益，多劳多得，增加透明度，实行分配公开；科室要完善分配机制，进行二次分配；建立内部约束机制，强化质量，适量控制奖金总额，引导有主序竞争。

全成本核算只要能有效地在临床医技科室中得到充分运用和发挥，就有利于调动全体职工的劳动积极性，提高医院的经济管理水平，从而提高医院的综合实力，从实践的情况看来，此项工作意义重大。

医院成本目标管理是医院经营管理的重要部分，借鉴国外医院将成本管理纳入目标管理的方法，认真开展医院的成本目标管理，对于提高医院的经营管理水平和经济效益都具有重要的意义。医院决不能停留在业务收入有多少万元这个最初级的经营观点上，在某种意义上，成本比业务收入更重要，为什么业务收入基本相似的医院，但其实际的经济状况差距甚远？成本管理的好坏是其重要因素，有时甚至是决定性因素。

另外，把成本目标管理运用到医院管理中，不但可有利于降低医院成本，而且对于提高医院经济效益具有重要意义，它主要反映在以下几个方面：有利于将技术经济责任制落实到各科室，因为成本目标管理过程中，从目标的制定、分解，到目标的组织实施、考核，都与落实技术经济责任制的责、权、利密切相关，从定目标、定责任、定权利这一角度来说也是相吻合的；有利于加强医院的计划管理。为了使医院面向市场、适应市场，加强计划管理是十分重要的，围绕实现医院总目标，把成本目标管理落实到科室和个人，把医院的全面计划管理落实到实处，成本目标管理是其重要内容和措施；有利于发挥广大职工的积极、创造性。通过成本目标管理可将过去领导要求职工“做什么”和“怎么做”的被动方式，改变为把任务、目标、权限下放到各科室，并与科室利益挂钩的方式，这种鼓励科室加强自我管理的办法可激励每位职工的主人翁精神；有利于提高经济效益。医院管理以病人为中心、质量为核心、效益为根本，如果只有提高效益的要求和愿望，而缺乏实施措施，那都将是一句空话，效益不会从天上掉下来的，因此，医院管理要树立“目标—效益”统一的观念，并将此贯穿于医院管理全过程中。成本目标管理是提高医院经济效益的重要保证。有利于提高医护人员的业务素质和医疗质量。科室核算既包括医疗水平方面的技术指标，又包括医疗质量的目标管理。因此，可以督促医护人员钻研业务技术，改善服务态度，提高医护人员的业务素质，促进医疗质量的提高，为医院推进技术经济责任制提供一个适合医院经济管理的较好方法；可以使各级管理科学化。医院的成本核算综合反映医疗服务过程的劳动管理、技术管理、物资管理、设备管理。在管理过程中，各级管理层需要的数据一目了然，使得各级管理层在管理活动过程中有充足的数据来调整医疗、经营管理的方向等要素来为决策服务。

最后，全成本核算的开展，体现了财务管理职能的延伸。加强财务管理和规范会计核算是做好全成本核算的前提，而全成本核算是对财务管理的补充和完善，使财务管理延伸到经济管理的各项工作，加强了对科室的考核和成本的控制，更强化了财务管理的作用。

控制成本支出结果只是核算管理的初级阶段，而事前预测，事中控制是现代管理的高级阶段。因此我院引进了全面预算管理系统，使医院预算管理从简单的计划收入支出额，走向科学组织的对医院的经济进行预测、决策、计划、控制等一系列管理。同时为改变物流管理的薄弱，加强物资、设备的管理工作，我院将逐步完善物流管理系统、固定资产系统等，也使全成本核算的数据来源更真实可靠。

全成本核算也能满足内部分配、绩效考核的需要，为内部分配提供合理的、可靠的、全面的数据。医院如果采用绩效考核系统，与预算系统、全成本核算和物流管理系统相结合，保证医院在进行奖金分配时不仅仅只是进行简单的收支配比，而是结合预算支出、医疗质量、学科发展和成本控制等综合指标来确定分配额度。我院的绩效考核将逐步确立劳动、技术、风险和管理等生产要素按贡献进行考核的原则，将科室利益与其效益挂钩，充分调动职工增收节支的积极性，降低医院运营成本，从而保证医院的可持续发展。

做好全成本核算工作是市场经济条件下医院成本管理的核心和关键，只有对医院成本进行全面、系统、多层次的核算，才能挖掘出潜在的利润，使自身更具竞争力。同时进行全成本核算，可以深化医院内部管理，使全体成员共同进行成本控制，并建立健全成本考核指标体系，关注成本发展趋势，坚持经济效益和社会效益的高度统一，走内涵发展的道路。但是在全成本核算开展也中应注意以下几个问题。

第一，合理制定与分解成本目标

成本责任的主旨在于将医院的整体成本目标分解为不同层次的子目标分配给各责任中心，责任中心应对其可控成本负责。医院在进行全成本核算前应制定医疗目标总成本，在既定的目标总成本的框架下，再将各目标根据不同的对象进行具体的划分。横向分解：将医院目标总成本按医院服务过程分解为各部门的目标具体值，包括门诊、住院、手术、检查等；纵向分解：将部门的目标成本按预计的医院标准服务项目分解为若干具体目标成本，分别落实到各科室，再由各科室将目标分解到个人。为保证总目标的实现，可分级制定相应的对策，发动各阶层针对各自目标，挖掘潜力，降低成本。

第二，注重全成本核算过程中的控制与分析

为能及时发现全成本核算过程中存在的问题，找出应对措施，完善和提高成本管理水平。医院具体可以每周召开科室成员会议，各成员就一周来进行的成本管理工作进行意见交流，形成科室意见汇总。每月再召开部门会议，由科长代表科室发表意见，进行汇总，形成部门总体方案。每季召开由主要领导和职工代表参加的成本控制管理分析会，这样层层递进，分类汇总，形成总体意见，最后统筹研究和解决，共同制定系统性的策略。

第三，全成本核算流程需公平、透明

在全成本核算过程中，要求各项指标公开透明。各部门、各科室的成员要互相监督，发现问题，及时制止和纠正，将各项指标落到实处。医院内部可以设立“成本监控中心”，不定期委派专门人员进行检查、核实，将检查的结果形成书面文字并形成意见说明，定期公布于医院的网站上，便于医院全体成员及时了解内部动态，形成良好的成本管理环境。

第四，正确处理好经济效益与社会效益的关系

医院应努力权衡两者之间的关系，以追求社会效益为最高准则，经济效益必须服从社会效益。在进行全成本核算时，既要防止单纯的追求经济效益而不顾社会效益，也要防止为追求社会效益而不顾经济效益，应通过优化管理，使社会效益和经济效益达到最佳状态。

目前医院越来越趋于市场化，竞争也到了“白热化”程度，因此我院只有积极推进医院全成本核算，把成本控制在最低水平，通过全成本核算促进医院改革，及时发现并纠正成本费用中存在的问题，真正提高医院的综合实力和市场竞争力，才能抵御市场经济的风险，树立地区名牌，形成区域优势，真正把医院的事业做大做强，使之在激烈的市场竞争中立于不败之地。

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